全面預算管理相關問題研究

楊曉彤

一、引言

全面預算管理被許多國內外企業(yè)實踐證明了是現代企業(yè)管理有效的內部控制方法之一，對企業(yè)實現長遠戰(zhàn)略計劃，提高綜合競爭力，適應激烈競爭市場起到了巨大促進作用。這一理論引進我國十多年的時間里，在很多國有大中型企業(yè)得到了不錯的應用。目前，很多公司已經初步建立了全面資金預算管理體系，但是在實施過程中還存在很多問題，比如組織機構不健全、對全面預算的重要性的認識不充分、預算編制不合理、執(zhí)行程序控制乏力等。本文在對這些問題進行分析的基礎上，提出了一些對策建議，希望通過本文的研究，能夠對提升全面資金預算管理水平有所幫助。

二、全面預算管理概述

（一）全面預算管理的定義

根據財政部印發(fā)的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》，全面預算管理是指公司內部所有部門與實施單位的所有財務亦或是非財務上的資源加以配置、考評、把控，進而可以對公司的組織與生產運營行為展開高效地指導、把控的行為。

（二）全面預算管理的內容

1. 全面預算管理的對象——企業(yè)的資源配置活動

全面預算管理將銷售預測作為基礎，從而對于生產、成本等展開預測，且編制出相關財務報表，展現公司在將來一段時間內的財務情況以及運營成果。從而企業(yè)所有的經營的資源配置活動都屬于其對象。

2. 全面預算管理的本質——對資源配置的內控機制

當代企業(yè)控制基本上能夠劃分成內控與外部控制系統，前者包括股東大會、董事會、經理層，后者是財務總監(jiān)、經理市場與注會構成。通常而言，企業(yè)全面預算管理所實行的控制即內控，即企業(yè)對于其運營行為里消耗的諸項資源在事前展開科學的計劃、計算，而且在實施的進程里加以描述與控制，然后對于結果展開剖析與考核。

3. 全面預算管理的目的——達成企業(yè)的戰(zhàn)略目標

身為企業(yè)的所有者，想要達成其既定的戰(zhàn)略目標，則應該在創(chuàng)建全面預算管理體系的時候將此目標作為指導，換句話說即把其當作根據亦或是基礎加以制定，如此制定的體系才更加科學合理，才可以推動戰(zhàn)略目標的早日實現。

（三）全面預算管理的特征

身為當代的企業(yè)管理制度，全面預算管理將企業(yè)的戰(zhàn)略目標與短期目標等要素緊密地聯系在一起，經由“適度分權，集中監(jiān)控”來促使企業(yè)資源獲得高效的配置，提升管理的效率來完成公司既定的目標。換句話說，公司經由對于其運營部分的逐步分解，且創(chuàng)建了一個將預算、控制等相關內容集為一體的有效合理的指標系統展開管理與把控。其實際上是運用預算對于組織內部所有部門與單位的所有資源展開配置、考評、把控，從而便于高效組織與協調企業(yè)的生產運營活動，實現戰(zhàn)略目標，身為一種新興的管理方式，其擁有非常突出的特征。

1. 全面性。僅僅從字面上而言，預算管理與其之間的差異就是“全面”，基本上反映在以下三個層面。全面性包含了企業(yè)運營管理、財務管理等相關活動。全程性，即預算管理的全程化，企業(yè)首先對于既定目標展開細化，接著將其逐層傳達下去，所有單位將任務加以落實到位，最后對于此活動展開剖析與評價，規(guī)定每個環(huán)節(jié)均應該加以重視，不可以麻痹大意。全員性即公司所有職員均應該參與到活動中來，且對于各級職員進行目標與任務的分解，從而促使公司的資源能夠得到最高效的分配。基于整體而言，其所有預算活動均依照特定的邏輯次序加以編制的，每個版塊緊密聯系在一起，缺一不可。

2. 權威性。企業(yè)預算編制身為公司展開績效考評的根據，通過公司對應的委員會最終批準，為了確保其的公平公正，明確要求僅僅在極個別情形下才可以面預算調整程序，并且調整內容應該獲得對應委員會的審批通過之后才可以加以實行。

3. 戰(zhàn)略指示性。其重中之重在于對于公司資源展開科學的配置，讓其能夠得到有效地運用，執(zhí)行此管理方法應該將企業(yè)的既定目標作為基礎，才可以給企業(yè)完成既定目標制定出科學的計劃，提供全方位的幫助與扶持。

4. 追求利益性。當前我們國家已經全面實施市場經濟，不管何種企業(yè)其經營的終極目標就是追求利益的最大化。全面預算管理可以在一定程度減少企業(yè)的成本投入，讓其獲得更多的效益，盡早完成其戰(zhàn)略目標。

三、當前全面預算管理存在的問題

1. 部分公司還依然沿用傳統預算管理模式，只重視本部門預算管理，忽視其它部門的管理，將預算同財務報表相混淆，預算和計劃相混淆。

2. 很多公司普遍認為編制預算是財務職責，僅僅把預算理解為財務部門控制資金支出的計劃和措施，別的部門基本上不會參加到預算的編制中來，僅僅就財務結果的提取加以確定，預算在可行性上有很大缺陷，與現實狀況不相符。

3. 預算編制流程采取從上到下的程序進行。盡管此種方式非常簡便，與企業(yè)總體部署相適應。然而將產生某種程度的主觀隨意性，編制預算通常是部門經理全權負責，別的職員并未參加到其中來，某些預算指標一刀切，部門經理為達成預算目標編制與自身情況并不相適應的預算，難以將其減少風險、加強內控層面的效用充分調動出來，喪失實施全面管理的價值。

4. 在項目施工過程中，由于項目周期長，融資成本高，資金需求量大，會面臨資金鏈斷裂帶來的風險，沒有注意現金流為主的資金預算控制。加上公司在多地擴展項目，大規(guī)模開工，意味著公司面臨著更大的資金壓力，全面資金預算管理的重要性逐漸體現。

預算并非一成不變，隨著項目內部情況的變化以及外部環(huán)境的變化，預算需做出相應調整，但很多公司沒有相應的預算調整機制，只是根據相應人員提出后再調整，而項目部才是第一項目現場，在其與企業(yè)反饋的時候已經不具有時效性了。跟而身處最前線的預算編制人員由于不存在制度層面的規(guī)定，一般在對于信息進行反饋的時候沒有積極性，如此，預算之后，喪失其應該具有的借鑒意義，而在對于預算進行審核的時候觀察到，許多尚未報批的部分反而被調整了，基于此能夠看到其在管理控制上非常不合理。

四、相關對策與建議

（一）加強預算的過程管控

結合成本管控，對于通信行業(yè)來說，從源頭開始實施過程穿透是重中之重。以業(yè)務事項為主線，對成本進行標準化、規(guī)范化、流程化管理。通過項目實施提升公司內部發(fā)現問題、解決問題的能力，切實提高了創(chuàng)新執(zhí)行能力，切實抓好問題的落地解決，真正實現管理制度化、制度流程化、流程信息化。并且打破慣性思維，推動營銷能力的提升。與此同時，各部門交流溝通得到加強，生產鏈條縮短，實現流程穿透。通過“常態(tài)化、重點突出、真實性、注重實效”的原則，發(fā)現并有效改善內部管理方面存在的問題，實現各項流程的閉環(huán)管理。與管理制度的完善、考核體系的健全、機構的調整緊密結合，構建起職能清晰、管控到位、高效務實的管理體系和框架，不斷提升工作效率，促進企業(yè)精細化管理水平的有效提升。對成本利用流程化管控大大方便了預算的配置與下達，更為標準、合理的對資源進行了配置。便于預算的管控。對于具體業(yè)務來說，比如，合同類支出要嚴格按照預提待攤等業(yè)務系統要求規(guī)范操作，其他日常支出嚴格遵循權責發(fā)生制原則及時結算，不得存在游離于系統之外業(yè)務發(fā)生，保證預算執(zhí)行的準確性和均衡性。對專項費用實施流程穿透管理，配置的新建市場、渠道建設、校園春秋開燈專項費用，按照業(yè)務事項進行管理，加強過程管控。

（二）強化專業(yè)管控與數據系統支撐

在預算單位對各類分解成本費用加強管控的同時，人力資源部、市場營銷部、運行維護部、政企客戶事業(yè)部、綜合部等專業(yè)部門應對專業(yè)線成本費用做好整體管控，實施預算單位與專業(yè)部門縱橫結合的成本管控機制。各專業(yè)部門每月及時提供劃小單元考核數據，數據延遲或有誤則進行考核。近年來，聯通公司實行劃小承包改革，打破公司完全依靠自身資源自我發(fā)展的模式，將科層制的公司組織轉變?yōu)殚_放式的創(chuàng)業(yè)平臺，將傳統組織中作為執(zhí)行者的員工轉變?yōu)樽灾鲃?chuàng)業(yè)者，將繁雜的 KPI 考核體系轉變?yōu)樵隽渴找娣窒砟Ｊ剑浞职l(fā)揮平臺上每個團隊的主觀能動性。轉變管理理念，打造“以增收為出發(fā)點、以增利為落腳點”的價值圍欄，實現公司、團隊、員工“訴求趨同、目標一致、協同共進、多方共贏”，達到公司價值與員工薪酬福利的共同提升。

（三）做好精細化管理，有效實現增收增效

重點強化壞賬全過程控制，新增壞賬（逾期欠費）加倍影響毛利，固網終端回收常態(tài)化進行。實施鐵塔租賃費及日常能耗精細化管理，提升網絡成本使用效能。對于網絡成本配置方面由傳統模式向互聯網智能迭代建設模式轉變。優(yōu)化投資管控與流程，將自上而下的配置與自下而上的需求滿足有機結合;資源配置由綜合網格自主決策，客戶和訂單驅動的需求投資不設限制，動態(tài)匹配;對寬帶簡單擴容、政企專線小微工程鼓勵推進單價總承包或運維人員自營建設，實現快速響應、降低投資;項目管理滿足劃小單元核算支撐要求，實現項目全過程透明管理。對于社會渠道成本配置方面社會渠道效能要提升一定要將綜合網格范圍內的沃店社會渠道（商圈廳和賣場廳除外）納入劃小單元管理，在“共贏對賭”機制下實現其效益提升。增量渠道成本，如果上級公司決策認為劃小單元域內從戰(zhàn)略考慮確實需要建設自有或社會渠道，并要劃歸劃小單元運營管理，渠道建設當年發(fā)生的成本超過對應收入的金額，可以考慮進行減免，建設次年發(fā)生的收入成本則全額計入。

（四）保持預算管理的嚴肅性和執(zhí)行的準確性

年度預算下達后，各單位要結合自身情況，及時進行統籌安排，合理調度，任何單位和部門不得隨意突破預算或在預算外安排項目，如發(fā)生特殊的預算外事項，按照預算管理辦法和程序經公司預算委員會審議批準后方可實施。以準利潤預算目標為主要指標確定績效薪酬的目標值，可區(qū)分規(guī)模、盈虧等情形拉開績效薪酬目標值差距;以準利潤實際完成情況確定績效薪酬的兌現值，對準利潤實際完成高于預算目標的實行超額利潤分享，對低于預算目標的分檔確定扣罰比例。

（作者單位：中國鐵塔股份有限公司濟南市分公司）