關于設計院產品產業化的若干問題思考

吳春復

中鐵華鐵工程設計集團 北京 100071

當前，工程勘察設計行業普遍面臨著持續發展的深層次挑戰和壓力，行業內單位的發展必將呈現出明顯的模式多樣化、路徑多元化，行業的發展格局也必然會出現日益加劇的重整分化態勢。一個優秀的勘察設計企業將成為行業整合者，即成為一個綜合的服務方案提供商。也就是產品、技術、服務的“三位一體”化。產品產業化就是在以上大背景下，立足企業業務形態轉型，針對行業發展問題，立足創新管理，開展技術、市場與組織變革，著力推動行業可持續發展、構建適應市場競爭的新型業務形態。其基本思考邏輯是企業打造自身競爭力，必須按產品價值鏈（即產業鏈）的思維和邏輯，聚焦在產業鏈的競爭上，確立并實踐產業融合思維、全生命周期思維、價值思維。

勘察設計企業選擇產品產業化成長戰略，從產品產業化選擇的產品類別分析看，一類是工程服類產品，如投資咨詢、規劃、工程咨詢、工程設計、工程管理，產品壽命周期管理等。一類是實體類產品，如工業成套設備、地產、材料、高新技術產品等。

從目前工程勘察設計企業發展實踐看，多數企業的產品產業化選擇了后向一體化策略，即從設計咨詢入手，逐步實施采購、施工（安裝，試車）一體化，即EPC。例如水泥行業的天津水泥設計院（中材裝備），鋼鐵行業的中冶京城、中冶南方，有色金屬行業的中國瑞林工程技術公司（原南昌有色金屬設計研究院）、化工企業的賽鼎工程有限公司（原化工二院），紡織行業的中國紡織工業設計研究院等，都是以設計為龍頭，以設備集成為核心，發展工程總承包。還有一些行業發展了產品壽命周期管理服務，如公路設計院承攬了公路養護維修。少數企業進入資本市場，向上游發展，利用資本的實力，收購兼并設計企業，做橫向一體化發展；或是進入房地產開發領域，建設產業園等。如：上海現代，深圳建科院、浙江交通科學研究院，中鐵二院等。

從現狀看，勘察設計企業選擇工程服務類產品實施產品產業化比較普遍，更為容易，也比較符合打造設計服務全產業鏈的思路。而選擇實體類產品的產品產業化的發展道路，就要面對產品研發、生產、銷售、信用與融資、品牌管理等諸多問題，需要面對兩個最基本的問題，即：卓越的產品和有效的產品戰略。如果這兩個基本問題解決不好，實體類產品產業化戰略就難以真正落地，相關載體或平臺企業就無法生存下去。事實上，許多勘察設計企業都已經獲得了國家高新技術企業的認定，有一定的基礎和能力來面對這些問題。但是，與工程服務類產品不同，實體類產品必須面對快速的技術變化、激烈的市場競爭和產品壽命周期的縮短，由勘察設計企業衍生出來的業務載體或平臺企業為了生存和成長，該采取什么樣的對策呢？本文試圖就這個問題談談一些思考，并通過對個別案例的解刨分析，對可行的解決方案做一些思考。

一、案例分析：

（一）某設計集團公司實施產品產業化的現狀

由于行業競爭壓力的客觀存在，各行業的設計院先后都在積極探索產品產業化的可能和途徑，冶金、建材、化工等行業的設計院起步早，已經初步形成了一定的經驗。相比較而言，2010年前后的近十年內，鐵路系統的設計院，受益于鐵路發展“十年黃金期”的產業政策，以高速鐵路為代表的鐵路基本建設規模達到空前，主要收入基本來源于新建鐵路設計，產品產業化并沒有提上議事日程，或處于邊緣化地位。在現階段，鐵路各綜合設計院在產品產業化方面還沒有完整系統的戰略規劃。或者說，企業的主要資源配置還是集中在工程服務方面。但是，一些綜合型鐵路設計院已經開始做實體類產品產業化的嘗試和探索。

某設計集團公司屬于綜合型鐵路設計院，其基本業務定位于鐵路、地鐵、公路、市政。其基本發展戰略為，做精做優專業品牌，做大做強綜合實力，逐步構建設計咨詢、工程總承包、產品多元發展的產業格局。

目前，集團公司所屬一些單位開展了產品產業化業務（或設備集成）。產品產業化業務集團公司新簽合同的10—15%；財務收入占集團公司財務收入的15%；擁有有效專利20余項。其路徑基本上是依托既有設計技術優勢，大力發展相關設備集成業務，作為集團公司產品產業化的突破。目前主要是動車基地、運用所，鐵路機務段、車輛段，地鐵車輛段、停車場維護設備、地鐵自動化設備集成。此類業務，目前各鐵路設計院基本沒有進入。從既有的競爭對手分析，機電設備供應商主要是中小型民營企業。

從該集團公司實體類產品產業化的下一步業務發展策略分析，實體類產品產業化可以集中在工業產品和工業材料方面。目前，鐵路綜合設計院基本都沒有進入這個領域。具體來說，主要集中這些與集團公司工程設計業務相關的產品方面：

1.電氣化鐵路、地鐵供電產品

2.地鐵自動化系統集成

3.高速鐵路防雷設備

4.隧道防水材料等土工材料

5.機車車輛維修設備

6.地鐵車輛段設備集成

此外，積極發展高新技術產品也是很好的選項。如高鐵防雷產品、隧道監測、電氣化鐵路供電產品等。目前，集團公司擁有行業設計技術，但產品推廣的工作都由民營企業在做。這部分產品的毛利率可以達到200%左右，甚至更高。拓展工程材料市場應該也有較好的市場前景，市場空間很大。單一防水材料企業年度銷售額都在2-3億元；與此相關的中國南車時代新材，依靠工程橡膠等材料技術，已經成功上市，成為年產值過百億的南車旗下重要企業。某鐵路電氣化企業集團下屬從事電氣化鐵路供電產品研發生產也在三板成功上市。某鐵路設計集團專門組建了從事環境工程業務平臺，開展城市環境修復等。

二、存在問題分析

一是相對于工程設計服務來說，實體類產品產業化利潤率不高。

二是占用資金多，應收賬款可能會比較高。

三是項目管理還有比較粗放。主要是沒有做到項目核算，項目盈虧缺少完整分析。

四是重規模，輕研發。在現有的設備集成中，擁有自主技術的產品約占五分之一左右，其余都來自外部采購。這也是造成設備集成項目毛利率不高的重要原因。

五是產品升級換代還有差距。以某高鐵產品為例，目前，在高鐵基地全面建設的初期至今，產品壽命周期已經有十余年，供應商從早期2家已經發展為10家左右，投標報價競爭非常激勵，是放棄既有市場，還是微利保本，繼續經營，也形成了進退兩難的處境。現階段，還需要認真研究市場需求，開發可替代的新產品。

通過對大量案例和一些標桿企業的研究分析，可以發現，在經濟新常態下，創新發展模式，開辟企業新的經濟增長點，設計院不能僅僅局限在“工程設計”上，應應該依托專業設計優勢，圍繞“工藝、技術”做足文章，并形成其他鐵路綜合設計院難以模仿和復制的核心能力，經過持續努力，將單一的設計模式轉型為“設計、設備集成、工程總承包、產品制造、技術服務”為主的組合模式，實現公司價值和形象的大幅度提升。

三、產品產業化的路徑選擇

產品產業化必須適應市場環境，必須適應企業資源。從宏觀看，設計院的產品產業化的路徑選擇無外乎三種途徑，即：依靠自身的力量；利用外部的力量；利用資本的力量。

（一）用好設計院自身的力量

根據設計院及下屬的既有業務，認真研究分析可能的產業拓展方向，按照專業特點，本著先易后難的原則，即先向下游業務拓展，再考慮向上游業務發展，確定目標市場和需求，選擇1-2個重點方向實施突破。如從事電氣化鐵路設計的單位可以考慮發展地鐵自動化設備集成業務；從事隧道設計的單位可以考慮發展中小隧道總承包業務以及隧道土工材料供應等；從事鐵路通信信號設計的單位可以考慮四電集成中的設備等器材的集成供應，向設備供應商發展；具備條件的單位可以考慮發展總承包業務。

（二）用好集團公司外部的力量

一是利用專業設計的前端信息優勢，發揮設計院資金實力和品牌影響力，與工程項目設備（材料）供應商形成戰略聯盟，聯合參與設備集成項目投標，為今后獨立開展設備集成積累經驗和業績。

二是向外部進行產業拓展。在集團公司自身力量不能滿足市場需求的前提下，在成長空間大，市場前景好，收入、利潤貢獻大的產品方向上，選擇設計院上下游企業，通過并購方式，拓展產品產業化規模，提高核心競爭力。

（三）用好資本的力量

利用資本的力量推動產品產業化，主要是體現在以下幾個方面：

1.根據企業資本實力，開展并購重組，這是產品產業化快速發展的方式之一。

2.開展產品產業化必然要開展科技研發、提高企業的科技含量，甚至要與國際供應商競爭，這勢必要投入一定的資金和人力。

3.抓住國資國企深化改革的政策時機，有序開展混合所有制試點推廣，組建新的業務平臺，形成激勵和約束機制，調動廣大員工的聰明才智和智慧，形成發展產品產業化的強大內生動力。

（四）選擇好的產品市場戰略

與設計院一般的工程服務不同，產品產業化需要權衡一些列產品的性能和價格，每個產品需要不同的產品創新和工藝創新的平衡，以確保每個產品能針對特定的市場。要針對產品開發和工藝開發兩個方面，合理選擇成本領先、產品差異、產品集中、差異集中四類戰略中的某一類。

四、產品產業化的解決方案

（一）專業技術能力與人才是基礎

產品產業化是基于企業產品的價值鏈延伸而來的。不同于同跨界發展的不相關多元化，也不同于企業跨行業的發展戰略。其主要技術還是源于企業既有的工程服務的某一類業務，也就是企業產品價值鏈上的某一點，因此，技術相關性是非常強的。集團公司唯一要做的是在管理層面，重構業務架構，整合企業資源，依托企業技術人員、市場營銷人員，合理調配資金使用方向，就可以基本滿足產品產業化的內部需求。

（二）資金利用與融資能力是保障

傳統的工程勘察設計企業，基本只有財務收支的資金管理。進入產品產業化的時代，“資本+技術+服務”成為大趨勢，資本在這里依然可以起到四兩撥千斤的作用，也是不可或缺的要素。在設備集成的業態下，物資流往往會伴隨資金流，資金占用量大，合理調配資金顯得尤為重要。工程性投資業務的開展，更需要資金實力。因此，學會資本運營，發揮資本的杠桿作用，是產品產業化能否成功的基礎性條件。

（三）恰當戰略管控是前提

謀定而后動。在實施產品產業化戰略過程中，集團公司與各子公司要有分工。集團主要是發揮戰略管控能力，以資本運營、品牌為優勢，進行產品產業發展規劃和協調，確定重點方向，確立階段目標。運用資本的實力，彌補產業化過程中的能力短板。各子公司依托既有設計業務向相關產業鏈上下游延伸。

（四）流程再造是加速器

產品產業化在大型鐵路綜合設計院的集團公司層面，相對傳統的設計咨詢業務，還是較為新穎的業態模式。必須要建立全新的業務架構來支撐產品產業化的發展。一是要加強部門統籌協調，加強資源的整合，創新業務流程。二是要適時搭建業務平臺，如成立產品產業化歸口協調部門，或成立集團公司產品產業化事業部，形成市場開發、設計采購服務、項目管理等有效職能。三是在現階段要堅持為子公司基礎，集團公司側重經營開發支持和資金支持。

（五）激勵機制是新動力

要確立合理的指標考核體系。在產品產業化過程中，要科學評價收入規模、利潤貢獻等經濟指標。產品產業化對多數設計院來說，屬于新興業務，其績效考核方法有別與通常的做法，具有創新、創業的特點，要配套的激勵機制，才能充分釋放其潛力。

（六）風險管控是不可或缺的環節

要重視產品產業化的風險管控。主要是要加強合同管理、資金管理、海外項目管理等方面的風險。相對于設計院傳統的工程服務，產品及產業的風險管理是設計院面臨和解決的新問題。

（七）觀念轉變要現行

產品產業化進程中最大的困難是實體管理與設計院管理理念的差異帶來的問題。設計院的職業在社會中認為是知識分子集中的地方，通俗講比較“高大上”，設計師相對有一定的社會地位，業主也好，政府也好，都比較認同。但是從事產品銷售，有如貨郎叫賣，還要面對形形色色的客戶，很多人并不愿意從設計師轉變為工程師或銷售經理。此外，企業的前臺和后臺，如何建立研發-生產-銷售的完整鏈條，進行全面的技術、市場與組織變革的集成與變革也是十分必要的。開展產品產業化業務創新，要建立與之相適應的新型企業文化，要更新企業生存發展理念，解決好靠單一收取設計費的經營模式，打通現有技術、業務、管理、文化的各個環節，逐步建立“技術+資本+貿易”的盈利模式，走出設計院發展的新路徑。

總之，設計院產品產業化的實質是創建新技術為主的基礎性公司，設計院利用專業技術優勢作為孵化器孕育技術型企業，充分發揮設計企業人力資源優勢，讓工程師的個人技能與才華在新的空間得到充分展示，通過技術、市場等各類資源的合理配置，塑造一批技術企業家，開辟設計院發展的新路徑。