基于公司價值鏈的內部管理報表體系構建

沈榮 左明威

摘要：隨著公司精細化管理不斷深入，傳統財務報表提供的信息難以滿足公司管理的要求。管理層要實時知道經營流程各個環節的動態結果，而不只是出具普通的財務報表，這就涉及到財務和業務深度融合的問題，因此要求管理會計人員要進入業務、剝開業務，了解業務數據背后的故事。內部管理報表體系的完善性、適用性綜合反應了一個公司財務管理能力，同步或者領跑公司戰略發展。本文以法蘭泰克公司為例，總結提煉了該公司基于價值鏈構建內部管理報表體系在促進企業管理會計轉型及企業價值提升方面取得的主要成效。

關鍵詞：價值鏈;內部管理報表;管理會計轉型

一、建立公司價值鏈導向的內部管理報表體系必要性和可行性分析

公司價值鏈也稱之為公司的運營流程，是從招投標開始到中標然后設計、生產，物流、然后是售后服務及回款，這是常規的業務流程，過程中間滲透著公司的基礎管理、技術開發、人力資源管理、采購等輔助環節進行協同管理。

財務報表一般是指對外報表，管理報表一般是指內部報表。公司的報表根據使用者不同，分為外部報表和內部管理報表。

（一）外部報表是公司定期編制、定期向外部有利害關系的單位和個人提供反映過去情況的財務信息。其在國內根據財政部統一規定編制，上市公司定期報告中的資產負債表、利潤表和現金流量表及所有者權益變動表等均屬于外部報表。

（二）內部管理報表的主要作用在于滿足公司內部管理的需要，其形式、格式、編報的周期均由各單位自行確定，具有充分的自主性、靈活性。許多公司的內部管理報表已經成為公司全面管理系統的一個子系統。擔負著每周、每天快速生成周報、日報的信息處理任務，如日產值統計表、項目成本結構表、KPI業績完成表、逾期應收款分析表、責任中心盈利分析表等可歸屬于內部管理報表范疇。

編制內部管理報表，可適應公司內部管理的要求。在現代公司的價值鏈業務流程運行中，財務應是無所不在的，每個業務運作環節財務需要對它進行實時的業務跟蹤，并進行相應的實時業務決策和分析。當一個生產訂單下達時，就要知道這個訂單的成本，并且能夠在制造過程中進行成本管控，無論是預估新接訂單的項目成本還是計算合同預期毛利，財務部門都要隨時準備著，提前融入到業務流程當中。在客戶投標選擇方面，按渠道、產品線、區域等維度做大數據的獲利分析，知道哪個維度利潤高、哪些渠道不盈利，然后再做優化。因此對于提升公司價值進行該項活動是必要的。

由于公司已經設立了管理會計崗位，可以協同財務ERP系統中提供的信息及運用經營業務中的有關資料，運用管理會計領域中的一系列方法，通過收集、分析、比對向公司管理層提供符合要求的內部管理報告。

二、公司價值鏈導向的內部管理報表體系綜合評價與分析

公司在建立內部管理報表體系過程中，切實融合了價值鏈的流程管理理念，把報表體系延伸到市場營銷、采購管理、生產管理用售后服務管理等幾個方面，將運營的部門全部覆蓋，同時將各項報表的結果與KPI績效聯動，為不斷降低成本推進公司價值提升做出了貢獻。但目前來說所有流程環節的信息化尚未全部建設完成，在效率方面還有待進一步提升。

三、公司價值鏈導向的內部管理報表體系的建立及應用實施

價值鏈的管理會計報告體系內容

（一）管理報表體系主要理念

首先考慮獲取收入，從外部角度，叫做精準營銷、軟數據，就是大數據實時分析，能夠定位精準營銷。從內部的角度來講，就是硬實力、滿足客戶需求，從外部獲得客戶需求之后，內部如何敏捷快速、低成本交付這個需求。內部與合作伙伴、供應商、物流協同廠商、制造協同加工商快速協同，實現敏捷交付。實際上公司每一項經濟活動都是跟財務相關的，財務管理要延伸到公司每一個環節。無論是前端的精準營銷，還是后端公司按價值鏈快速交付，每個環節都需要財務做大力的支撐，需要財務緊密融合到業務進程中，一方面提供實時大數據的精準分析，供業務決策，另一方面要把握住公司在價值鏈運營當中的風險，做好風險管控。

（二）管理報表體系主要內容

管理報表體系主要內容分為兩個維度：空間價值鏈和時間價值鏈

1.空間維度的價值鏈管理會計理念

空間維度的價值鏈管理會計報表體系，以研發產品或采購材料為開始，以銷售產品或售后服務為結束。具體劃分為包括招投標、中標、設計、生產、運輸、和銷售服務等在內的基本活動和包括日常輔助經營活動。通過財務業務一體化信息化手段等把這些活動連接成一個閉環的系統，形成公司內部的增值活動。內部價值鏈的管理通過對最基本的價值鏈各個活動分析，運用作業成本原理和與相關競爭對手的成本差異，將其劃分為增值與非增值活動，從而找出增值方法、提高公司整體價值。例如：困擾公司成本因素方面進行革新，如產品是自產還是外購的決策等。

2.時間維度的價值鏈管理會計理念

時間維度的價值鏈管理會計報表體系，強化了公司事前、事中、事后過程管理，在各個環節充分發揮了作用。

（1）事前管理——引入預算管理理念

基于價值鏈的全面預算管理建立在顧客和供應商導向的基礎上，將內部環境與外部市場動態相結合，突破了傳統財務會計的短期行為，使得預算管理真正實現全面化、全局化、戰略化。

基于價值鏈的全面預算以戰略目標為導向，以價值增值為驅動，提高預算的精準性，從而合理配置組織資源、提升公司價值。

（2）事中管理——決策階段和經營控制階段

①決策階段

公司在事中進行管理時，需要根據預算報告進行正確的決策報告，從而保證公司的朝正確的方向發展。為了公司更好的經營運作和利潤獲取，決策管理報告主要包括籌資決策報告、投資決策報告和經營決策報告。

②經營控制階段

基于價值鏈的成本控制則以成本“源流”為中心，從產品的設計就開始加大對成本的控制，并且對成本的控制貫穿公司的整個運營流程，如預算成本、采購成本、生產成本、銷售成本等。價值鏈的成本控制是以價值鏈來歸集和分攤成本，通過尋找影響公司成本的源頭因素來降低成本，最終獲取和保持成本優勢。根據價值鏈的歸集和分攤，可以發現過去被忽略的成本項目、分清各項目的成本分配、解決時間成本等成本問題。

基于價值鏈的經營管理突破了以往只注重利益的短期行為，更多的注重顧客的需求。經營管理中的差異化戰略，會使得公司力求就客戶重視的一些方面在行業內獨樹一幟，從而獲得競爭對手不可替代的競爭力。

（3）事后管理——綜合業績評價管理

價值鏈管理會計的事后管理主要通過綜合業績評價管理實現。這種評價制度將財務指標和非財務指標緊密連接起來，從而使公司的評價既可以立足于公司經營的根本上面，又可以結合非財務信息達到長遠的發展。（見下頁表1）

（三）內部管理報表體系分析方法與分析思路

一般要考慮幾個方面，一是分析趨勢的變化—橫向對比，例如毛利率的變化體現了公司產品的盈利水平;二是分析結構的變化（縱向分析），比如存貨占流動資產的比例變化可能是關注的重點;三是分析公司的效益和效率，主要預算或標準去對比;四是分析公司的行業地位變化，主要是和競爭對手對比。同時可以通過絕對值和相對數（比率）去分析變化的趨勢，差異的頻率和性質等。管理會計報表可以調整為百分比式報表，容易理解和對比。

主要分析方法和分析思路如下：

1.多維度分析：通常可以從產品線的維度、地區的維度、客戶的維度去分析盈利性，為公司提供產品定價，廣告、營銷資源支持等方面的決策。訂單毛利分析表，通過這個表格我們就可以看出那個產品是盈利的，那個產品是不能盈利的，是否應該關閉生產線，是否應該投入更多的資源等。

2.動態分析：可以結合BI等智能分析工具進行動態敏感性（衡量產品價格變化、匯率等變化對公司收入，成本利潤的影響）分析、情景分析和各項預警分析指標。內部管理報告更重要是面向未來，為公司提供決策支持，最終創造價值。

3.關注現金流：現金流是公司的血液，任何一個公司都會特別關注現金流，涉及到未來的償債能力、融資能力和投資機會等。

4.關注異常項目：對異常的頻率、趨勢、金額進行分析，為管理層提供及時反饋，為公司的戰略目標實現提供控制和反饋，把公司的精力集中在例外事項上，不需要關注正常的差異。比較典型的是月度的預算執行差異分析，最好用彈性預算差異解析分析與對比。

5.關注重點項目：比如外幣報表的折算，表外融資，匯率波動問題，會計政策變更問題，不但要關注利潤的數量，更要關注利潤的質量，考慮未來發展是否可持續。

6.跳出財務看財務：把業務思維，融資思維，風險管理的思維結合在一起。例如存貨過多可能就意味著跌價風險，資產負債率決定了未來公司融資和發展的空間等。

四、結束語

基于公司價值鏈導向的內部管理報表體系建立和實施后，各事業部責任單元針對運營過程中實時動態度數據結合年初制定的目標不斷總結自身管理中的不足，尋找差距，持續改進，不論是在前期的投標報價、產品設計、還是在中期的采購成本控制、材料利用率及后期的資產（存貨、應收款）周轉率、經營性現金流方面業務和財務都有很好地協同，針對各個方面財務與業務適時深入交流，整個業務鏈中滲透了預測、決策、分析、評價等內容，目標成本法、阿米巴經營、杜邦分析法、平衡記分卡等先進管理會計理念也都在流程中得到很好地應用。通過各部門協作共享，整個公司的ROE（凈資產收益率）呈現穩中有升的趨勢，真正發揮了管理會計推動企業創造價值的作用。

參考文獻：

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