新能源企業內部控制體系建設

●劉翀南

一、概述

新能源行業的快速興起是社會發展和人們對能源需求的必然趨勢，新能源行業的發展能夠有效地解決能源匱乏的現狀，滿足新能源市場的需求，對人們的生產生活具有十分重要的影響，也極大地促進了我國部分能源企業的轉型。隨著新能源行業的不斷發展，企業內部的管理和發展也面臨著新的問題和挑戰，這就要求企業管理人員重視企業內部控制體系的建設，逐漸完善企業內部的管理體系制度，根據當前新能源行業的發展現狀與市場需求，制定出符合新能源企業可持續發展的管理要求，使企業的發展能夠在這市場競爭激烈的環境下博得一席之地。另外，企業內部的管理制度中要重視構建人才培養的管理體系，不斷給企業注入新能量以使得企業的運轉得到不斷完善，促進企業的良好發展。

新能源發展時間相對較短，區別于傳統火電企業，它包含行業較為廣泛，如風能、潮汐能、太陽能等，還有很多其他各種形式能源正在不斷開發研究中，而完善的行業管理辦法需要不斷在實踐過程中總結，這均非一日之功。因此，新能源企業必須加強企業日常運營管理，要跟上新時代企業的管理思維，用內控體系完善公司治理結構，提高企業經營管理效率，降低企業運行風險。新能源行業企業實行嚴格的內部控制體系的特殊性在于，用科學有效的企業管理方法降低較大的運營風險，從而避免給整個行業帶來經濟、社會、政策等方面的不利影響。

新能源企業通過實施內控制度，可促進制度不斷完善，營造好的內部控制環境，提高企業管理水平。通過加強內控建設，能夠為企業提供真實、準確及可靠的會計信息，有利于管理層做出正確的決策。新能源企業健全內控制度，有利于促進企業的有效經營，便于將企業內部各部門有機銜接，形成分工明確、相互協調配合的良好局面，在內部形成良性的循環，有助于各項工作任務按期完成，保證經營目標的順利實現。新能源企業完善內控體系，有利于提升企業管理規范化及抵御外界風險能力，通過內控梳理出企業經營過程中的風險，及時幫助企業夯實薄弱環節，盡可能降低風險對企業的損害。

二、我國新能源企業內部控制體系存在的問題

（一）內控管理工作較為混亂

我國新能源企業屬于新興的產業，發展歷程相對較短，內控管理仍處于起步階段，很多內控管理工作是借鑒其他企業的通用做法，未形成自身獨有的內控管理體系，導致內控管理工作較為混亂。內控體系管理混亂主要表現在制度不夠完善，未安排專職管理權責部門和專職人員，未能理解內控體系應包含的內容，想當然地認為內控體系就是進行一些制度建設，更有甚者，不能有效區分制度和規程的區別，在執行環節更是形同虛設，一切工作只是應付上級部門的檢查而流于形式。

（二）未形成良好內控文化

新能源行業的企業文化還在不斷梳理和沉淀中，一些企業的經營理念和戰略目標仍不夠清晰，企業文化仍未有效形成，而內控體系建設正是與企業經營發展相適應的，導致內控體系建設處于搖擺不定的發展狀態，內控工作開展都較難，更不用說形成良好的內控體系文化。另外，人員流動和部門變更較為頻繁，內控工作的思維及銜接力度仍有待加強，內控文化正是根植于長期工作中逐步積累的公認價值觀，對于新能源行業企業而言仍將任重道遠。

（三）技術水平和行業體系還有待提高

研發技術是否科學先進是保證新能源行業快速平穩發展的重要技術手段，目前我國新能源行業的技術水平還比較落后，企業研發能力和研發技術還存在許多問題，與國外研發新能源的技術、設備相比存在較大的差距，嚴重阻礙了新能源行業的發展。同時新能源行業體系在技術標準、能源產品上還有待提高和完善，人才培養方式和培養目標與行業發展不相符，不能滿足新能源行業的市場需求，也沒有形成完整可行的技術體系。

（四）企業管理者內控意識不強

長期以來，我國很多新能源企業管理者較為重視技術革新所帶來的生產效率，通過加強生產環節的管理提升工作效能，忽視企業內部控制對效益的間接作用，在推行內控建設過程中更多的是走過場，內控意識薄弱。因此，企業上至決策者下至普通員工均對內控不夠重視，往往按照自己的意愿對企業進行管理，內控制度建設敷衍了事，為了完成制度修訂任務而進行內控建設，缺乏主動性和系統性。

（五）企業內控制度執行力不夠

大多數新能源企業按照相關要求建立了內控制度，但由于不夠科學合理，操作性較差，未建立完善的執行考核機制，企業內部未營造按規章制度辦事的良好風氣，導致很多制度形同擺設，全體員工未將內控制度作為工作的參考標準，久而久之內控制度執行力大打折扣。新能源企業在實施提質增效過程中，重視技改的同時也不能忽略內控制度有力執行后帶來的效益，至少企業部門內部工作流程更為規范，部門間職責更加明晰，扯皮推諉的現象將大為降低。

三、對策措施

新能源行業企業建立規范的內控體系有助于加強管理，是企業內部生產經營活動中不可缺少的有機組成部分，是企業高效運行的重要保障。完善的內控體系將延伸至企業管理的方方面面，將一切平時難以企及的問題納入可控范圍，用制度進行約束管理，通過定期修訂內控將一些不易發覺的問題及時糾偏，讓修訂的內控制度形成完整的體系，使內控工作貫穿于日常的工作之中，促使全企業形成時刻守規矩、按規章辦事的良好風氣。完善新能源行業企業內部控制體系的措施涉及管理各方面，內外因素兼具共同發揮作用，打造長效內控機制。

（一）戰略目標與內控體系建設有機結合

企業經營發展過程中一般會制訂出短期、中期及長期戰略目標，并在此過程中不斷形成企業內部特有的文化和核心價值觀。內控建設也是伴隨著企業的發展不斷完善，任何企業并非一朝一夕能建立健全內控體系，它是為企業的發展服務，為戰略目標不斷修訂變化的。因此，新能源企業管理者在審定戰略目標的過程中，要平衡內控建設在企業發展過程中的關系，經營業績固然重要，但是完善的內控體系卻可為經營提供間接支持。誠然內控體系建設可能會占用企業員工相對較多的工作時間，但它會保持工作始終處于正確的發展道路上，減少由于工作方向偏離正常軌道而帶來的返工和糾偏的可能性。因此，新能源行業企業在發展過程中要將內控體系建設與戰略目標有機結合，不能過于重視經營發展而導致內控工作陷入停滯狀態，緊跟企業發展步伐，滿足發展需要，為企業健康發展護航。

（二）強化內控體系建設意識

新能源行業企業大多數管理者由基層一步步成長起來，長久以來以技術作為企業發展的生命線，只注重保證生產安全不出紕漏，對內控體系建設意識較為淡漠，只要能應對有關部門檢查就可，對自己及下屬要求過于寬松。完善的內控體系包括制度建設、執行及自我評價三部分，而很多新能源企業制度建設表現為不全面、不深入，制度制定根本無法執行下去，標準過嚴或過寬。有的企業領導者只關注是否有相應的制度，而對是否及時結合相關政策進行修訂以及制度合理性及全面性根本不過問，導致制度制定者在意識上產生動搖，更遑論制度的執行環節。制度的合理性更多的是在局部出現問題后溯源方知制度制定及執行的完善與否，然后積極主動修訂與執行，本末倒置的對待內控體系建設，本來是為了防止事故發生，而在實際過程中卻成為事故發生后的原因，有違內控體系建設初衷。因此，新能源企業領導者要強化內控體系建設意識，從制度制定、執行及反饋修訂全過程各級人員均要在思想上高度重視，方可保證內控體系得到真正貫徹。

（三）培育良好的內控文化

任何有心將企業做大做強的管理者在發展過程中必然重視企業文化建設，新能源企業更是不可缺少，它是企業在長期發展過程中不斷根植于全體員工血液中的積極、健康、正確的核心價值觀。內部控制體系的建設不可能為企業發展帶來直接效益，也不能簡單地評價內控建設能為企業帶來多大程度的益處，管理層、執行層及踐行者在長期發展過程中必將產生思想上的動搖。因此，企業必須要培育良好的內控文化，它與企業經營發展目標、企業文化或多或少存在交叉重合部分，從某種意義上說，內控文化是從屬于企業文化，內控文化不能得以有效培育也即意味著企業文化的失敗。管理層的經營理念、風格，員工的道德價值觀、企業認可度、工作勝任能力、部門間的職責分工與協同，均是內控文化應該包含的，它是一種無形的力量推動著企業健康向上發展。企業領導者要率先以身作則，事事嚴格按照企業規章制度辦事，用自己的行動向全體員工做出榜樣。內控建設好的部門應該得到精神表揚，促使相對落后的部門奮起直追，工作中提供交流分享平臺，為各部門互相學習及如何更好做好內控體系建設提供技術支持。

（四）重視風險識別及處置能力建設

新能源行業企業很多具有較大的運營風險，可以說在生產運營的任何環節出現紕漏都會對社會及企業帶來較大的傷害，當然，不同行業均存在不同風險，但新能源企業還兼具較大的社會責任，一旦風險發現將帶來不可估量的影響。因此，新能源行業企業要重視風險識別、分析及處置的建設，在日常工作中要加強全體員工的應對風險知識培訓。在企業內控建設過程中，必須量化考核這方面的技能，健全風險管控機制，加強管理者與員工的風控意識建設，不斷完善內部風險管理體系。內控風險管控的建設要建立在科學、充分的調研的基礎上，對影響企業內外部的風險進行全面識別分析，對風險可能性及程度進行評級定檔，并給出具體的處置措施。企業管理層只有重視內控風險工作，分析潛在風險發生的原因，結合企業自身的風險承受能力和可接受水平，并作出相應的風險應對處置策略，才能有效防范在經營過程中發生的風險，在內控體系上對風險下足工夫，才能保證新能源企業經營安全可控。

（五）同步建立監督考核機制

內控制度執行到位與否，除了依靠員工的主觀能動性外，還需要在內控體系建設過程中同步建立監督考核機制，以保證內控制度得到有效的實施，最大限度發揮其應有作用。在內控體系中，應該賦予內控職能部門履行監督考核的權力，使得內控制度執行有專門人員。企業內部其他部門就應該按照職能部門要求，在日常工作中貫徹內控制度，其合規性應時刻被監督、被檢查及被考核，當發現問題時職能部門工作人員必須按照制度執行，當工作行為與規章制度要求不符合時應及時勸止糾正，對于不履行或不當履行造成嚴重后果的相關部門和人員應給予相應處罰。當然，對于考核一直保持優秀的部門和員工應該從精神上予以表揚激勵，通過獎懲結合的方式提升制度執行的效果，這樣才能有效調動員工執行內控制度的積極性和自覺性。效益較好的新能源企業，在內控制度執行過程中可適當引入經濟獎懲制度，使全體員工在執行內控制度時你超我趕，助力內控制度在企業內部良性實施，這樣也能有效降低監督考核成本。

（六）構建科學合理的人才隊伍

內控體系的建設與執行的最終落實均要依靠企業各級員工，那么企業整體員工素質就至關重要，新能源企業在構建合理人才隊伍梯隊時要特別注重員工道德素質和專業技能的培訓。在新員工招錄環節，人力資源部門除了考核人才的專業技能同時，決不能忽視道德水平的考量，技能暫時不足可以在工作中不斷提升，若是在思想道德方面出現缺陷，將在今后工作中與企業發展及部門同事格格不入，在工作中我行我素，對于內部控制建設并無益處。在員工成長培訓方面，公司要定期開展素質拓展活動，加強全員企業認同感，培養大家的使命感，使全體員工不斷在今后的工作中以企業為家，遵守規章制度，為企業發展聚力，促進新能源企業內控體系不斷完善。在員工協同互助方面，老員工應該發揮其應有作用，在技能、思想和行為上為新員工作出典范，這樣新舊員工搭配潛移默化地將內控文化不經意間傳承下去，相較于單純說教事半功倍。

（七）注重內控體系信息化建設

在如今網絡化時代，信息孤島既導致辦事效能降低，也會導致由于信息不對稱發生執行偏差，內控體系建設要深入到日常工作中必須加強信息化建設，這樣才能及時了解部門及員工的內控執行情況。企業應在現有的OA辦公系統基礎上開辟單獨的內控體系交流溝通板塊，為全體員工提供內控信息交流共享平臺。職能部門能將最新的政策文件、公司近期面臨的風險、各部門在工作中存在的問題等及時在平臺上面公布，提醒各部門及相關人員注重糾偏。除此之外，要合理利用交流軟件建立企業專門的內控員交流平臺，方便上行下達，及時咨詢了解在工作中的問題，管理人員也能及時給出專業的解答，確保內控工作得到及時開展。新能源企業在經營層面的信息化建設相對較為完善，在內控體系上可借用辦公平臺實現簡單基礎的內控管理工作，有條件的企業也可以建立專門的內控體系分析指導軟件，對部門及員工在平臺上日常辦公的情況進行深入分析，并定期將相應報告推送于員工，并對全員進行打分評級并公示，以此來推動效能較低的員工及時調整自我。

（八）內控體系須形成閉環管理

內控體系并不是簡單的一套企業規章制度，簡單來說，包括制度建設、執行、考核、反饋和修訂環節，它必須是一套閉環式管理。國內很多企業在內控體系建設過程中并未按此程序逐一落實，當然新能源企業也并不能避免，它需要人、財、物的全方位支持，很多企業并沒有專職的部門和人員全力進行內控體系建設與完善，更多的是附屬于某一部門，導致內控體系的建設成了一項迎檢交差的任務。新能源企業在外部資源相對較為充足的條件下，應該配備專業的管理人員，做好內控體系的閉環管理，年初有修訂、年中有執行、年底有考核，并及時將存在的問題收集反饋至領導層及各部門，召開專題研討會，商討并制定出完善的修訂方案，并成立專門的內控領導小組對內控體系做出專業的評審。其實，閉環管理在很多企業使用較為普遍，新能源企業很多工作中均要涉及，因此在內控體系管理中必須形成閉環管理，才能將工作做得更加扎實，不至于工作走馬觀花，形式大于實用，切實為企業發展提供助力。■