IDC數據中心財務管理探索

張慧宇

摘要：互聯網數據中心（Internet Data Center）簡稱IDC，已經成為公司經營收入的主要增長點，收入的持續大幅增長帶來成本投入大幅增長，如何保持業務毛利率、提升成本使用效率已經成為公司經營管理的關鍵問題之一。本文從IDC的商業模式出發，分析了IDC業務的收入、投資、成本結構等，挖掘了主要成本動因，提出了IDC業務發展過程中各生產運營環節的價值提升舉措。

關鍵詞：電信;IDC;財務管理

一、背景

互聯網數據中心（Internet Data Center）簡稱IDC，就是電信部門利用已有的互聯網通信線路、帶寬資源，建立標準化的電信專業級機房環境，為企業、政府提供服務器托管、租用以及相關增值等方面的全方位服務。IDC是對入駐（Hosting）企業、商戶或網站服務器群托管的場所;是各種模式電子商務賴以安全運作的基礎設置，也是支持企業及其商業聯盟（其分銷商、供應商、客戶等）實施價值鏈管理的平臺。

IDC為集中放置的電子信息設備提供運行環境的建筑場所，可以是一棟或幾棟建筑物，也可以是一棟建筑物的一部分，包括主機房、輔助區、支持區和行政管理區等。數據中心在指定物理空間內可以實現信息的集中處理、存儲、傳輸、交換、管理，其中計算機設備、服務器設備、網絡設備、存儲設備等通常認為是網絡核心機房的關鍵設備。關鍵設備運行所需要的環境因素，如供電系統、制冷系統、機柜系統、消防系統、監控系統等通常被認為是關鍵物理基礎設施。

由于IDC業務的復雜性，其財務管理涉及業務商業模式、投資策略、收入結構優化、成本控制等多個方面，本文逐一展開分析并提出財務管理舉措。

二、主要商業模式及其財務管理策略

根據投資和固定資產產權情況的不同，IDC業務的商業模式一般分為三種模式，自營、A模式、B模式。自營模式指電信公司擁有土地所有權和房屋產權，自行籌措資金進行各類設施和設備的投資，并進行日常運營維護。A模式指機房資源由第三方（合作方）提供，由電信公司提供網絡接入設備和服務并負責總體的運營管理，派駐關鍵管理人員，為客戶提供統一維護標準服務。B模式指第三方（合作方）僅擁有土地和房屋所有權，其余所有設備由電信公司進行投資和日常運營。

綜上分析，自營模式的土地紅利、稅務紅利較明顯，人員管理效能提升力度大，長期投資收益較大，屬于稀缺資源，但投資大，周期長，資金占用成本較高，對于機架的利用率較敏感;A模式的機房資源供給豐富（能耗、電力和場地）、建設周期短（建設周期一般6-8個月），但成本投入較大，純機架收入的毛利率水平隨規模增長而下降;B模式毛利水平介于兩者之間，但工作職責界面劃分十分復雜，運營成本支出較難控制。

從財務管理角度講，根據年度經營目標和成本預算情況，合理統籌規劃不同模式的收入規模、投資規模和成本規模是核心問題。這一問題的有效解決，需要利用財務信息系統，不斷累積三種模式的收入、成本、投資、毛利數據，根據經營節奏，予以動態調整和控制。

三、投資方式與策略

對于自營模式的投資，按機房冷源技術，一般分為水冷機房和風冷機房兩類。從財務管理角度看，水冷機房投資的主要特點是投資造價高（單機架14-16萬）、建設周期較長（9-12個月）、投產前期由于機架利用率低造成PUE （Power Usage Effectiveness，電能利用效率，）極高，長期運營PUE低（1.3-1.5）、自然冷卻期短（50-60天）、故障影響面大、系統復雜、維護工作量大;風冷機房投資的主要特點是投資造價低（單機架10-13萬）、建設周期短（4-7個月）、分區靈活開啟可使得投產前期PUE低、長期PUE偏高（1.6-1.8）、自然冷卻期長（60-80天）、故障影響較小、可靠性高、外機噪音較大。

經過運營數據的積累和分析后發現，水冷模式適應于規模化數據中心（1000柜以上），有助于運營成本下降，風冷模式適應于小規模數據中心（1000柜以下），有助于降低造價，縮短投資回收期。此外，風冷模式適應于局部改造，因地制宜滿足客戶需求。

由于投資建設周期涉及三重一大決策、集中采購、招投標、外市電引入、工程施工等各種復雜因素，工期較長且難度大，因此公司經營規劃和客戶對于機架的需求量、規模及時間要求與投資建設周期、機房水冷風冷模式的合理匹配是投資的核心策略。

四、成本結構、動因與控制

成本結構與收入結構密切相關。IDC的收入分為兩類，一是機架服務收入、二是帶寬收入。機架服務收入主要消耗的是機房資源，成本包括機房及設備折舊攤銷、能源成本（水費和電費）、設備維保費、運維外包人員服務費、機架租賃費（A模式）、房租物業（B模式）、人工成本、管理費用等。帶寬收入主要消耗的是電信網絡資源，包括局內和局外，由于網絡全程全網的先天特性，帶寬成本的測算一直是電信管理會計的一個難題，盡管上海電信從2006年起就開始通過ABC作業成本法對帶寬成本進行測算，但目前為止數據的準確性仍有提升空間，因此帶寬成本一般按經驗估算，帶寬收入的毛利率較高。

總體上，優化收入結構是財務管理的的首要策略，收入增長過程中，增量收入結構首選自營模式，次選A模式，最后是B模式。同時要保持帶寬收入占總收入比重，細化到收入合同顆粒度，通過帶寬保底條款的簽署來實施這一策略。

財務分析得知，電費、運維外包費、機架租賃費是三項主要成本，下面對這三項成本的動因予以分析并提出相應的成本控制策略：

（一）電費。電費的核心動因是PUE，PUE是評價數據中心能源效率的指標，是數據中心消耗的所有能源與IT負載使用的能源之比，PUE值越小，說明IT設備的電費占比越高，因此電費的使用效率越高。主要的成本控制策略有：（1）財務部門與運維部門共同建立每個機房的PUE數據統計體系，動態實時監控，一起實施PUE的控制。（2）財務部門牽頭，與市場銷售部門、運維部門聯動，加快閑置機架的銷售，及時上架上電，提升機架利用率，從而降低PUE。同時，上架率低的時候適當降低非必要設備用電、根據IT設備負載變化自動優化溫度控制系統、采用更智能的能源管理系統。（3）合理投資，更換節能空調和節能燈管，提升基礎設施能耗效率。（4）申請使用大工業用電契約電價。

（二）運維外包費。運維外包費的核心動因是人員數量和效率。主要成本控制策略有：（1）不同等級的機房所需的運維人員數量不同，根據經營發展目標和客戶需求，合理配置不同等級機房的數量。（2）同一地理區域中的多個機房充分共享人員。（3）開展人員配置標桿管理，與運維部門共同努力，將同一等級的機房所配置的人員趨向標桿值。（4）探索片區劃小承包機制。積極推進IDC數據中心維護集約化和標準化，以片區制形式實現劃小承包，將近50多個數據中心按區域劃分為七個片區承包給片區經理運營，極大地激活員工活力，使得團隊狀態、制度完善、運營安全、預算管理、資源變現、節能減排、服務質量等多個方面得到了有效提升。

（三）機架租賃費。機架租賃費主要A模式下支付給第三方合作機房供應商的費用，機架租賃費的控制關鍵是單機架成本費用的定價，主要的定價策略有：（1）以合作數據中心機房的星級評定等級、機房地理位置、配套設施建設標準作為IDC資源結算定價的三大主要影響因素，同時將IDC資源的用電性質、運營管理和服務能力、數據中心綠色節能標準等關鍵項納入到合作方的綜合成本組成因素中。（2）以IDC市場銷售價格標準、市場客戶接受度作為首要考慮因素，同時將目前IDC市場資源競爭現狀因素（如其他IDC運營商的資源結算價標準等商務條件）、各大合作供應商的IDC建設及運營成本及對于現有結算價標準的認可度等關鍵影響因素納入IDC資源結算定價標準的制定依據中。（3）IDC資源的結算定價力求能多維度涵蓋各項復雜的影響因素，既能綜合考慮合作方建設和運營成本及市場銷售定價情況、IDC資源競爭等內容，又能做到結算定價結構的簡單明了，具備可操作性。

五、小結

IDC財務管理的主要思路是根據經營發展規劃和目標，合理統籌不同商業模式的IDC資源，精準配置成本資源，采用業財融合各類手段和信息系統進行成本使用過程控制，提高成本使用效率，使得財務管理融入生產經營，助力企業發展。

參考文獻：

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