銀行業(yè)務(wù)流程再造

(成都理工大學(xué) 四川 成都 610059)

一、銀行業(yè)務(wù)流程再造的理論基礎(chǔ)與基本原則

(一)銀行流程再造的理論基礎(chǔ)

傳統(tǒng)的銀行業(yè)務(wù)流程是遵循了亞當(dāng)·斯密的分工理論，這一理論認(rèn)為隨著社會(huì)化大生產(chǎn)的發(fā)展，社會(huì)分工將不斷進(jìn)步，在企業(yè)內(nèi)部相同的業(yè)務(wù)由同一部門來處理會(huì)提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，企業(yè)將因此獲得規(guī)模經(jīng)營的好處。亞當(dāng)·斯密的分 工理論在以后的相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)成為西方管理理論的重要依據(jù)之一，并且在眾多企業(yè)大行其道。

銀行業(yè)務(wù)流程再造的理論基礎(chǔ)是李嘉圖的比較優(yōu)勢(shì)理論。李嘉圖的比較優(yōu)勢(shì)理論認(rèn)為，在企業(yè)的經(jīng)營中，企業(yè)不需過分強(qiáng)調(diào)自己的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以通過與外界的比較，從事自己的相對(duì)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，以此來提高自身的整體競爭力。根據(jù)這一理論為基礎(chǔ)，銀行不再將業(yè)務(wù)分工局限于內(nèi)部，而是將業(yè)務(wù)分工擴(kuò)大到整個(gè)社會(huì)。銀行通過比較優(yōu)勢(shì)的選擇，以內(nèi)包和外包的形式與其他企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，充分利用社會(huì)資源，由此導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)流程再造理論的產(chǎn)生和發(fā)展。

(二)銀行流程再造的原則

1.以客戶為中心的原則。堅(jiān)持以客戶為中心的原則要求建立以客戶為中心的業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)為客戶提供一條龍或一站式的服務(wù)。具體來說，就是要按照客戶的需求和為客戶提供最方便、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路重新設(shè)計(jì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿足客戶不斷變化的需求的運(yùn)營機(jī)制及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程。“產(chǎn)品設(shè)計(jì)以客戶為中心”的觀點(diǎn)是現(xiàn)代營銷理論的立論基礎(chǔ)之一。業(yè)務(wù)流程再造理論將這一觀點(diǎn)延伸發(fā)展到了業(yè)務(wù)流程再造的各個(gè)環(huán)節(jié)，將對(duì)客戶價(jià)值的貢獻(xiàn)度作為重新分析銀行成本投入價(jià)值以及再造內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)。

2.充分運(yùn)用信息技術(shù)的原則。20 世紀(jì) 70 年代以來，以計(jì)算機(jī)為核心的現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展迅速，巨大的數(shù)據(jù)處理能力在銀行得到了廣泛應(yīng)用，為銀行業(yè)務(wù)流程提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持，可以說，信息化浪潮促進(jìn)了銀行流程再造的發(fā)生，離開了信息化，銀行流程再造難以推行，銀行面對(duì)進(jìn)一步滿足客戶差異的需求的目標(biāo)只能望洋興嘆。通過銀行業(yè)務(wù)流程再造，信息技術(shù)巨大的數(shù)據(jù)處理能力為銀行在全球范圍內(nèi)的不同經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)間建立了統(tǒng)一的信息平臺(tái)，為銀行對(duì)客戶進(jìn)行分類管理和進(jìn)行“一站式”服務(wù)提供了可能性。目前信息技術(shù)在銀行業(yè)務(wù)流程中的應(yīng)用正在經(jīng)歷一個(gè)新階段，人們開始有意識(shí)的利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理信息化，從而引發(fā)了銀行管理機(jī)制的變革，即銀行利用信息技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)優(yōu)化、整合、再造業(yè)務(wù)流程，不斷進(jìn)行全面的企業(yè)重組。

3.以業(yè)務(wù)流程為中心，推進(jìn)“扁平化”的組織流程再造。“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”。在銀行傳統(tǒng)的自上而下的垂直化管理體制下，存在著機(jī)構(gòu)重疊、管理環(huán)節(jié)重復(fù)、人浮于事、成本提高、管理層控制不力等問題。更為重要的是，多一個(gè)層次，就多一次信息衰減的過程，管理層次的繁多造成信息傳遞的層層衰減，其結(jié)果是信息傳遞困難，銀行對(duì)市場變化滯后，管理效率低下。要克服原有組織結(jié)構(gòu)的弊端，銀行實(shí)施集約化經(jīng)營策略必須打破傳統(tǒng)的管理體制，圍繞業(yè)務(wù)流程改造，重新培植生產(chǎn)要素，同時(shí)進(jìn)行自身的組織結(jié)構(gòu)的再造，改善管理制度，壓縮管理環(huán)節(jié)，縮短管理半徑，減少上下級(jí)之間信息傳遞的失靈。要以關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程為核心，注意組織內(nèi)部的靈活變通，進(jìn)行合理的分權(quán)和授權(quán)，使每一位員工均能享有一定程度的決策權(quán)；以顧客滿意度作為首要考核標(biāo)準(zhǔn)，建立靈敏迅速的信息傳遞機(jī)制等。

二、銀行業(yè)務(wù)流程再造的基本步驟

雖然流程再造步驟會(huì)由于企業(yè)不同而不同，但是根據(jù)其中的共性之處，美國 BPR 專家 J.Teng對(duì)眾多企業(yè)和咨詢公司采取的 BPR 方法做了研究之后，將流程再造步驟概括為以下 7個(gè)工作階段：

1.設(shè)計(jì)遠(yuǎn)景：企業(yè)高層主管應(yīng)當(dāng)從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來考慮 BPR 在信息項(xiàng)目啟動(dòng)的第一階段，高層主觀就應(yīng)當(dāng)考慮 BPR 的必要性。過去的流程是否需要做根本性的變革?企業(yè)信息化要達(dá)到什么目標(biāo)?只有對(duì)這些問題都有了清晰的認(rèn)識(shí)，才能推動(dòng)后續(xù)的流程改造有條不紊地進(jìn)行。

2.項(xiàng)目啟動(dòng)：在此階段企業(yè)高層主管要確定哪些流程需要再造，設(shè)定清晰的流程再造目標(biāo)，成立 BPR 項(xiàng)目小組并制定詳細(xì)的項(xiàng)目規(guī)劃。這里需要強(qiáng)調(diào)的是：企業(yè)一定要讓了解企業(yè)業(yè)務(wù)的高層主管直接加入項(xiàng)目小組并擔(dān)任主要領(lǐng)導(dǎo)，要防止讓 IT 部門主導(dǎo)小組工作。

3.流程診斷：對(duì)現(xiàn)有流程和子流程進(jìn)行建模和分析，診斷現(xiàn)有流程，發(fā)現(xiàn)流程中的“瓶頸”，為業(yè)務(wù)流程再造定義基準(zhǔn)。在實(shí)際工作中，忠實(shí)的描述現(xiàn)有流程，在此基礎(chǔ)上尋找流程再造的突破口還是最直接的辦法。在此階段的工作中可以分兩步走：首先表述現(xiàn)有流程，然后分析現(xiàn)有流程。

4.設(shè)計(jì)新流程：在分析原有流程的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)新的流程模型并設(shè)計(jì)支持新流程的 IT 架構(gòu)。在此階段的主要任務(wù)包括：定義新流程的概念模型、設(shè)計(jì)新流程的概念模型、設(shè)計(jì)與新流程相配套的人力資源結(jié)構(gòu)、分析和設(shè)計(jì)新的信息系統(tǒng)。有許多業(yè)務(wù)流程分析工具如 ARIS、IDEF、BPWIN 等都可以在此階段使用。

5.實(shí)施新流程：新的流程是否可靠、方便、完善，還有待于在這一階段的檢驗(yàn)。在 BPR 實(shí)踐中得到的經(jīng)驗(yàn)是：在此階段，工作方式的變革容易產(chǎn)生一些困惑，需要通過管理層、項(xiàng)目組和員工之間的廣泛溝通來消除矛盾。

6.流程評(píng)估：業(yè)務(wù)流程再造結(jié)束后，就可以根據(jù)項(xiàng)目開始時(shí)設(shè)計(jì)的目標(biāo)對(duì)當(dāng)前流程進(jìn)行評(píng)估，看新的流程是否達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)為：流程是否清晰明確并使之標(biāo)準(zhǔn)化；流程是否以顧客為中心經(jīng)過反復(fù)優(yōu)化；是否消除了各部門之間的扯皮、推委，無視銀行總體戰(zhàn)略目標(biāo)的痼疾。

7.持續(xù)改善：一次 BPR 項(xiàng)目的實(shí)施并不代表公司改革任務(wù)的完成，整個(gè)企業(yè)的績效需要持續(xù)的改善才能實(shí)現(xiàn)。這種持續(xù)的改善實(shí)際上就是不斷的對(duì)流程的分析和改變。

結(jié)論

銀行業(yè)務(wù)流程再造導(dǎo)致的銀行變革是根本性的,銀行業(yè)務(wù)流程再造帶來的效益也是極為顯著的。同時(shí)銀行業(yè)務(wù)流程再造也是一個(gè)相對(duì)痛苦的過程,它需要銀行從業(yè)人員的經(jīng)營思想觀念發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變,銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營方式進(jìn)行徹底的改造。銀行再造是一個(gè)整體,流程再造的成功需要組織結(jié)構(gòu)再造和經(jīng)營范圍再造與之配合。流程再造建立在創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)改造流程和對(duì)信息的充分挖掘和使用上,人才在其中將發(fā)揮著更大的作用。但是對(duì)人才的高要求使流程再造必然伴隨著人員的結(jié)構(gòu)調(diào)整和裁減,而這也將給銀行流程再造帶來阻力,給我國的再就業(yè)工作帶來更大的壓力。要為客戶提供一個(gè)完善、快捷的服務(wù),需要有一個(gè)健全的信用體系做后盾,而我國當(dāng)前這方面的建設(shè)滯后也會(huì)成為銀行業(yè)務(wù)流程再造的一個(gè)瓶頸。

面對(duì)經(jīng)營中出現(xiàn)的困境和來自外部的壓力,流程再造是我國國有商業(yè)銀行在信息時(shí)代突破自己,在競爭中重獲新生的唯一方法。精心設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)將會(huì)全面增強(qiáng)銀行的市場競爭力,拓展銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,使銀行可以以全新的形象來迎接挑戰(zhàn)。