領導調節聚焦行為對越軌創新的影響
——創新資源結構性緊張和創造力的聯合調節作用

， 嘉昂，

(1.東華大學 旭日工商管理學院,上海 200051; 2.上海市科學學研究所,上海 200235)

1 引言

一直以來，創新都是企業發展最重要的引擎，然而創新更多地是自上而下的管理產物，還是基于組織氛圍和員工創造力的自然涌現？上世紀80年代科技革命和產業變革以來，企業越來越多地在創新管理上面臨自主性與規范性的管理悖論，當研發團隊的創新方案因種種因素被管理者否決時，團隊或個體仍然有可能實施相關的創新實踐。Charalampos[1]將員工違背管理者下達停止創新研究指令，仍然在等待過渡階段發揮主觀能動性，實施創新活動的行為稱為創造性越軌。

事實上，創新活動和職場越軌有著潛在的密切而有趣的關聯，歷史上越軌創新為企業創造過許多偉大的產品。龐蒂克，北美第一輛中置發動機商用汽車，是在汽車設計師違背管理人員下達的停止構建原型等三項命令后誕生的；最終用于惠普一半以上產品的大型靜電顯示器是由一名工程師在違背高管下達放棄項目命令后開發成功的；被3M譽為其歷史上最為重要的流程創新產品之一的膠帶分切機是由一名內部工程師發明的，該工程師當初沒有理會上司對其下達若不停止研發就被解雇的命令；還有LED，這一開創了價值數十億美元的照明技術，是由日亞化學的一名科學家發明的，該科學家不斷違背首席執行官下達的即刻停止研發的命令[1,2]。此外，Google的20%時間模式直接孕育了AdSense、Gmail、Google News和Google Talk等多個明星項目，其中AdSense更是曾經貢獻了Google每年25%的營收。就連微信，它作為全球最成功的互聯網產品之一也不是騰訊規劃和管理的結果。

現有研究認為，在完全遵從屬于一種基本價值觀的工作環境中，創造的可能性較低[2,3]，而在對越軌行為表現出一定程度寬容的環境中，創造性則較高[4]。然而以越軌創新為代表的非體系內創新的形成機制是怎樣的，當前還鮮有相關研究。本研究擬基于聚焦調節理論，探究不同類型的領導風格對于員工越軌創新的作用機制，從而豐富越軌創新的理論體系。

2 理論假設

2.1 領導調節聚焦行為與越軌創新

領導調節聚焦行為是基于調節焦點理論發展而來的領導風格，其中領導促進型聚焦行為是指領導在與員工互動時所傳遞出促進型調節焦點傾向的行為表現；而領導防御型聚焦行為是指領導在與員工互動時傳遞出防御型調節焦點傾向的行為表現。Higgins[5]認為，領導促進型焦點行為源自管理者強烈的內在理想、“獲得—無獲得”情境構成以及成長需求，因而此類管理者更關心成績和愿望，他們對是否能獲得獎勵更敏感，并在實現個體目標過程中采取促進型目標實現策略，從而在解決問題的過程中顯得更富創造性，面對風險時表現得更加積極，他們通過創新的方法來持續尋求工作上的改良，但極少關注于對組織常規程序的遵從以及對錯誤的避免，并通過行為示范、語言框架以及反饋行為向員工示范、引導、默認和強化通過創新獲得競爭優勢的行為模式。相反，防御型調節聚焦管理者在工作行為上關注對組織程序和規則的遵從，即使這種規則的打破是合情合理，或者這種規則的打破是獲得工作成功的必然條件[6]，他們仍然遵循內心“損失-無損失”的情境，盡量規避“不必要”的創新活動所帶來的風險，以避免來自上層的批評。因此，員工越是感知到管理者對自身的創新期待，越會嘗試實踐創新活動，甚至效仿促進型調節焦點管理者擱置規則和程序從事越軌創新，他們更愿意將認知資源運用到創新思維活動中，實現自身的創造潛能；反之，當防御型調節焦點管理者表現出對創新風險的保守態度，員工會認為創新并不重要，或與他們工作相關性不高，從而違反組織規制實施創新活動的可能性較小。基于此，提出如下假設：

H1領導調節聚焦行為影響員工越軌創新。

H1a領導促進型聚焦行為正向影響員工越軌創新。

H1b領導防御型聚焦行為負向影響員工越軌創新。

2.2 領導調節聚焦行為與心理授權

Spreitzer[7]認為心理授權是一種過程或心理狀態，表現為反映員工個體在自我效能、影響力、工作意義和工作自主性四個方面，對其工作角色定位的認知。尚玉釩和李磊[6]發現領導促進型聚焦行為往往傾向于強調未來的理想目標和愿景，從而喚起員工強烈的理想，激發員工的成長需要，并常常使用積極反饋向員工傳達認可、鼓舞與激勵的信號，促使員工內化組織目標，從而使員工充分認知工作的意義，不斷提升自我效能感，進而在工作中提升自我影響力和工作自主性。

而防御型調節聚焦管理者往往對風險與懲罰更為敏感，他們會采取防御型目標實現策略，其行為傾向于喚起員工強烈的義務，激發員工的安全需要，強調績效結果對員工責任、義務以及自我保障等方面的影響[6]，并常常使用批評等消極反饋向員工傳達自省、安全、保守的防御型信號，從而使員工懷疑工作的意義，弱化自我效能感，進而影響個體的自我影響力和工作自主性。基于此，提出如下假設：

H2領導調節聚焦行為影響員工心理授權。

H2a領導促進型聚焦行為正向影響員工心理授權。

H2b領導防御型聚焦行為負向影響員工心理授權。

2.3 心理授權與越軌創新

凌俐和陸昌勤[8]認為心理授權是員工個體內心體驗的綜合體，對于組織來講它屬于內在激勵，是一種改變員工內在信念的過程，它與員工親組織行為有著密切的聯系。具體而言，首先心理授權的工作意義維度能夠喚起員工對于個體價值的認知，激發其對于工作的興趣和熱情[9]，這成為員工愿意一定程度違背組織規范進行越軌創新的認知基礎。其次，自我效能是指員工對自身工作能力的知覺和評價[8]，故自我效能水平較高的員工往往對自身表現出更強的信心，進而在工作中表現出更多的創新動機[10]。再次，工作影響力表明員工更有渠道和能力通過多元化方式獲取其進行越軌創新的資源，從而具備更好的創新實踐保障條件。最后，工作自主性是員工基礎心理認知后的情緒表達和初步行為態度的體現。總而言之，員工感知到的心理授權會導致積極的而非消極工作角色導向，這一心理認知和導向促使員工會盡力為了自我價值的實現而進行組織規則外的創新活動[11]。基于此，提出如下假設：

H3心理授權正向影響員工越軌創新。

2.4 心理授權的中介作用

社會認知理論認為組織環境、個體認知和員工行為三者是交互作用的，因而員工越軌創新的形成機制本質上是由個體心理動機傳導機制所決定的。領導風格是構成組織環境最重要的因素之一，領導風格決定了組織文化，并通過員工與員工、員工與領導、員工與組織的互動來傳導個體行為導向，進而啟動自我價值評估和自我決定認知，最終形成行為動機并作用于員工行為之上。具體而言，領導促進型聚焦行為傳達了管理者對于創新行為承擔風險，積極推動的態度，特別是強調了管理者與員工就創新活動的良性互動關系，從而營造了較好的組織創新氛圍，同時也對員工個體傳達了實現創新績效的任務壓力。這一促進型的領導風格形成了員工個體積極的心理認知，強化了個體感知到的心理授權，形成了創新實踐的行為動機，最終促使員工越軌創新行為的實踐。相反，領導防御型聚焦行為傳達了管理者對于創新行為患得患失的保守心態，這種消極規避的態度也反映在管理者對于員工自我評價與認知的刻意矮化，消弱了個體感知到的心理授權，從而使其失去實施創新實踐的自信和價值歸因。基于此，提出如下假設：

H4心理授權在領導調節聚焦行為和員工越軌創新之間起到中介作用。

H4a心理授權在領導促進型聚焦行為和員工越軌創新之間起到中介作用。

H4b心理授權在領導防御型聚焦行為和員工越軌創新之間起到中介作用。

2.5 創新資源結構性緊張和員工創造力的聯合調節作用

(1)創新資源結構性緊張的權變影響

創新資源結構性緊張指的是組織為創新活動提供的資源不足以支持所有擬實施的創新項目。Charalampos[1]認為當組織系統性地開放和鼓勵創新活動，但由于創新資源限制而不得不終止部分員工的創新嘗試時，員工實施越軌創新行為的可能性更大。Cohen[12]也認為當組織系統性地開放或關閉員工追求其獲得規定目標所需資源的正當渠道時，其越軌的可能性較大。可見，在創新資源結構性緊張時，管理者要求員工停止創意實施的概率有可能上升，在這種情況下由于組織整體上是鼓勵創新的，所以員工追求創意動機的發生概率也有可能提高。領導促進型/防御型聚焦行為為組織提供了積極或保守的創新氛圍，當員工內化了創新這一組織目標時，創新氛圍對于員工越軌創新的影響作用受到組織創新資源結構性緊張這一變量的調節。基于此，提出如下假設：

H5創新資源結構性緊張在領導調節聚焦行為與員工越軌創新之間起到調節作用。

H5a創新資源結構性緊張在領導促進型聚焦行為與員工越軌創新之間起到調節作用。

H5b創新資源結構性緊張在領導防御型聚焦行為與員工越軌創新之間起到調節作用。

(2)員工創造力的權變影響

創造力是指員工在工作中產生與產品、服務、流程相關的新奇且有用的想法或觀點。Criscuolo等[13]認為需要通過越軌方式來實現的創新主張，往往具有邊緣性、超前性和高難度性。而Goncalo等[14]認為創造力水平較高的員工在知識獲取、吸收和運用上能力更強，從而有助于其在這些新興領域實施研發，并取得進展。此外，越軌創新并未獲得組織的正式許可，有的越軌創新活動甚至受到管理者的反對，因此個體很難從正規渠道直接獲取組織創新所需的資源。而創造力水平較高的員工個體所集聚的創新資源往往較多，而且其有能力通過其他多元化渠道進一步獲取創新資源，并在相對有限的資源水平下實現創新目標[15]。基于此，提出如下假設：

H6員工創造力在領導調節聚焦行為與員工越軌創新之間起到調節作用。

H6a員工創造力在領導促進型聚焦行為與員工越軌創新之間起到調節作用。

H6b員工創造力在領導防御型聚焦行為與員工越軌創新之間起到調節作用。

(3)創新資源結構性緊張和員工創造力的聯合影響

個體—情景理論也指出，組織情景特征、個體特質與員工行為有著密切的聯系，它往往能解釋員工特定行為的大部分變異[16]。從現實看，創新資源結構性緊張與員工創造力分別是組織情境和行為個體稟賦的重要構成，在領導調節聚焦行為與員工越軌創新作用機制中，既需要創新資源結構性緊張所形成的員工越軌創新組織環境的調節作用，也需要員工創造力所帶來的實施越軌創新的能力保障及其積極結果的合理預期。基于此，提出如下假設：

H7創新資源結構性緊張和員工創造力在領導調節聚焦行為與越軌創新之間起到聯合調節作用。

H7a創新資源結構性緊張和員工創造力在領導促進型聚焦行為與越軌創新之間起到聯合調節作用。

H7b創新資源結構性緊張和員工創造力在領導防御型聚焦行為與越軌創新之間起到聯合調節作用。

圖1 本研究實證模型

3 研究設計

3.1 樣本選擇與數據來源

本研究的數據通過問卷調查法獲取，問卷采取現場發放、現場回收方式完成，調研時間為2017年2月至2017年4月，調查對象為有著長期合作關系的上海通用汽車、中國移動、百度、攜程等8家科技型企業。本研究共向56位上司和578位直接下屬分別發放《上司調查問卷》和《下屬調查問卷》，并進行編號配對。最終，51位團隊領導和483位員工參與問卷調研，其問卷回收率分別為91.07%和83.85%，剔除無效問卷，配對成功的上司-下屬配對樣本470份。其中上司樣本中74.50%為男性，25.50%為女性，下屬樣本中57.46%為男性，42.54%為女性；大多受訪者具有本科以上學歷(91.59%)；年齡主要分布在25～46歲，工作年限集中在3～5年；單位性質中國有企業107人(22.76%)，合資或外資企業154人(32.77%)，民營企業209人(44.47%)。

3.2 變量測量

本研究所涉及變量的測量題項均采用李克特5點計分法，從“1完全不符合”到“5完全符合”。領導調節聚焦行為采用尚玉釩和李磊[6]開發的經調整后得到的量表。其中領導促進型聚焦行為量表包括9個條目，克倫巴赫α值為0.932；領導防御型聚焦行為量表包括4個條目，克倫巴赫α值為0.910。心理授權采用Spreitzer[7]所采納的量表，該量表包括12個條目，克倫巴赫α值為0.908。員工越軌創新采用Criscuolo等[13]開發的量表，該量表包括4個條目，克倫巴赫α值為0.840。創新資源結構性緊張是以Wiklund和Shepherd[17]量表為基礎，根據本研究情境進行調整后得到的，該量表包括3個條目，克倫巴赫α值為0.919。員工創造力采用 Farmer等[18]所采納的量表，改編自Tierney等[19]開發的量表，包括3個條目，克倫巴赫α值為0.894。故上述6個變量量表的信度符合要求。

4 研究結果

4.1 變量區分效度的驗證性因子分析

在理論假設檢驗前，先運用 AMOS 22.0軟件對領導促進型聚焦行為、領導防御型聚焦行為、心理授權、越軌創新、創新資源結構性緊張、員工創造力6個變量進行了驗證性因子分析。結果顯示，六因子模型(χ2/df=1824，RMSEA=0.056，CFI=0.938，TLI=0.929，IFI=0.932)比其他嵌套模型的擬合效果都要好。這表明，本研究的6個變量之間具備良好的區分效度，可以進行下一步的分析。

4.2 描述性統計分析

樣本的描述性統計及相關分析表明: 領導促進型聚焦行為與心理授權(r=0.326，p<0.001)、越軌創新(r=0.207，p<0.001)均顯著正相關，領導防御型聚焦行為與心理授權(r=-0.365，p<0.001)、越軌創新(r=-0.449，p<0.001)均顯著負相關，心理授權與越軌創新(r= 0.451，p<0.001)均顯著正相關，為假設驗證提供了初步證據。

4.3 假設驗證

4.3.1 直接作用

多元線性回歸分析結果顯示，在控制了員工的性別、年齡、教育程度、工作年限的情況下，領導促進型聚焦行為與心理授權(β=0.350，p<0.001)、越軌創新(β=0.267，p<0.001)顯著正相關; 領導防御型聚焦行為與心理授權(β=-0.307，p<0.001)、越軌創新(β=-0.333，p<0.001)顯著負相關；心理授權與越軌創新(β=0.267，p<0.001)顯著正相關。假設1、假設2和假設3獲得支持。

4.3.2 心理授權的中介作用

由表1可知，領導促進型聚焦行為對越軌創新(β=0.267，p<0.001)和心理授權(β=0.350，p<0.001)有顯著影響，領導防御型聚焦行為對越軌創新(β=-0.333，p<0.001)和心理授權(β=-0.307，p<0.001)有顯著影響，心理授權與越軌創新(β=0.267，p<0.001)也顯著相關。在加入中介變量心理授權之后，領導促進型聚焦行為對越軌創新影響系數變小，顯著性變弱(β=0.166，p<0.01)，領導防御型聚焦行為對越軌創新影響系數變小，顯著性變弱(β=-0.276，p<0.01)，且心理授權對越軌創新具有顯著的正向影響(β=0.267，p<0.001)。故心理授權在領導促進型/防御型聚焦行為與越軌創新之間分別起著部分中介作用，假設4得到支持。

表1 心理授權中介作用的回歸分析

4.3.3 創新資源結構性緊張和創造力的聯合調節作用

由表2模型5的回歸結果可見，創新資源結構性緊張、員工創造力對領導促進型聚焦行為和越軌創新的關系存在顯著的正向調節作用(β=0.121，p<0.01;β=0.169，p<0.01)，假設5a和假設6a得到支持。模型6的回歸分析結果顯示，領導促進型聚焦行為、創新資源結構性緊張和員工創造力存在顯著的三重交互作用(β=0.082，p<0.001)。圖2表明了這種三重交互作用的影響模式，本文根據創新資源結構性緊張和員工創造力的均值加減一個標準差分為四組樣本，描繪了不同的創新資源結構性緊張以及員工創造力水平下，領導促進型聚焦行為和越軌創新關系中的差別。當創新資源結構性緊張和員工創造力水平都高時，領導促進型聚焦行為對越軌創新具有更顯著的正向激勵作用，假設7a得到支持。

同理，由表2模型8的回歸結果可見，員工創造力對領導防御型聚焦行為和越軌創新的關系存在調節作用(β=0.038，p<0.05)，假設6b得到支持，而領導防御型聚焦行為和創新資源結構性緊張不存在交互作用(β=-0.055，p>0.05)，假設5b未得到支持。模型9的回歸分析結果顯示，領導防御型聚焦行為、創新資源結構性緊張和員工創造力不存在顯著的三重交互作用(β=0.047，p>0.05)，假設7b未得到支持。

表2 創新資源結構性緊張和員工創造力聯合調節作用的回歸分析

圖2 創新資源結構性緊張和創造力的聯合調節作用

5 結論與討論

5.1 研究結論

本研究在已有研究的基礎上，基于調節聚焦理論探究了員工越軌創新影響因素和形成機制，研究表明：(1)領導促進型聚焦行為正向影響員工越軌創新，領導防御型聚焦行為負向影響員工越軌創新。(2)領導促進型聚焦行為正向影響員工感知到的心理授權，領導防御型聚焦行為負向影響員工感知到的心理授權，并且證實了心理授權在領導促進型/防御型聚焦行為與越軌創新之間的中介作用。(3)在領導促進型聚焦行為與員工越軌創新之間，創新資源結構性緊張和員工創造力分別起到調節作用，且創新資源結構性緊張和員工創造力的聯合調節作用得到證實。(4)在領導防御型聚焦行為與員工越軌創新之間，員工創造力的調節作用得到證實。但創新資源結構性緊張的調節作用，及其和員工創造力的聯合調節作用未得到證實。

對于部分未被證實的聯合調節效應，印證了領導風格對于員工創新行為影響的重要性。在一個風格保守，凡事講究風險和損失的領導管理下，即使團隊成員具備較強的創造力也很難擺脫來自領導風格和團隊氛圍的潛在影響。當團隊一旦出現創新資源結構性緊張的情況，反而讓整個團隊找到心安理得拒絕創新的理由，很難想象員工在一個風險厭惡的保守團隊內會為了創新而違背規制。所以，創新資源結構性緊張和員工創造力未能聯合調節領導防御型聚焦行為對于越軌創新的負面影響。

現有研究鮮有針對員工越軌創新影響因素和形成機制進行研究，本研究引入組織情境和個體特質變量，建立了一個以領導風格—心理動機—員工行為為主脈絡的理論模型。該模型明確了領導調節聚焦行為對于員工越軌創新的作用機制，并且發現了創新資源結構性緊張和員工創造力的聯合調節作用，共同決定了領導調節聚焦行為對于員工越軌創新的影響。本研究模型和實證結論為深入理解員工越軌創新行為的形成機制提供了合理的解釋框架，深化了員工越軌創新的理論研究。

5.2 研究啟示

首先，領導風格對于組織創新氛圍的塑造是首要因素，通過領導的創新意愿和積極行為影響員工個體的行為導向和反饋預期，這是企業創新管理重要的方式。如果組織環境能有效鼓勵其成員為實現個體目標而努力的話，則組織目標就更有可能達成[20]。因此，管理者應當采用多元化方式干預員工創新導向，比如通過首席執行官和高級管理人員公開演講的正式交流方式，明確闡述鼓勵創新導向，通過集體故事、創新楷模和其他組織內部實踐促進創新文化的形成。此外，組織還可將創新設定為考核指標，要求員工實現既定的創新目標等措施來激發員工的創造性。

其次，心理動機是員工個體行為最重要的內生因素。管理者應基于情緒事件理論創造積極的情緒事件和氛圍，促使形成正面的員工行為反饋，并且根據調節聚焦理論在組織內部推行消極情緒疏導和積極情緒培育，促使員工對于創新活動形成促進型的調節聚焦。具體而言，管理者要積極實踐創新活動，成為創新風險的積極承擔者，進而培育良好的創新氛圍，引導員工形成促進型聚焦行為。此外，管理者在管理風格上應體現更大程度的開放性，即要通過積極的行為示范、語言框架和情緒反饋，給予員工創新行為以最大程度的鼓勵，讓其對自身的工作能力和個體特質產生積極認知，逐步培養員工來自組織的心理授權感，讓其更為自信于創新實踐[21]。

其三，創新資源結構性緊張對組織創新帶來不確定性。Charalampos[1]認為，當創新型組織出現資源結構性緊張時，更有可能發生越軌創新。然而，組織無法預測追求創新是否會導致正面結果，這為組織管理引入了高度不確定性。特別是由于資源結構性緊張造成管理者不得不停止某些創新嘗試時，我們很難判斷這一命令是否是最佳決策；同樣，容忍越軌創新也會凸顯越軌和創新這兩大要素所形成的不確定性。但是，管理者不能因為創新資源結構性緊張就刻意地削弱組織內部的創新動機，這會損害組織整體為提高創新能力所做的努力。同樣，管理者也不應擔心越軌創新帶來的不確定性而嚴格執行組織規范，這可能導致造成員工對于創新恐懼癥以及形式主義的氛圍，即員工嚴格遵從規范，但卻逐漸降低自身的創造性抱負[3,20,22]。相反，越軌創新讓缺乏正當創新途徑的員工能夠以非官方的方式追求創新夢想[23,24]，同時能讓組織以非正式的方式試驗眾多新創想，其中部分新的創想可能帶來創造性的產品。因此，在不會觸發極度混亂的越軌創新的前提下，管理者可以容忍一定程度的越軌創新，這樣能讓組織保持較高水平的創新動機。

最后，鑒于越軌創新對于企業管理潛在的風險，管理者一方面要保留非正式創新給組織帶來的活力，另一方面應當積極引導，通過多元化渠道來保護、疏導和滿足員工的創新需求。Erickson[25]認為員工越軌行為通常可以改變社會環境中的規范邊界，但它無法推翻所違背的規范本身，因為越軌行為并未提供一個更好的備選方案。就越軌創新而言，它在一定程度上緩解了組織固有的資源緊張情勢，但并未在根本上改變創新資源結構性問題。針對上述情況，通用電氣、西門子、保潔等科技型企業開始嘗試構建企業化眾創空間。這類平臺由企業一次性投入，供企業內部員工和產業鏈上下游企業的創新團隊從事創新活動，相關具備市場潛力的創新產品和技術可由母公司優先投資或收購。這一模式對于創新需求旺盛的企業而言，既保護了內部創新需求，又整合了外部創新資源，一定程度上緩解了組織資源結構性緊張的問題。因此，管理者可以嘗試構建開放式的公共創新平臺，集聚行業內的創新資源，引導組織內部的創新需求得到合理有效的滿足。

5.3 局限性及未來研究方向

由于本研究所涉及的越軌創新相對較為敏感，樣本對相關調研容易出現抵觸情緒，從而在客觀上影響了配對數據的可得性和有效性。在整個數據收集的過程中，我們盡可能為被試者創造私密，寬松的答題氛圍，從而使其在具備安全感知的情況下填寫問卷。但即便如此，仍無法排除社會贊許性對樣本的負面影響，相關數據的代表性還有待于更多的實證研究來檢驗。此外，受到研究成本的限制，本研究采用橫截面的研究設計，該方法對于揭示變量間的因果關系及其作用機制與縱向研究的方法相比略顯不足。

在未來研究中，可進一步考慮選用現場研究和情境模擬相結合的方式來獲取數據，從而更好地保證研究數據的有效性，增強研究結論的可靠度。