企業實施全員成本目標管理中存在的問題及其對策分析

戴晶

[摘 要]近年來，隨著經濟的快速發展，政府對于經濟的治理模式也有所轉變，進一步推動了市場經濟自由化發展進程。在此背景下，各行業領域都取得了長足發展，經濟市場被注入了源源不斷的活力與新鮮血液，同時市場競爭也日趨激烈，各企業之間為謀求進一步發展，從激烈競爭中脫穎而出，研究、實施了各類企業運行管理模式，以期提升企業的核心競爭力，而效果較為顯著的企業運行管理模式為全員成本目標管理模式，能夠有效提升企業的成本管理水平。基于此，本文深入分析了企業全員成本目標管理模式。

[關鍵詞]全員成本目標管理;市場經濟;成本管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.04.016

[中圖分類號]F426.722;F275.3[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2019）04-00-03

0 ? ? 引 言

目前，我國多數企業受到市場經濟競爭日益激烈等因素影響，紛紛采用企業全員成本目標管理模式，以期提高企業的成本管理水平，降低運營成本，以此提高企業的核心競爭力，謀求進一步發展。此外，在物流行業等諸多行業中，各企業總營業額中利潤占比逐年降低，而受限于市場競爭壓力，企業無法通過提高收費標準來增加利潤，因此，如何控制、降低成本則成為企業提升利潤率、提升核心競爭力的首要選擇。在此背景下，企業全員成本目標管理制度受到諸多企業的青睞與采用，并顯著降低了企業的運營成本。然而，在企業實施全員目標管理過程中，以及全員目標管理制度本身都存在一定的問題，導致此管理模式的實際效用低于預期效用。因此，筆者對現階段企業實施全員成本目標管理中存在的問題進行深入分析，并針對性提出了應對措施。

1 ? ? 企業全員成本目標管理模式概述

1.1 ? 企業全員成本目標管理模式的定義

筆者將從管理目的、管理主要途徑、管理主要方式3個方面闡述企業全員成本目標管理模式。第一，企業全員成本管理模式目的。其根本目的為提升企業利潤在總營業額中的比例，通過控制、降低成本增加利潤。第二，企業全員成本管理模式管理主要途徑。對企業整體范圍內所消耗的成本實施管理，并制訂相關計劃進行控制。第三，企業全員成本管理模式管理主要方式。首先，企業財務系統提出未來一定時期內預計營業額、利潤、成本等各項數據，并制定利潤總額預期目標，將總營業額扣除預期利潤額，并對其進行反向逆推，在企業運營、生產過程中根據逆推所得成本數據進行管理。

1.2 ? 企業全員成本目標管理模式的顯著特征

筆者將企業全員成本目標管理模式中較為顯著的特征分為3點，分別為預期利潤為企業全員成本目標管理模式運行核心、企業全員成本目標管理模式運行重點為全面化管理、根據市場實際需求制定預期利潤。筆者將企業全員成本目標管理模式上述顯著特征進行分別闡述。

（1）預期利潤為企業全員成本目標管理模式運行核心。筆者上述提及企業實施全員成本目標的主要方式為，財務系統制定企業在未來一定時期內的預期利潤，并將企業在未來一定時期內預期營業總額扣除預期利潤，剩余數據則為企業在未來一定時期內的總成本上限。因此，企業各部門之間，在生產、運營過程中，都應以預算的總成本上限與企業預期利潤為核心開展各項具體工作。此外，由于市場不確定性、波動性因素較強，在企業各部門開展具體工作過程中，應注意這些因素。

（2）企業全員成本目標管理模式運行重點為全面化管理。在企業實施全員成本目標管理模式運行過程中，由于企業所消耗總成本由各部門所消耗具體成本共同構成，例如負責生產部門的質檢成本消耗、工廠的生產物料成本消耗、企業管理機構的人員開支等諸多分支成本共同組成。因此，企業全員成本目標管理模式具有全面化管理特性。模式管理中樞對各部分的成本核算、控制都有絕對權限。此外，全員成本目標管理模式的管理結構并非單一，是由企業高級管理層、各部分中層管理者以及全體員工共同構成，各結構組成人員共同節省企業成本，才是企業成本目標管理模式的精髓與關鍵所在。

（3）根據市場實際需求制定預期利潤。企業全員成本目標管理模式在制定一定時期內企業預期利潤的主要依據為市場經濟波動以及需求狀況。在企業成本管理過程中，只有制造出受到消費青睞的產品才能提升企業利潤，也是企業發展的必要前提之一。如果企業制造出的產品出現滯銷堆積等現象，那么企業通過控制成本來提高利潤也無從談起，因此企業在實施全員成本目標管理過程中，主要注重的問題為市場對于產品的實際需求，并以此制定所制造產品的價格區間定位。

2 ? ? 企業在實施全員成本目標管理過程中存在的問題

近年來，隨著市場經濟自有化進程發展速度加快，市場競爭也日益激烈，日趨白熱化，各企業所承受的競爭壓力逐漸加大。因此，我國大多數企業紛紛實施全員成本目標管理模式，以期通過控制降低企業運營生產成本達到提高利潤的目的，其中較為典型的代表為順豐企業。然而，由于各企業之間對于全員成本目標管理模式理解程度、認知程度有所不同，加之管理模式相關理論儲備相對不足，因此在企業實施全員成本目標管理的實際過程中，依然存在諸多問題與不足，在一定程度上降低了企業全員成本目標管理模式的成本控制能力，企業在一定時期內的實際利潤也時常低于預期利潤。因此，筆者整理了現階段企業在實施全員成本目標管理過程中的各類常見問題與實際現狀，并總結為以下幾點主要影響因素。

2.1 ? 企業全員成本目標管理模式尚未貫徹落實

目前，在企業實際運營過程中，企業各項決策、未來發展計劃方案、各項財務數據等于企業管理、整體決策相關內容，往往只有企業核心管理層以及中級管理人員重視關注，而企業基層員工對此缺乏關注，導致數量占絕大部分的企業基層員工群體在工作過程中不重視節省成本、控制成本，進而造成企業全員成本目標管理模式的實際效用遠低于預期效用。

此外，絕大多數企業基層員工也對企業成本目標管理模式缺乏了解，在實際工作中往往更關注具體職責范疇，例如生產部門一線工人更關注于機械設備是否靈活運轉、所生產產品是否達到出廠標準等問題，對于企業成本管理模式的實際認知程度為“知其然不知其所以然”。因此，認知程度不足等因素進一步降低了企業實施全員成本目標管理模式的實際效用。

2.2 ? 企業各項成本指標細分程度有所不足

目前，在企業實際運營過程中，還存在各項成本指標細分程度不足導致出現的各類問題，其問題具體表現形式與實際現狀包括以下幾個方面。

（1）各項成本指標范圍過大，無法有效控制企業各項成本。現階段，在各企業之間，所制定的各項成本劃定范圍往往過大，其范圍內常常關聯諸多部門分支，相互之間的協調溝通不足，責任范圍也不明確，從而導致企業運營成本居高不下。例如，企業生產物料、制造產品運輸成本綜合指標，涉及物料采購部門、物流運輸部門以及產品生產部門等諸多部門，而運輸成本綜合指標卻并未細分到各部門單獨指標，導致各部門在運行過程中不夠關注成本控制，在實際成本超出預期成本指標后，也時常出現各部門相互推諉等現象。

（2）各項成本指標細分程度不足導致企業缺乏對于基層員工的約束力。在企業實際運營過程中，對于基層員工而言，更注重于自身的職責范圍，而各項成本指標粗放導致員工對其缺乏直觀感受，在工作過程中沒有顯著節省企業生產成本，導致實施企業全員成本目標管理變成一句空談。

此外，企業各項成本細分程度不足導致企業降低對于基層員工的約束力度還有另一種表現形式：企業基層員工在實際工作過程中，對于具體工作職責范圍較為明確，也有相應的獎懲制度，例如工廠一線生產員工，在生產過程中如果違規操作導致出現各類問題，上級主管領導部門將根據明確的生產規章制度條例進行處罰。然而，成本指標卻并未細分到基層員工具體職責范圍中，因此在實際工作過程中，往往對節省成本方面工作較為淡漠。

（3）各項成本指標專業性太強。目前，雖然我國高等學校實行擴招政策已整整20年，但我國各行業領域對于專業型人才的需求缺口仍然很大，在各企業基層員工群體中，接受過高等教育的所占總體比例并不高，絕大多數基層員工對于企業各項成本指標的理解都存在不足，因此在企業實際運行過程中，往往很難達到控制成本的目的。

2.3 ? 企業的競爭意識不足

目前，由于我國市場經濟自由化進程加快，國家對于市場的管控力度有所降低，各行業領域都呈現井噴發展狀態，從而導致市場競爭逐漸激烈，日趨白熱化。在此背景下，企業如果想保持競爭優勢，并謀求進一步發展，必將提升自身的核心競爭力。而企業提升核心競爭力主要有開源與節流兩種途徑。企業開源較為困難，由于市場份額已被基本瓜分，加之市場競爭過于激烈，因此，在當前背景下，企業提升自身核心競爭力的主要途徑為節流，其主要含義為通過降低、控制成本提升企業經濟效益，而這也是企業實施全員成本目標管理模式的主要目的。

然而，目前我國部分企業存在缺乏成本競爭意識的問題，主要表現在以下兩方面。一方面，企業過度重視自身產品價格變動，對于競爭對手缺乏必要了解。該問題在部分企業中較為常見，企業管理層與市場調研部門的產品定價考察工作主要內容為調查所制造產品在市場中的實際需求與消費者普遍接受的價格區間，而對競爭對手的產品價格變動、成本等缺乏必要的深入了解，往往只統計競爭對手所生產產品的市場售價等較為淺顯的數據信息。另一方面，由于部分企業在實施全員成本目標管理過程中缺乏橫向對比，沒有深入分析競爭對手所實施的成本目標管理模式的具體措施，其對于競爭對手優勢的學習積極性與學習態度都有所不足，長期自我封閉地實施成本目標管理模式，多走了較多彎路，從長遠角度而言，也縮減了企業的發展空間，并在激烈的市場競爭中逐漸喪失市場份額。

2.4 ? 企業全員成本目標管理模式的管理范圍較窄

在企業總體成本開支中，其主要由3部分構成，分別為物流成本、生產成本、管理成本。第一，物流成本。物流成本是指企業將所采購物料運輸到生產部門、工廠，在生產部門生產出產品后，將產品運送至產品儲運中心等環節所消耗的成本，此外，規模較大的企業還自行組建了物流體系，在物流體系中由貨車等設施的采購成本、運營成本共同組成。第二，生產成本。生產成本主要指企業所采購的生產原材料、生產線的構建成本、生產線運行所產生的能源消耗等成本。第三，管理成本。管理成本主要由各部門運行成本、員工薪資成本、產品銷售成本等共同組成。

然而，現階段在部分企業全員成本目標管理模式運行過程中，對于筆者上述三大主要成本構成部分的側重點不一。例如，部分企業過于重視生產成本、管理成本，卻忽視了物流成本管控。近年來，隨著交通便捷度與交通工具的可裝卸容積不斷提升，市場中各類產品的流通性能逐漸加強，產品生產地區在廣東等南方省市，而運送至東北、西北等距離較遠區域銷售販賣的現象日益普遍。這一現象雖然擴大了企業產品的銷售范圍，增加了企業的總體營業額，但在一定程度上也增加了企業物流運輸成本，然而部分企業的成本管理模式理念較為傳統、落后，往往忽視了物流成本在企業總體成本中的重要地位，導致企業缺乏降低物流運輸成本的有效措施，使企業成本居高不下，從而便降低了企業的核心競爭力。

3 ? ? 企業實施全員成本目標管理的措施

筆者根據上述提及的企業實施全員成本目標管理的各類常見問題，總結并提出以下針對性的應對措施。

3.1 ? 提高企業全員對于成本目標管理模式的重視程度

針對上述問題，筆者提出以下幾點應對措施。第一，提升企業基層員工的認知程度。針對上述基層員工對于成本目標管理模式缺乏必要了解的問題，企業應開展相關普及活動，例如定期組織舉辦企業內部宣講會，以此提高企業基層員工認知程度。第二，調查其他實施全員成本目標管理較為成功企業的成本數據，例如實施此模式前后一定時間范圍內的營業額、成本與利潤額，以此制定數據報表，并向企業中高級管理層以及基層員工公示，以此提升企業整體認識程度與對此模式的重視度。第三，細分企業全體員工成本控制指標，并將指標并入具體職責范圍。針對企業員工對此不夠重視的問題，筆者建議企業將成本指標細分到具體員工，并構建相應的獎懲系統，將員工自身的切實利益與企業的整體利益相掛鉤，以此提升企業成本目標管理模式的實際效率。

3.2 ? 拓寬企業成本目標管理模式的管理范圍

針對上述問題，筆者提出以下兩點應對措施。第一，提升企業在各成本主體構成部分中的重視程度與管控力度，并杜絕出現上述現象，全方位加強企業成本控制力度。第二，優化成本管理體系與評審體系，使企業成本目標管理模式中樞制定的具體管理手段更加合理化、科學化。

3.3 ? 增強企業成本競爭意識

針對上述問題，筆者提出以下幾點應對措施。第一，加強企業成本管理控制的橫向對比。企業市場調查相關部門應加強對于所生產物品種類、售價區間較為相似企業的數據調查工作力度，橫向對比其他企業在實施全員成本目標管理模式中的優勢點以及存在的問題，針對其優越之處加以學習，對其存在的問題加以預防、改進，以此提高企業實施全員成本目標管理模式的客觀性與合理性。第二，拓寬企業降低成本的渠道。在現有各類降低成本的渠道中，各企業之間應用較為常見，因此雖然企業的運營成本有所降低，但由于受價格戰因素影響，企業的總體營業額也出現不同程度的降低。因此，企業應構建降低成本的新渠道，以此提升企業的預期利潤與核心競爭力。第三，提升企業市場調研部門的工作效率與工作質量。除上述措施外，企業也應以提升產品銷量、增加企業營業額為成本目標管理的主要工作內容之一。因此，企業應加強市場需求的調研力度，并靈活運用大數據等信息化技術發掘潛在消費者的商品價格接受區間、購買意愿與潛在消費能力等各項數據信息，并針對性定價、生產商品。

4 ? ? 結 語

目前，企業在實施全員成本目標管理中還存在一些問題與不足。基于此，筆者具體闡述了其中存在的各類常見問題，并深入分析了各項問題的主要影響因素，進而針對性地提出了應對措施，以期提升企業成本控制能力。

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