淺議房地產企業成本管理的創新實踐

郝顯奇

摘要：隨著全國多地樓市調控政策密集出臺，對商品住宅市場產生了嚴重沖擊，各房地產企業越來越注重項目成本的精細化管理，以求實現“向管理要效益”的成本管理目標。在此背景下，ZT公司變革成本管理思想，積極調整成本管理的控制方向和實施策略，建立了以標準成本管理和責任成本管理為理論基礎的成本管理體系，并且改革成本管理組織結構，落實成本管理責任制的實施，合理降低了項目成本費用，實現經濟效益長期可持續發展。

關鍵詞：規劃性控制;動態控制;標準成本管理;責任成本管理

2018年以來受調控政策影響，全國房地產市場銷售規模急劇下降，整個行業的暴利時代宣告結束。過去“粗放式”的經營管理模式已不再適應當下房地產企業的生存發展，精細化成本管理開始成為房企必修的“內功”。

ZT公司是一家快速成長的房地產開發企業，目前旗下房地產項目正處于施工建設階段。在行業利潤普遍走低的新形勢下，ZT公司積極調整應對策略，通過成本管理的思想變革，創新成本管理方法并應用實踐，取得了可觀的經濟效益，完成了經營戰略的階段性目標。

一、成本管理思想變革

（一）從項目成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變

傳統的成本管理觀念認為成本控制主要發生在生產制造環節，但房地產開發項目的資源消耗及要素成本在樓盤設計規劃階段就已經固化，通過經營性成本控制只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。而且由于設計階段項目資金才剛剛開始投入，管理者很容易忽視這個成本控制的最佳時機。根據行業經驗，項目開工前90%以上的工程成本就已經固化，把成本管理的重點放在施工階段往往是難以控制實際成本（見圖1）。可見，只有把成本管理思維從經營性控制轉變為規劃性控制，把成本管理重心從事中和事后控制轉變為事前控制，才能真正從源頭上控制項目成本。

（二）從項目成本的靜態管理向動態管理轉變

成本的動態管理思維是成本控制方法的核心內容，可分為成本結構的動態關系管理和成本目標的調整關系管理。

1.成本結構動態關系管理

從成本結構方面來看，項目開發過程中各環節成本并不是獨立發生的，而是存在此消彼長的“內部聯動”關系。單粗暴的壓低某一項成本費用，看似控制住了成本，其結果往往有可能造成另一項成本費用的增加。比如，項目施工設計委托給某不知名但報價相對便宜的設計單位，就可能因戶型設計不合理導致銷售困難，為了完成銷售任務就會大量增加營銷費用，反而增加了總成本。因此，全面地、系統地設計成本管理方案才能真正實現成本管理目標。

2.成本目標調整關系管理

從成本目標管理角度來看，成本的動態性表現為實際發生成本與成本目標的控制結果，是一種即時的重置成本。由于項目開發過程中可能會存在合同變更、設計變更或其他調整事項，這就需要根據現場實際情況，通過現場簽證、變更內容的補充協議即時調整成本目標設定值，動態地對實際發生成本與成本目標，這樣才能準確地反映成本管理的效果，為后續的成本控制績效提供考核依據。

二、新思想指導下的成本管理方法創新實踐

（一）建立以標準成本管理和責任成本管理為理論基礎的成本管理體系

標準成本是指在正常經營條件下企業通過努力可以達到的產品成本水平。標準成本管理就是指企業以預先制定的標準成本為基準，動態比較分析實際成本與標準成本差異，揭示成本差異動因，進而實施控制的成本管理方法。

責任成本是指按照責任者的可控程度所歸集的應由責任者負擔的成本。責任成本管理是通過對責任產生、分解、轉移、分析和考核進行計劃與控制實行的企業成本管理，是把成本管理與人員管理結合為一體的成本管理模式。

標準成本管理與責任成本管理項目立項、策劃和設計階段實施，主要解決標準成本的設定以及責任成本落實問題。設計和制定標準成本既要考慮開發項目的市場定位、項目所在地的物料和人工價格水平、桿行業成本標準水平等外部環境因素，也要考慮公司自身的財務狀況、以往項目歷史成本水平和總體戰略規劃等內部條件，采取投資回收期、資本成本測算模型及本量利分析模型等專門方法測算分析，完成項目立項決策后，由成本部、財務部、工程部、開發部、前期部和銷售部聯合制定。由成本部組織各部門分解標準成本設定責任：土地出讓金、拆遷補償等土地整理費用、設計勘查費由開發部測定;政府報批報建費及政府行為性收費由前期部測定;土地增值稅等應交稅費、應分攤至本項目的開發間接費中的行政管理費、項目資金成本費用、物業完善費由財務部測定;建安工程費、園建綠化費、配套設施費等工程費用由工程部測定;其他應分攤至本項目的開發間接費及不可預見費等其余費用由成本部協調相關部門負責測定。一般在擴初設計完成后30天內完成標準成本設定工作，由成本部匯總各項標準成本數據并以其為成本考核標準，按成本可控程度進行成本控制責任分攤，并編制《XX項目標準成本指導書》。（以ZT公司為例見表1、表2）。

（二）改革成本管理組織結構，實現成本控制靜態管理轉化為動態管理

要落實成本目標動態控制和責任成本考核監督，還需要改革公司內部組織結構，建立以成本管理決策層為核心，成本管理執行部門為主體，以及成本責任監督小組為保障的成本管理組織體系。以ZT公司為例，公司成本管理決策層由總經理、常務副總、財務總監和項目總組成，主要職責有：制定公司項目成本管理總目標與控制流程，制定成本管理相關制度與實施細則，審定標準成本制定標準，界定各部門成本責任范圍，批準職能部門提出的成本調整方案，協調各部門成本控制交叉責任沖突等。成本管理執行層為公司各職能部門，主要負責落實決策層制定的成本管理方案，歸集實際成本數據，分析成本差異動因，提出成本調整方案，接受監督小組對成本管理執行情況的檢查等。成本責任監督小組則是由常務副總、財務部和成本部組成，主要負責：定期考評各部門責任成本執行效果，責令責任成本部門整改監督檢查過程中發現的問題，督查意見書的編制與歸檔，為人事部門提供部門績效考評材料等。

三、成本管理創新成效

ZT公司通過成本管理體系創新實踐取得了一定成效，具體體現在如下幾個方面：

（一）為項目投資、規劃和市場定位提供決策依據

以往公司開發項目的投資決策與規劃定位主要以第三方咨詢機構提供的項目可行性分析報告為主，著重分析外部環境，缺乏具體設計方案支撐，成本收益的預算與實際情況往往差異較大。新成本管理體系建立并運行之后，以項目策劃書、方案設計書和設計施工圖為依據，通過成本估算、成本測算、成本概算和成本預算四步，不斷進行成本效益測算優化，有效地校正了成本標準精度。并且通過本量利分析、資本成本定價模型和投資回收期分析等專門方法的測算，為項目投資決策與設計定位提供了有效的量化參考依據。

（二）實現了一定程度的成本控制經濟效益

通過責任成本管理和考核制度的實施，有效地激勵了員工參與成本控制的能動性，提高了成本管控的有效性。以2018年上半年為例，公司行政管理費用支出僅為233萬，同比下降16%，且水電費、招待費、會議費等支出比例明顯下降;成本預算與動態調整后金額差異率≤11%。并且通過標準成本控制，費用成本支出的規范、合理程度大大提高，標準合同化率提高到了80%以上，實現了成本管理的規劃性控制。

（三）為部門的業績考核提供評價依據

將成本管控效果與部門和員工業績考評掛鉤是實現成本責任管理的重要手段。人資部門根據監督組提供的部門成本管理績效材料和考核制度，給予集體或個人獎懲，并以此培養員工企業歸屬感，建立公司與員工長期可持續發展的“命運共同體”。

參考文獻：

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