激勵機制在高校人力資源管理中的應用

(廣西大學 廣西 南寧 530004)

隨著21世紀各國經濟的快速發展以及高等教育的國際化和市場化，國家綜合國力的競爭已經逐漸演變為人才之間的競爭，因而對于培養人才關鍵之地的高等教育場所即高校進行人力資源的管理也顯得愈發重要。高校人力資源管理的主體是高校里的各個教師，教師對于培養和輸送未來人才發揮著舉足輕重的作用，同時也是高校提升高等教育水平和實現高校可持續發展的核心資源，因此，為了高校的可持續發展，為了國家的未來，積極有效的調動高校教師的積極性，有效合理的將激勵機制運用于高校人力資源管理中，進而深入人事教育體制，提高辦學效益，為國家為社會提供和輸送更多高素質高文化的人才。

一、高校人力資源管理中引入激勵機制的作用

無論是在企業還是高校人力資源的開發管理中，激勵都是對人力資源進行管理的有效促進手段，人都是有追求的，而作為國家高素質人才的主要培養者來說更不例外。由于高校的教職工大都具有積極向上的人生目標，能夠將“活到老學到老”的學習理念貫穿到個人的實踐工作中，因而將激勵機制引入高校人力資源管理除了可以滿足人追求目標積極向上的需求欲望之外，還是對人在追求過程中實現既定目標的支持與肯定。高校人力資源作為我國的高層知識分子，他們所培養的學生也都是將來的高端人才，具有不同于其他行業片面追求自身效益的特殊性，因而將激勵機制運用于高校人力資源管理既是高校自身發展的需要，也是社會的必然選擇，主要具有以下幾個方面的作用。

(一)激發活力

所謂激勵機制就是通過一系列的激勵手段和方法來調動工作人的工作熱情，使其主動投入到工作中來[1]。然而人都是有惰性的，在一個無任何獎勵與報酬的社會環境下沒有人會愿意主動地多付出一些，20世紀的人民公社化就是很好的范例。曾經有一份調查報告顯示，如果是一個比較普通的部門，通常工作能力只能發揮30%左右，而工作人員在受到充分的激勵以后，工作能力會得到大幅度的提升，至少可以發揮出80%[2]。這充分的說明激勵機制在人們工作中發揮的作用，人只有在受到相應的刺激和鼓勵后，才能完全發揮他潛在的動力，同時還能收獲預想不到的效果，另一方面，也使得本來沒有激情活力的工作因為有了激勵機制的存在而變得更加富有生機與活力，會為著某種獎勵而積極向前。

(二)提升素質

激勵機制能夠通過一定的物質或精神獎勵，驅動著高校整體教職工朝著社會所規定培養人才的方向前進，使得教師能夠更加積極主動的對待學校安排的工作任務，加上適當的激勵鞭策工作，教師進而在原來的基礎上進行更深層次的學習，通過激勵從而使自己的能力得到不斷的強化，其個人素質也得到進一步的提高。除此之外，與其他行業相比，高校的許多教師認為其工資普遍偏低，然而借助于一定的激勵機制，能夠是教師以比較積極的心態去面對類似的問題，并找到自身的價值所在，從而認識到自己工作的長處，實現能力增長與發展優良工作品質的雙重效果。

(三)穩定人才結構

社會發展到21世紀，人才已經是許多企業和行業競爭的核心要素，而作為國家未來人才的培養的關鍵場所高校更是已經達到白熱化程度。所以招募人才重要，留住人才更重要，只有擁有更多更好的人才，才能為培養國家下一代棟梁做準備。馬斯洛的需要層次理論也曾提出人都有自我實現的需要，而激勵機制的有效利用便能有效的滿足教師這一層面的需要，同時也體現了對教師工作精神的肯定，需要得到了某種程度的滿足，人自然也就留下來了，畢竟在某種程度上來說，人又是安逸的，從而減少了人才的流失，人才結構也得以穩定。

二、文獻回顧

相關研究指出，激勵機制的應用主要得益于美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛于1943年提出的“需要層次理論”和美國心理學家赫茨伯格創立的雙因素激勵理論，全稱為激勵因素與保健因素理論[3]。大多數的研究者認為，激勵機制在人才管理的運用中主要分為物質激勵、精神激勵和目標激勵三種模式[4]，也有少數學者認為應該將其劃分為目標激勵、獎勵激勵和情感激勵的三種模式[5]，但無論是哪一種模式的劃分，筆者認為大體上基本可以劃分為物質激勵和精神激勵兩種模式，不管是從情感的維度還是目標和獎勵的維度來看激勵機制，其最終基本上都是通過物質或精神方面的激勵來外顯化的。所以，許多研究者也認為，高校管理者在將激勵機制運用于本校的人才管理時，選擇哪個或哪幾個維度的激勵模式對于教職工的激勵作用和效果也是截然不同的，因此，馬斯洛的需要層次理論和赫茨伯格雙因素激勵理論為高校的人才管理提供了理論上的支持與引導，但不同的高校或者組織在對人才進行管理時都應該在自身情況或組織環境中進行合理的創新和運用[6]，該有自己獨特的模式和方法。

三、激勵機制在高校人力資源管理中存在的問題

(一)未形成現代激勵化形式，認識性不足

高校的人力資源管理需要新的人力資源管理理念做支撐，然而在現代高校人力資源管理中，大部分高校還只是運用原來的激勵化模式，尚未形成適合現代化的激勵形式。激勵制度的出現時期是在遙遠的古代，但隨著經濟的進步和時代的不斷發展，激勵機制在各方面都進行了一些革新與變化，且這些變化大多是根據現在社會發展狀況而改變的。然而在部分高校中，并沒有根據實際情況做出相應的改變，直接照搬照套采用傳統的做法，其管理方式也還只是停留在傳統的人事管理方面，管理重點還是停留在硬件設施建設和配套等方面[7]，這樣的人力資源管理方式就顯得有些生硬了。另一方面，在如今高校普遍存在對激勵機制的認識不足，覺得沒有必要對教職工實行激勵機制，認為一樣能使教職工完成他們的本職工作，就算部分高校有明確的文件要求，但在真正的踐行過程中并沒有真正發揮激勵機制的積極推動作用。大多數人對激勵機制的作用缺乏正確認識和了解，這也使得高校教師各個方面的能力和潛力沒有很好地發揮出來，教師自身價值也難以實現。

(二)偏重物質獎勵，忽略精神獎勵

目前,在大部分的高校中，學歷和職稱仍然是當前衡量教授資歷與水平的重要因素，因而在高校中，教師往往只為了能夠提高自己的資歷和拼命的得到更高的職稱，而高校也只是對完成任務的高校職工采取相應的物質獎勵，或者說更多的只是停留在金錢的獎勵之上。而如今各高校所采用的激勵措施，在一定程度上體現了人力資源的價值，如在教師的完成學校規定課時和一定科研成果時會給予相應的物質獎勵，如薪酬的分配等，但對于獎勵也只是停留在薪酬的獎勵而已。而對于教職工精神方面的需求卻很少有所表示，更不要說獎勵了，物質上的獎勵固然重要，能夠滿足教職工的生活需要，但單一的物質獎勵難以形成統一的堅固的組織文化，使得教職工之間缺乏凝聚力與感染力。高校要更好的培養更多符合社會需求的高質量人才，應既要滿足教職工的物質文化需求，也要注重其精神文化需求，給予一定的精神獎勵，充分調動教職工的積極性。

(三)缺乏公平客觀的激勵機制

激勵制度建設缺乏一種較為合理全面的激勵體制的支持。大部分高校激勵制度既存在激勵層次單一也存在對不同年齡段的教職工尤其是青年教職工的不公平現象。由于受長期傳統“學而優則仕”思想的影響，學歷和職稱一直是教職工評定教學水平的重要指標，除此之外，職稱評聘和進修培訓中論資排輩的現象在高校中更是層出不窮。年紀較輕的教職工特別是剛入職不久的，其承擔的教學任務極其繁重，然而高校往往會因為其資歷不夠使得他們所獲得的薪資待遇與獎勵等遠不如那些所謂“資歷高”的前輩，還有很多高校執行的輪流坐莊使得青年教師承擔著極大的科研教學壓力，強制性的逼迫必須發表夠多少篇的學術論文才能獲得年終獎勵等等。這使得許多年輕教職工難以接受這樣壓力與不公平現象的待遇，很多選擇跳槽或者罷工罷課的負面影響，無疑會給高校的進一步擴大與發展造成巨大的阻礙，同時也制約了高校人才的培養的進度。

(四)激勵機制的實施受主觀因素影響過多

據了解，雖然目前許多高校都已經將激勵機制引進，并運用于薪酬工資的發放當中，但在真正的實施過程當中，并沒有發揮它把本來該有的作用。目前激勵機制在高校中的應用與評比往往受到領導和高層人員主觀因素的牽絆，除了一些實實在在的科技成果以外，其他獎勵的評選條件往往模棱兩可，評選過程和規則也不是那么的透明公開，缺乏足夠的科學性和公平性，使得大部分的獎勵和榮譽集中在領導層面，而稍微平民一些的教職工卻只能望塵莫及。另一方面，由于領導的在進行獎勵時靠主觀想象或者之前的經驗，導致“馬太效應”的現象普遍存在，使得一些后起之秀被埋沒在人群當中無人問津，嚴重壓制了他們的積極性和創造性，而另一些人卻“集萬千寵愛于一身”，然而獨木始終難成森林，高校的健康長足發展需要所有人的共同努力。

四、加強激勵機制在高校人力資源管理中運用的對策

(一)轉變觀念，建立現代化高校激勵機制

經濟在發展，社會在進步，因而在面對21世紀的高校發展，其激勵機制的應用毫無疑問也應該隨著時代的發展進步而進行相應的改變，隨著激勵機制的轉變將新型的激勵理念引進高校人力資源管理中，轉變傳統的人事管理理念，形成現代化的高校激勵模式。當然，高校人力資源管理者首先要充分認識到激勵機制在高校人力資源管理中的作用，而不僅僅是一個擺設，認識到要想獲得高校在教育行業的長足發展，必須要引進將激勵機制這一理念。如今的社會是一個以人為本的社會，因而高校的人力資源管理需要新的人力資源管理理念做支撐，高校要加強對人力資源理念的學習，樹立以人為本的現代理念，充分了解教職工的真正需求，從而采取相應的具有人性化的激勵措施，改變傳統的以事為中心的理念，樹立以人為本的現代高校激勵觀念，建立現代化的高校激勵機制。

(二)運用雙激勵方式，全面調動教職工積極性

所謂雙激勵的方式，是指在進行激勵時，同時運用物質激勵和精神激勵的方式對教職工進行全面激勵的一種方式。物質是人賴以生存的基礎，是前提和首要需求，也是教職工日常生活的保障，因此，高校抓住教職工的物質需求進行物質獎勵固然重要，通過合理的適當的物質激勵來刺激教職工的積極性，使得教職工的生活水平不斷得到提升。同時，對教職工進行精神激勵也是必不可少的，精神激勵主要包括各種榮譽稱號和樹立榜樣等，通過一種無形的力量在教職工心中種下積極向上的種子，通常能夠發揮無窮的力量與作用。一些精神層面的無形的高校文化建設獎勵才能從心里和思想上激勵教職工真心實意地自愿的參與到教學活動當中去創造財富，還能建立共同的價值觀和理念，激發創造力與工作熱情和積極性。因此，物質激勵與精神激勵的完美結合才是將激勵機制運用于高校人力資源管理當中的最高境界，才能得到意想不到的收獲，才能獲得高校健康長足的發展，才能為國家輸送源源不斷的人才。

(三)落實公平公正原則，完善績效考核

21世紀不同于古代專制集權的社會，已經跨入了民主文明社會，更加重視與加強公平公正的原則與理念，那么作為業界純凈行業代表的教育行業更應該注重落實這一原則，但是在現實中卻仍存在著很多不公正的現象，特別是高校內部的人事制度、分配制度以及職稱的評聘等，除此之外還有獎勵方面的評選也都缺乏公正，這些都需要植入更多的公平理念[8]。長期以來我國形成的按勞分配為主體的分配制度是大家普遍接受的事實，因而在高校教職工的分配獎勵工作時，也應依照這一制度，不管是工資還是獎勵都應該根據個人貢獻多少來分配，更應該堅持公開透明的原則，特別是對于年輕的剛入職的教師，安排的教學任務較多那么其獎勵和工資也應相應的得到更多，營造一種公平公正、人人平等的工作環境氛圍，同時也要完善相應的績效考核，考核元素應該盡可能的多元化，盡量避免單靠職稱和資歷簡單評判，公平競爭，公平享受資源，為所有的教職工提供相同的平等的機會。

(四)制定完善客觀科學的考評辦法

高校為了促使教職工能夠更加積極高效的投入到教學工作任務當中，要不斷完善現有的人才競爭與激勵機制，制定完善客觀科學的考評辦法。首先要制定科學合理的人才聘任機制和評價機制，這一機制的制定應該既要考慮高校的經濟效益，更要將社會效益列入考慮范圍之內，同時還要留有可操作的空間，等時機和社會環境發生改變時這一制度也應隨之改變，與時俱進。其次，要進行科學客觀的考評，成立考評小組，必要時還可以進行回避制度，盡量客觀嚴肅，在考評獎勵時有明確的客觀依據，不能單純依靠個人的主觀看法和經驗來進行簡單判斷激勵對象。最后還要成立監管部門對高校考評辦法進行監督，一方面是對評價機制是否公平公正的監督，另一方面是對高校有關部門是否執行激勵這一機制的監督。因此，建立健全科學合理的客觀考評辦法是一個長期而需要各方不斷努力的過程，完善人力資源獎懲與激勵機制，充分確保考核評價的結果公平客觀。

總之，高校人力資源管理是高校各方面工作順利進行的前提和基礎，同時對高校各方面工作的展開也具有重大作用。而激勵機制作為一種有效的管理手段，將其合理有效地應用到高校中不僅能夠激發教職工的積極性，還能促進教育事業的蓬勃發展，雖然在上述的分析中，目前激勵機制在高校中的應用還存在一些問題，但相信在大家的共同努力之下，定能克服困難，找到一條適合自身發展的道路，迎來高校事業的健康全面發展。