中國對外承包工程“投建營一體化”的瓶頸與對策

朱鳳鳳 胡昊 湯寧

摘要：隨著“投建營一體化”模式成為全球基礎設施建設模式的新趨勢，它也成為我國對外承包工程企業的重要轉型方向?！耙粠б宦贰背h的推進與落實促進了我國對外承包工程業務的穩步增長與轉型升級，但是投建營一體化還面臨諸多挑戰。文章基于我國對外承包工程業務現狀，從全產業鏈布局、后期運維能力、社會責任理念的角度逐層深入地分析了我國企業在海外推行投建營一體化的瓶頸問題，針對性地總結了對標企業——萬喜集團獨特的“承包+特許”的商業模式，從而對我國企業在一帶一路背景下推行投建營一體化提出了三條參考性建議。

關鍵詞：對外承包;一帶一路;投建營一體化

一、 引言

以2013年“21世紀海上絲綢之路”和“絲綢之路經濟帶”（以下簡稱“一帶一路”）的提出作為全新起點，我國對外承包工程行業牢牢抓住機遇，積極謀求可持續發展路徑，由此走上了對外承包工程業務轉型升級的探索之路。但全球經濟周期進入下行期，國際建筑工程市場持續呈現緊縮趨勢，加之國際貿易保護主義抬頭，我國對外承包工程行業面臨的風險也日益凸顯。在挑戰與機遇并存，競爭與希望同在的歷史性背景下，對中國對外承包工程企業而言，如何定位業務轉型過程中的瓶頸問題，適應國際態勢與當地環境轉變發展方式，最終實現業務的可持續性增長，是一個值得深入探討的命題。

二、 中國對外承包工程業務現狀分析

2013年我國提出“一帶一路”倡議，其帶來的政策紅利及沿線巨大的基建需求為我國對外承包工程業務提供了新一輪的發展機遇。五年來，我國對外承包工程行業憑借技術、成本、資金的優勢，在“一帶一路”沿線國家積極嘗試創新商業模式與技術，實現了業務規模與效益的同步增長?？偟膩碚f，在“一帶一路”倡議提出五年后的今天，我國對外承包工程業務主要呈現以下趨勢：

1. 業務數量穩健增長，亞、非地區占比最大。中國對外承包工程業務規模呈現縱向持續發展的態勢，完成營業額與新簽營業額均逐年遞增，2017年新簽營業額已達到2 652.8億美元的規模。2008年金融危機后國際建筑工程市場出現緊縮，但我國對外承包工程業務仍然保持了穩定的增長。本文認為主要是“一帶一路”倡議為我國建筑公司開拓國際市場提供了有力的支撐。據中國對外承包工程商會披露，2017年，“一帶一路”沿線國家新簽營業額占當年海外總額的50%左右。作為最先受益于“一帶一路”倡議的地區，基礎設施缺口較大的亞洲與非洲成為中國對外承包工程業務增長最快的地區。根據近三年來《中國統計年鑒》發布的中國對外承包工程的分區域營業額數據，中國對外承包工程企業在亞非地區的完成營業額均占總營業額的80%以上，亞非地區成為我國對外承包工程行業主要市場。

2. 專業領域全面覆蓋，交通、電力形成優勢。在美國《工程新聞紀錄》（以下簡稱ENR）2017年公布的國際承包商九大業務領域企業榜單中，中國企業在八個領域均位列前十，在交通與電力領域更是名列第一，證明中國對外承包工程業務已經基本覆蓋了各大業務領域，特別是在交通、電力領域已經體現出了高于國際同行的核心競爭力。在交通方面主要體現在先進、成熟的高鐵“全面自主知識產權”和相對完備的“中國標準”，在電力領域則體現在長期的技術積累和活躍的創新能力。部分龍頭企業在鞏固自身專業優勢的基礎上，積極整合企業資源，探索“設計引領、技術帶動、施工建設、運營維護”的全產業鏈輸出模式，并投身于整體區域規劃和綜合開發類項目中。

3. 承包模式趨向產融合作，投建營一體化成為行業新方向。近年來，中國企業參與國際工程項目的模式趨向多元。經歷了從分包，到設計-采購-施工模式的總承包（EPC），到部分企業積極探索帶投融資的總承包（EPC+F），再到負責融資和后續運維的總承包（EPC+F+O&M）的變革，“產融合作”成為當前國際承包市場的大勢所趨。政府和社會資本合作（Public-Private-Partnership，PPP）以其“互利共贏”的優勢成為龍頭企業探索產融合作的首選模式，如2015年中標的哥倫比亞馬道斯高速公路PPP項目、2016年中標的厄瓜多爾基多市國際機場通道PPP項目、2016建成通車的牙買加H2K高速公路南北線項目等。隨著對外PPP項目的增多，“投資、建設和運維”聯動的全生命周期項目運作模式成為國際建筑工程市場的發展新方向?！巴督I一體化”集規劃設計、項目投資、建設以及運營維護于一體，既有利于實現對外投資合作業務可持續發展，也有利于推動國際產能和裝備制造合作，與PPP模式呈現有機結合、互相促進的特點。

以上三點可總結為：得益于“一帶一路”倡議積極推進所帶來的一系列政策紅利，中國對外承包工程企業紛紛將市場重點投向“一帶一路”沿線國家，我國企業依托自身在交通、電力方面的核心技術以及資金優勢，在沿線國家承包了大量基礎建設業務。同時，我國部分龍頭企業以PPP等模式主動探索投建營一體化業務并取得一定成效，促進了對外承包工程業務的穩步增長與轉型升級。

三、 中國對外承包工程行業推行投建營一體化的瓶頸

“投建營一體化”模式已成為全球基礎設施建設模式的新趨勢，也是我國對外承包工程企業的重要轉型方向。在這一新的轉型階段中，必須首先準確定位面臨的瓶頸問題，本文將從工程企業自身出發，層層深入地分析我國對外承包工程行業在“一帶一路”沿線的業務中隱藏的困境與瓶頸。

1. 全產業鏈布局不均衡拉低對外承包工程企業綜合競爭力。投建營一體化要求承包商要有全面覆蓋咨詢、設計、采購、建設、運營、維護以及投融資服務的全產業鏈服務能力。盡管中國企業多年蟬聯ENR國際承包商250強榜單的數量第一，但是在ENR設計600強、環保200強、風險管理100強、成本管理100強等其他榜單中，中國企業表現差強人意。這說明我國企業在設計咨詢、綠色建筑、項目管理等方面服務能力仍然較弱。隨著全球建筑行業的不斷發展，我國企業未來將面臨更加嚴格的要求與日益激烈的競爭。在未來一段時間內，我國企業尚可憑借施工技術優勢與政策紅利在“一帶一路”沿線國家獲得市場份額，但是如想承攬投建營一體化項目，則至少需要在項目全生命周期中的每一個階段都達到國際先進水平。全產業鏈布局的不均衡將會成為遏制對外承包工程行業發展、拉低中國對外承包工程行業競爭力的主要原因。

2. 后期運營維護能力不足隱性吞噬對外承包工程收益。在項目的全生命周期中，項目的后期運營是決定該項目能否實現最大程度盈利的關鍵環節。以PPP項目中為例，融資與建設只是基礎，運營中產生的穩定現金流才是收益來源。但是在操作層面，PPP項目明顯存在重融資輕運營的問題，部分中國承包商將PPP簡單理解為前期融資手段，忽視淡化項目后期10年～30年不等的運營維護時期以及以當地政府長達數十年的合作關系，未能深入思考如何去加強后期的運營維護管理，導致中國企業在海外項目后期運營維護中參與程度較低，運營能力也低于其他環節。而且，近幾年新簽的對外承包工程PPP項目尚未到達運維階段，沒有成功經驗可供參考。隨著投建營一體化項目越來越多，企業終將不堪重負。項目后期運營維護能力的不足會成為吞噬對外承包工程業務收益的最大隱患，也會成為牽制我國對外承包行業轉型升級的短板。

3. 社會責任承擔觀念落后影響可持續經營能力。造成我國工程企業在海外項目中“重融資輕運營”的本質原因，是因為“投建營一體化”項目由于周期更長、參與方更多、組織結構更復雜，更容易在運營期受到國別性風險的影響，包括對當地政治、法律、社會和文化等方面的認識理解不足。解決國別性風險的有效途徑是履行社會責任，推行屬地治理。企業必須持久地扎根當地，不僅要成為政府購買公共服務的優質提供者，更要成為當地國家經濟發展的深度參與者。Liao（2017）從2009至2014的《工程新聞記錄》名單中挑選了310名國際承包商作為樣本，并分析了這些承包商分布的企業社會責任報告。通過比較，四個地區承包商之間的社會責任觀念存在顯著差異。歐洲承包商在企業層面和問題層面表現出最高水平的企業社會責任觀念，而中國承包商表現最差。長久來看，企業社會責任承擔觀念的落后違背了互利共贏的發展理念，將會持續影響東道國對中國企業的信任程度，也會影響我國企業的境外可持續經營能力。

因此，引導我國外對承包工程企業履行社會責任，從而開展運營維護和長期技術合作，完成全產業鏈布局，最終實現“投建營一體化”是培育企業競爭新優勢、打開市場新局面的客觀需要。

四、 案例研究：法國萬喜集團

從全球承包市場的共性需求和發展趨勢來看，投建營一體化模式的推廣勢在必行。中國外承包工程行業的發展已經到了轉型升級的關鍵時期，企業需要拋棄舊有的“建造才是主業”的思想，完成從“投融資帶動承包”到“投建營一體化”理念的轉變，正視社會責任承擔觀念落后、后期運營維護能力不足、全產業鏈布局不均衡等瓶頸問題，才能針對性地調整發展戰略，打開市場新局面。本文選取了在特許業務（PPP）方面表現突出的法國萬喜集團（以下簡稱萬喜）作為對標企業，總結歸納相關經驗以供參考。

萬喜創辦于1899年，是一家擁有百年歷史的法國建筑服務企業，目前在全球100個國家擁有超過3 000個分支結構，194 428位員工。萬喜的公司定位是全球特許和建設的參與者，可看出萬喜在戰略層面對特許業務（PPP）的重視程度。萬喜目前集中于特許和承包兩大基本核心業務，特許業務是指在項目開發、融資、管理、運營等階段提供非建筑服務，承包業務則指具體的設計、建造與運維的建筑服務。2017年，萬喜共計實施了27萬多個項目，營業總額達402億歐元，其中特許業務營業額69.45億歐元，承包業務營業額328.3億歐元。盡管承包業務貢獻了80%以上的營業額，但是在利潤方面，2017年特許業務的稅息折舊及攤銷前利潤為32.51億歐元，而承包業務僅為12.6億歐元，特許業務的盈利遠高于承包業務。這種獨特的商業模式是萬喜集團從眾多國際承包商中脫穎而出的關鍵所在。

1. 特許業務和承包業務配合完善產業鏈布局。通過特許業務和承包業務的良好配合來完善產業鏈布局是萬喜一貫奉行的企業戰略，采用以“承包為平臺，特許為賣點”的商業模型來實施投建營一體化項目是萬喜成功的關鍵所在。這兩大業務的特點使它們在運作模式上相輔相成。盡管承包業務盈利空間有限，但是在世界各地大量開展承包業務可以提供結構良好的經營現金流，同時搭建商業網絡，為特許業務提供經營平臺與潛在的合作者，從而促進了特許業務的迅速增長。特許業務盡管前期占用資本較多，然而在項目后期運營中可產生穩定收益，同時又可以特許業務作為談判突破點，帶動承包業務量的增長，最終提升公司整體的盈利水平。特許業務與承包業務可分別實施在不同的項目中實現協同效應，更可以形成打包服務實施于投建營一體化項目中，早期介入、全程參與，圍繞項目的整體價值鏈，以獲取最大限度的利潤。

2. 獨一無二的專業知識積累提升特許服務競爭力。萬喜特許對自己的定位是：專注于交通基礎設施和公共設施的公共利益私人伙伴。在項目開發運營中，萬喜特許也十分重視專業知識在工程中的應用。以融資方案為例，萬喜特許金融工程團隊擁有以最低成本設計最佳融資解決方案的能力。在交通基礎設施方面，萬喜更是擁有專業的PPP全程服務能力。萬喜特許目前在高速公路和道路基礎設施、機場、鐵路、體育場和停車場等領域設有五個分公司，提供的服務營運貫穿整個PPP項目價值鏈：設計、建造、投融資、運營、維護。由于萬喜特許在公共交通和公共設施PPP市場獨一無二的專業知識積累，使其在高速公路建設、智能停車場建設、體育館、空港管理及服務領域有很強的競爭力。

3. 推行屬地治理，與當地經濟互利共贏建立長期價值。萬喜的目標是為客戶、股東、員工和合作伙伴以及整個社會建立長期價值，因此非常重視社會責任的履行。萬喜特許業務公司（以下簡稱萬喜特許）在世界上17個有業務的國家推行屬地化治理。在當地設立高度定制化的當地組織，通過建立一個由國家經理協調的分權組織來適應不同國家的當地文化環境，特別是在德國、英國、希臘、斯洛伐克、俄羅斯和美國。在國際上，特別是在新興經濟體，萬喜致力于促進當地生產和管理人員技能的發展，并且鼓勵使用當地資源，從而促進各區域的培訓工作。萬喜也與當地公司合作，要求當地公司和已經在該國經營的集團公司合作執行委托給它的項目。這項被萬喜稱為“集成特許建造模式”的彈性機制提高了每個公共基礎設施特許經營業務的整體績效。

五、 中國對外承包工程企業推動“投建營一體化”建議

1. 加強專業積累，因地制宜選擇項目開發模式。對外承包工程覆蓋多個國際區域與國家，這些國家在歷史文化，政治制度，經濟發展水平和國際影響力等方面存在較大差異。中國企業應加強對項目所在國的研究，密切注意“一帶一路”倡議框架下的政府政策協調，抓住構建國際性基礎設施網絡，實現基礎設施規劃和建設協同效應，改進私人資本投資基礎設施建設環境等重點，發掘市場機會。更加要重視非建筑服務如開發、融資、管理、運營方面專業知識以及對相關專業人才的積累。如果確定要參與到項目中，要根據當地的經濟社會發展需要與企業特點因地制宜的制定專業解決方案，比如在我國企業的優勢領域——交通、電力等PPP項目具體實施時，可視情況優先選擇適用于盈利性基礎設施項目的BOT模式。在制定方案時可以借鑒萬喜組建金融工程團隊，也可以合理尋求專業法務、財務、咨詢等專業第三方機構服務。

2. 深耕重點市場，“走進去”推行屬地化運營。投建營一體化項目運營周期長，風險大，企業要改變舊有的經營理念，沉下心來扎根當地，聘用當地人員，采購當地資源，積極與當地企業、政府合作，全面融入當地政治、環境與社會生態圈，通過基礎設施的建設或升級對當地經濟、社會發展做出貢獻，才能打開互利共贏的局面。因此，屬地化治理是企業在當地維持可持續發展的客觀需要與必然選擇。萬喜采用了建立當地分權組織與尋找當地合作伙伴并進的屬地化治理機制，不僅履行了企業的社會責任，更提升了項目績效表現。我國企業也應該注重加強社會責任管理，打造精品工程，推行和提升員工責任，也可以通過收購重組、設立海外分部、尋找當地伙伴等方式，助力東道國培養項目建設管理團隊，提升項目建設能力。

3. 多方聯合，以“PPP+EPC”模式實現合作互補。對于我國大部分承包企業而言，短時間內打造像萬喜一樣涵蓋“規劃設計、融資、采購、建設、運營和維護”的整體產業價值鏈是幾乎不可能的事情。實際上，萬喜也是依托多個子公司通過“承包+特許”的模式才能完成投建營一體化項目。就短期而言，中國對外承包工程行業可以通過采用“PPP+EPC”的模式初步探索投建營一體化。施工企業可以聯合金融機構、運營企業等組建聯營體，發揮各自的專業優勢分別主導PPP部分與EPC部分，形成聯營體的建筑價值鏈。建立合作共享機制，成立合資合作實體也是比較好的方式。政府也應該引導企業抱團出海，加強聯合"走出去"的意識，鼓勵投資、設計、建設、裝備制造、運營等產業鏈企業共同參與到“PPP+EPC”項目，實現優勢互補、互利共贏、共同發展。

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作者簡介：胡昊（1970-），男，漢族，湖北省黃岡市人，上海交通大學船舶海洋與建筑工程學院教授、博士生導師，研究方向為工程安全、項目管理、航運與物流等;朱鳳鳳（1993-），女，漢族，上海市青浦區人，上海交通大學船舶海洋與建筑工程學院博士生，研究方向為海外基礎設施投資風險管理;湯寧（1993-），女，漢族，河北省邢臺市人，上海交通大學船舶海洋與建筑工程學院博士生，研究方向為工程項目安全管理。

收稿日期：2018-12-27。