推進財務共享服務 深化財務管理轉型

郭云云

摘要：本文結合中石化銷售企業實施財務共享的情況，剖析集團企業財務共享中心與被服務企業的融合，找出實施財務共享的優缺點，推進財務共享服務，加快被服務企業由財務核算轉型財務管理速度，從而使企業集團財務核算更規范，風險防控更到位，企業經營質量更高、更強、更穩，充分體現集團化管理優勢，實現企業價值最大化。

關鍵詞：推進;財務共享;深化;財務管理

財務共享服務是在公司國際化、信息化發展和經營規模高速增長的背景下，企業管理和控制活動的創新，通過對集團內部有關業務流程進行分析和評估，分離出一部分日常的、共性的、重復性的、可標準化的事務性活動，由集團內部專門機構，即：共享服務中心，進行統一、標準、快速的處理，實現集團相關部門職能轉變，促進集團內部業務流程的簡化、優化及標準的統一，進而提高公司整體運行效率和效益。共享服務提供了一個全新視角和一種全新關系，即：以服務為導向，以共享的模式，以標準化業務流程為基礎，以工廠化模式運營，向集團內部單位提供高質量、高效率和低成本的專業化服務;與被服務企業建立責任共擔、資源共享的服務與被服務關系。

一、財務共享服務與傳統會計集中式管理的本質區別

（一）財務共享核算標準統一

財務共享中心由統一的管理團隊管理，采用相同的標準作業流程，廢除冗余的步驟和流程，按照統一規范的會計準則和集團標準對所有被服務企業進行會計核算和管理，避免了原各分公司核算不統一、單據要求不統一等弊端，有效的防止企業財務與高層的舞弊行為，提高集團公司管控能力。

（二）財務共享獨立性強

因為獨立性強，在會計基礎方面，能統一政策，統一核算口徑，保證第三方獨立核算，確保財務核算規范，數據準確可靠。在風險點控制上，關注全業務流程的效率提升，關注流程風險點，對企業不規范單據和不規范業務及時提出異議，對不符合會計準則要求和不符合業務真實性的單據及業務及時退單，確保會計核算的真實性、完整性、規范性，減少了企業自行核算的非規范操作行為，降低了非規范操作帶來的稅務風險、資金風險、法律風險等。

（三）財務共享服務體系更專業

財務共享中心人員結構更加優化，根據業務大類將財務共享中心分為多個部，比如應付部、應收部、資金部、檔案部等。各部的財務人員再根據細分的業務進行賬務處理。由于流程的規范統一、系統的信息化、業務處理的精益化，使得財務共享中心服務增值能力強，專業化服務強，提高了會計服務質量。

（四）財務共享服務規模化

財務共享中心一般是集團公司發展擴張后建立的，為整個集團進行會計核算和會計報告，有完整的信息化管理系統，隨著集團業務的不斷發展，財務共享中心的服務規模也不斷擴大，但各服務線條的業務處理流程是一致的，從而降低了核算成本，提升了集團整體財務管理效率。

二、財務共享服務給被服務企業帶來的變化

大量的重復的會計核算交由財務共享中心后，被服務企業從核算工作中釋放一部分人員，轉向企業風險識別、風險管控、財務決策等職能，管理延伸至企業日常經營，通過財務指標和非財務指標的平衡，從而使財務管理與企業經營有機融合，更好的服務企業經營，為企業創造更大的效益。

（一）財務管理與企業經營不斷融合

被服務企業會計人員原先在幕后從事成本、費用、資金、資產、往來等核算，對企業具體經營業務了解較少，不能根據具體經營進行會計分析和報告。因為缺少與經營溝通協調，在制定相關制度時，可能會偏離企業經營實際。實施共享服務后，企業財務職能轉向以財務控制和決策分析支持為主，與企業經營融合，監督、管理、服務于經營，促進經營更好的發展。

（二）風險管控能力不斷提高

一是財務共享中心統一核算后，加強了對被服務企業基礎單據和業務真實性的監控，企業初審后，共享服務中心再次審核，幫助企業堵塞管理漏洞，更好的防范企業風險。

二是被服務企業將財務管理觸角延伸至日常經營管理，通過監控平臺對銷售數據核實分析、對資金繳存比對勾稽，加大網點現場檢查頻率，加強對企業經營的風險管控和風險排查，做好“事前、事中、事后”的全過程控制，做到“防住風險、控住事故、保住安全”。

（三）財務決策能力不斷加強

財務共享提升企業決策支持能力，共享服務逐步完善后，會細化和豐富核算內容，要求企業業務處理的時效性和單據提交的及時性，提高財務信息的反饋，通過搭建信息化平臺和數據庫，動態跟蹤數據變化，為企業發展和經營決策提供有力支持。

（四）資源配置不斷優化

實行共享服務后，憑證數據集成化、電子化，紙質單據逐步減少，費用處理、借款處理、往來清賬、租賃模塊、主數據管理等不斷優化，集團數據資源集成共享，大大提高工作效率，降低企業成本。

三、推進財務共享服務和深化財務管理的建議及思考

共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創新。在財務領域，它是基于統一的財務共享服務平臺、ERP系統、統一的會計核算方法和會計制度、操作流程等來實現的。建立初期，存在與被服務企業的溝通融合問題，存在站在各自角度考慮企業利益問題，但最終會和諧統一，共同為集團發展增磚添瓦。

（一）加強共享中心與被服務企業間的溝通協調

實施財務共享服務是要為企業提供良好的財務內部環境，在財務管理權限上合理分工。在實行共享服務初期，共享服務中心和被服務企業會存在業務處理意見不一致等方面的問題，耽誤了業務處理時效。財務共享中心核算會嚴格按照會計準則和集團核算要求進行，比如憑證附件的要求、費用列支科目的要求、資金付款賬戶要求等，可能集團公司要求對外付款采用集團財務公司賬戶付款，但外部企業有的需用支票，這樣就限制了被服務企業與外部企業的溝通協調。再加之服務初期，新的信息系統功能不穩定，也給雙方帶來諸多麻煩。中石化山東石油分公司就是在很長一段時間內，經過共享業務不斷深入，不斷發現問題，不斷和共享中心溝通協調，最終使流程更順暢，服務更到位，人員更釋放。因此一是被服務企業要逐步適應，做好與外部單位的協調，業務處理逐步規范;二是集團通過系統或制度化建設引入高效的財務跟蹤和監控機制，對經營企業充分授權，適當釋放下屬公司的日常管理權限，提高經營靈活性;三是通過服務的不斷深入，發現問題，解決問題，理順暢通業務流程，促進集團財務水平不斷提高。

（二）轉換財務角色，提高財務人員業務素質和水平

實行共享服務后，企業逐步會對原有的財務人員結構進行調整，進行角色轉換。對于原先在一線工作的從事財務基礎工作的，在單據審核、會計核算、憑證錄入、收款付款等方面有經驗的，可通過培訓，到財務共享中心從事財務會計工作，為共享中心培養人才。對于在被服務企業有經營經驗的財務人員，可以通過深入企業經營，協助企業進行指標對標、風險管理、激勵評價等服務企業，更好的促進企業發展。對于層次較高的優秀的財務人員，懂財務實務又懂戰略規劃的，可作為戰略人才培養，進入集團較高層次進行財務管理，對整個集團業務深入研究。財務人員在角色轉換過程中，都需要重新學習新的業務知識，做到主動適應，積極挑戰。

角色轉變過程中需注意事項：一是原有財務管理組織架構、人員安排、操作流程、財務制度等方面都需要進行調整，原有組織和流程中某些角色和職能都將發生變化，且不可避免地會觸及原有內部利益格局和權責的分配，需正確處理和準確部署。二是培訓到位，“工欲善其事，必先利其器”。應建立定期培訓機制，財務人員不應只培訓財務知識，培訓范圍應涵蓋生產、銷售等各個環節，財務共享后培養一批管理型財務人員，使財務人員向復合型人才轉變。三是工作主動，主動了解企業經營，全程參與，觸角延伸至一線經營，從財務管理角度提出建設性意見，促進企業經營有序發展。

（三）深入日常經營，做企業管理的護航者

財務人員轉型后，尤其是財務核算交由財務共享中心的被服務企業，財務人員要深入經營現場，熟知各銷售業務流程和操作，只有熟悉了，吃透了，才能結合財務知識，發現日常經營的風險、漏洞、缺陷，發現問題是前提，重要的還得找出解決問題、規避問題的方法，切實防范企業資金風險、發票風險、資產風險、費用列支不規范等風險，通過財務層面，結合內部控制，制定完善的企業管理制度，堵塞管理漏洞，為企業經營保駕護航。

在此環節中，首先要建立企業風險防控體系，做好風險籌劃、風險識別、風險規避、風險轉移，構建“制度健全、運行高效、效益最優”的全面風險管理體系，切實落實內部控制點覆蓋企業各種風險。其次利用財務優勢，將財務風險點鑲嵌于其他經營業務控制點中，強化業務、財務融合。最后加強內部審計管理，定期開展內部控制審計，審計部門與企業管理部門不斷完善內部風險控制體系，保障企業經營有序開展。

（四）搭建共享服務和被服務企業的信息系統平臺

財務信息系統是實現共享服務順暢的基礎和保障。因此，系統平臺的統一搭建和整合是實現共享服務的第一步。建立一個好的平臺很重要，在實行初期，隨著各種業務在處理中發現的問題，及時更新和維護系統，加快系統完善步伐，保證系統更新后企業提交申請更方便、更快捷。 目前，財務共享服務采集、企業大量信息數據的處理等智能化程度越來越高，在高速發展的信息化時代，通過人機交互，對信息數據進行整理、挖掘、分析，充分發揮計算機在業務執行過程、數據處理過程、決策過程的感知力，將財務會計向高端轉型，實現財務信息的精益管理，提高集團公司工作效率，降低服務成本。

（五）實現數據共享，提高工作效率，優化企業管理

共享企業集團內部各類可以公開的數據，共享服務中心財務核算等數據共享給被服務企業，集團各銷售類信息共享給分子公司，被服務企業通過對這部分數據深度分析加工，與企業經營有機結合，及時將信息推送給企業管理層，企業管理層根據分析報告，結合市場情況，準確進行企業管理決策，實現財務數據和企業經營數據的同步，為企業經營保駕護航提供有力保證。

（六）會計檔案電子化管理，真正實現會計檔案無紙化

共享服務后，若被服務企業的會計憑證等檔案都存放共享服務中心，海量的憑證及原始附件集中，共享中心檔案部工作強度大，管理難度大，為了分解共享服務中心檔案管理壓力，有的直接將會計檔案放于被服務企業管理。隨著社會無紙化的不斷推進，發票實現了電子發票，集團企業的自制原始單據完全可以實現電子化，各類審批單據可通過企業間信息系統共享實現無縫傳遞，共享服務中心通過對電子單據的審核進行會計核算。電子單據實現后，減輕被服務企業單據上傳、單據傳遞的工作量，減輕共享服務中心檔案紙質單據管理壓力，并且電子單據比紙質原始單據更清晰、更容易查找，實現電子化管理后，節約辦公成本，節約人工成本，真正實現降本增效。

四、總結

推行財務共享服務中心，涉及到管控模式的改變、流程的改變、需要信息系統支撐的程度改變，甚至小到個人工作方法的改變。財務共享服務中心的建設意味著財務管理的巨大轉型，涉及到原有管理模式、業務流程、工作習慣的優化，是一項系統工程。財務共享服務中心項目建設中要結合企業實際，分步驟進行項目建設，分階段輸出結果，先固化再優化、最終達到精益求精。

參考文獻：

[1]唐勇.財務共享服務下傳統財務人員的轉型[J].財會月刊，2015.

[2]吳曉霞，李紹君.基于智能時代的財務共享服務構建[J].中國管理信息化，2018.11.