美國公立研究型大學(xué)內(nèi)部治理的決策與協(xié)調(diào)機制

張熙 楊穎晨

摘 要：作為美國公立研究型大學(xué)的典范，伯克利加州大學(xué)建立了較為完善的內(nèi)部治理體系，包括不同主體的權(quán)力分配及相應(yīng)的決策、協(xié)調(diào)與評估機制。在具體實踐當(dāng)中，公立大學(xué)的內(nèi)部治理往往是更具動態(tài)性和層次性的過程，涉及外部政治與社會環(huán)境、學(xué)校發(fā)展方向以及不同利益群體之間的復(fù)雜關(guān)系。通過對伯克利內(nèi)部治理的制度安排和典型案例的分析，可以更好地理解美國公立大學(xué)治理的制度特點與現(xiàn)實問題。

關(guān)鍵詞：大學(xué)治理;伯克利加州大學(xué);治理機制;案例分析

作為美國頂尖的公立大學(xué)之一，伯克利加州大學(xué)（以下簡稱為伯克利）在其歷史發(fā)展過程中建立了較為完善的共同治理制度，其中不僅包括董事會、校長和教師等群體共同參與的決策過程，還有一套完善的協(xié)調(diào)與監(jiān)督機制。伯克利的內(nèi)部治理本質(zhì)上是一套協(xié)商式的民主參與模式，其核心基礎(chǔ)是董事會決策與校長領(lǐng)導(dǎo)，而突出特點是教師通過學(xué)術(shù)評議會等機構(gòu)廣泛參與大學(xué)各項政策的制定與評估。除了評議會等正式組織機構(gòu)外，教師還可以通過其他非正式渠道參與學(xué)校治理的相關(guān)討論。盡管這種制度安排也經(jīng)歷了不少考驗?zāi)酥翣幾h，但總體而言的確為伯克利的科學(xué)決策和卓越目標的實現(xiàn)打下了堅實的制度與文化基礎(chǔ)。

一、伯克利加州大學(xué)的治理結(jié)構(gòu)

目前，加州大學(xué)系統(tǒng)主要包括學(xué)校董事會、校長及校長辦公室、學(xué)術(shù)評議會、十個分校、三個國家實驗室和若干附屬機構(gòu)。加州大學(xué)的治理結(jié)構(gòu)特點：在單一董事會的下面，有兩套主要治理機制，一是在堅持“同一個大學(xué)”理念的基礎(chǔ)上，各分校實行高度自治;二是指教師群體通過評議會積極參與大學(xué)的治理。[1]作為加州大學(xué)的分校，伯克利的治理結(jié)構(gòu)是由加州大學(xué)董事會、分校校長及行政部門、分校評議會三部分組成。董事會從宏觀上把握學(xué)校發(fā)展的方向和脈絡(luò)，校長作為首要執(zhí)行官員執(zhí)行董事會的決議并協(xié)調(diào)校務(wù)工作，學(xué)術(shù)方面的事務(wù)則交由評議會處理，確保大學(xué)教學(xué)與科研的協(xié)調(diào)發(fā)展，使學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢。[2]誠然，伯克利的成功還取決于其他因素，但科學(xué)合理的治理結(jié)構(gòu)為大學(xué)的穩(wěn)步發(fā)展提供了基本保障。

（一）董事會

加州大學(xué)實行單一董事會制度，各分校沒有設(shè)分董事會。校董事會（Board of Regents）是依據(jù)加州憲法成立的、受公眾委托管理加州大學(xué)的信托機構(gòu)，是加州大學(xué)的法人代表和最高權(quán)力與決策機構(gòu)，代表州政府和社會對加州大學(xué)進行管理和監(jiān)督，其權(quán)力主要包括任命加州大學(xué)校長和各分校校長、批準財務(wù)預(yù)算、籌措與分配資源、審議和批準大學(xué)重要政策等。董事會共有26名成員，其中包括7名當(dāng)然董事（州長、副州長、眾議院議長、公共教育監(jiān)督官、加州大學(xué)校友會主席與副主席、加州大學(xué)現(xiàn)任校長），18名由州長委任并由議會審核通過的委任成員，以及享有完全參與權(quán)的1至2名教員與學(xué)生代表。[3]

大學(xué)董事會常設(shè)一系列專業(yè)委員會，包括合規(guī)和審計委員會、薪酬委員會、教育政策委員會、財務(wù)委員會等。經(jīng)董事會授權(quán)，校長或董事會主席可以任命產(chǎn)生特別委員會。上述每個委員會可以根據(jù)工作需要設(shè)立小組委員會，以服務(wù)于特殊目的。根據(jù)章程規(guī)定，各委員會并不具有對處理事項的最終決議權(quán)，它們行使的往往僅是建議權(quán)，而對任何事項做出決議并采取行動的權(quán)力由董事會保留。對于呈遞給董事會的事項，董事會以多數(shù)票通過的方式來決定;對于章程或常規(guī)效力中止問題，則需要董事會三分之二以上的成員投贊成票，方可通過。

（二）校長與行政職能部門

加州大學(xué)董事會章程規(guī)定：“校長是加州大學(xué)的行政首腦，對大學(xué)各項事務(wù)管理和運行擁有全部權(quán)力，擔(dān)負除秘書長、首席投資官、董事會總顧問、資深副校長、首席合規(guī)和審計官以外的全部責(zé)任?！盵4]就伯克利分校而言，作為大學(xué)的最高行政領(lǐng)導(dǎo)，校長需要處理好學(xué)校內(nèi)部教師、行政人員和學(xué)生之間的復(fù)雜關(guān)系，保護學(xué)術(shù)自由并維持高質(zhì)量的教育與學(xué)術(shù)研究。因此，大學(xué)校長的角色更多被認為是協(xié)調(diào)者或調(diào)動者。除了校長之外，還有7位副校長和1位執(zhí)行副校長兼教務(wù)長分管預(yù)算與財務(wù)、基建與后勤、教學(xué)與科研、經(jīng)營與管理、學(xué)生事務(wù)、外事與校友工作等等。此外，行政管理系統(tǒng)還設(shè)立多個行政委員會，由分校長、副校長、院長、教師和學(xué)生組成，不僅人員構(gòu)成靈活多樣，組織章程和議事程序也十分完善，工作范圍涉及學(xué)校管理的方方面面，這些不僅是行政管理系統(tǒng)的延伸，同時也是伯克利共同治理結(jié)構(gòu)的重要組成部分。

（三）學(xué)術(shù)評議會

加州大學(xué)評議會主要有兩大機構(gòu)組成：學(xué)術(shù)委員會和代表大會。一般來說學(xué)術(shù)委員會也被看成是學(xué)術(shù)評議會的執(zhí)行機構(gòu)，其成員由學(xué)術(shù)評議會下設(shè)最重要委員會的主席和各學(xué)術(shù)評議會分部主席組成，學(xué)術(shù)委員會的主席和副主席由選舉產(chǎn)生，在大學(xué)董事會也有席位，但是沒有投票權(quán)。代表大會主要負責(zé)學(xué)術(shù)政策的審議和批準，可被看作是學(xué)術(shù)評議會的立法機構(gòu)，其成員從十個校區(qū)的評議會中廣泛選舉產(chǎn)生。加州大學(xué)各分校的評議會即評議會分部的結(jié)構(gòu)和總校類似，下設(shè)多個專業(yè)委員會，如伯克利的評議會共有29個委員會。按照加州大學(xué)董事會章程規(guī)定，大學(xué)評議會對制定招生錄取條件、學(xué)位授予標準、課程與教學(xué)方案、評議會組織與成員資格等方面擁有審核評估和政策建議的權(quán)力。此外，在教師聘任和晉升方面，評議會也有很大的話語權(quán)。而在大學(xué)治理的其他領(lǐng)域，如重大規(guī)劃、財務(wù)情況、后勤服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施等，行政部門也會將相關(guān)情況通報評議會并征求意見，但后者在這些非學(xué)術(shù)事務(wù)領(lǐng)域的影響力遠不如之前幾個核心領(lǐng)域。

二、內(nèi)部治理的協(xié)商與決策機制

（一）民主決策機制

1988年，加州以立法的形式確立了大學(xué)共同治理制度的合法性。在共治的結(jié)構(gòu)下，各利益主體共同參與決策。通過廣泛參與和充分協(xié)商，不僅可以提高決策的科學(xué)性，還可以減少和緩解各種沖突的發(fā)生。伯克利的內(nèi)部重要事項一般經(jīng)各級評議會討論后，向院長和校長提交意見，最終由董事會批準實施。此外，評議會還通過推選教師代表參加各類行政委員會，參與學(xué)校的民主監(jiān)督與管理。以批準本科專業(yè)學(xué)位的決策過程為例，多數(shù)情況下開設(shè)新學(xué)位在伯克利都是由教師成員提議的。首先，教師提交意見書至學(xué)院執(zhí)行委員會審查批準。執(zhí)行委員會對計劃資格、學(xué)術(shù)連貫性、學(xué)位專業(yè)化、生源前景是否符合學(xué)院要求進行審查。經(jīng)學(xué)院批準后，院長須將報告給相關(guān)教務(wù)長審核，教務(wù)長將意見寄給教育政策委員會并協(xié)調(diào)評議會審核相關(guān)事宜。最后，評議會及相關(guān)教務(wù)長都批準后，意見書提交給副校長，副校長將預(yù)算支持說明書寄給總校長辦公室和學(xué)術(shù)副校長審核。新學(xué)位的名稱需經(jīng)總評議會和董事會等核心部門批準，分校長辦公室將新開設(shè)本科學(xué)位計劃列入教學(xué)計劃目錄和專業(yè)學(xué)位表中。

伯克利的共同治理結(jié)構(gòu)為教師參與政策制定提供了平臺，進而形成一種民主參與的治理文化與集體責(zé)任感。如果教師不能有效參與學(xué)校治理，不僅會降低決策的代表性和有效性，而且容易導(dǎo)致教師群體和行政人員之間的疏離和對立?？偠灾死慕處熑后w對大學(xué)的內(nèi)部治理有很大的發(fā)言權(quán)和影響力。教師通過評議會向董事會和行政機構(gòu)就院校政策及程序問題提出建議，其根本目標在于促進科研和教育事業(yè)的發(fā)展。

（二）溝通協(xié)調(diào)機制

由于各參與主體的利益訴求不同，大學(xué)運行過程中時常會有沖突發(fā)生，因此需要建立高效健全的協(xié)調(diào)機制。在伯克利，各利益主體可以通過協(xié)商來化解爭議和糾紛，其中最主要就是加州大學(xué)總校的協(xié)調(diào)作用及校長與評議會間的協(xié)調(diào)作用。[5]加州大學(xué)總校的主要職責(zé)是制定一些宏觀政策并協(xié)調(diào)分校間的發(fā)展，對于分校的內(nèi)部管理較少干涉。由于總校的存在，可以實現(xiàn)校際的資源共享，使有限的資源得到最大的發(fā)揮，同時審議各分校財務(wù)預(yù)算，監(jiān)督重大開支，并協(xié)調(diào)和溝通分校教師與行政工作。此外，在董事會的領(lǐng)導(dǎo)下，加州大學(xué)總校長負責(zé)與州政府制定大學(xué)發(fā)展規(guī)劃，如大學(xué)對加州經(jīng)濟、高等教育的責(zé)任，大學(xué)與公共關(guān)系等。在加州大學(xué)總校中，各分校的事項都是通過總校長辦公室處理，伯克利校長不與加州政府直接溝通?？傂ｉL辦公室有專門的司法和行政人員，他們更擅長與州政府打交道。一方面相當(dāng)于擋箭牌的作用，使分校免于州政府的直接干預(yù)或產(chǎn)生矛盾，同時也為大學(xué)與政府之間架起橋梁，協(xié)調(diào)各分校與其他公共機構(gòu)之間的關(guān)系。

在伯克利內(nèi)部，重要的就是評議會與以校長為首的行政機構(gòu)之間的相互協(xié)調(diào)。分校長作為伯克利評議會的主席，可以緩解學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力沖突的產(chǎn)生。首先，校長在參與主持評議會的同時可以審議、平衡各利益主體的意見，最終進行決策。其次，由于評議會下設(shè)多個專業(yè)委員會，幾乎涉及大學(xué)內(nèi)部治理的各個方面，不僅可以就相關(guān)問題直接向校長和董事會提交政策報告，在處理重大復(fù)雜問題時，還會與行政部門及其下設(shè)委員會進行合作或成立聯(lián)合委員會。此外，在學(xué)校管理或決策中出現(xiàn)不同意見時，校長還可以通過非正式渠道與評議會成員接觸，例如伯克利著名的教授俱樂部，它是教授和大學(xué)行政官員進行各種活動的場所，利用就餐時間進行三五人的碰頭會之類的非正式的討論。這使教授有更多機會成為校長進行學(xué)術(shù)決策的參謀，也有利于構(gòu)建更加靈活的、相互信任的治理文化。

（三）監(jiān)督評估機制

為保障教育與學(xué)術(shù)質(zhì)量，伯克利建立了完備的內(nèi)部監(jiān)督機制，可以及時發(fā)現(xiàn)學(xué)術(shù)和行政管理中出現(xiàn)的問題，并采取積極有效的措施加以解決。在伯克利的內(nèi)部監(jiān)督中，最重要的就是由教授評議會負責(zé)的院系和學(xué)科評估，評議會章程中明確規(guī)定了評估委員會的職責(zé)與權(quán)力。他們將評審意見提交分校長或?qū)W術(shù)副校長來做最終決策。如果學(xué)術(shù)副校長對最終評審結(jié)果有疑義，學(xué)術(shù)副校長需要與各評審專家溝通，提供支持其決策的信息。2002年，伯克利對物理系進行了院系評估，評估委員會的兩位主評委都是物理領(lǐng)域的權(quán)威專家。評估中發(fā)現(xiàn)在過去的十幾年內(nèi)有多位終身職位的教授相繼離開該系。評估報告建議，校方應(yīng)采取有效措施，改善實驗室設(shè)備及辦公條件，給予教授良好的學(xué)術(shù)研究環(huán)境。對于評估結(jié)果，物理系也并不是完全贊同，但通過評估確實可以發(fā)現(xiàn)問題，這對于大學(xué)長期維持卓越的品質(zhì)是至關(guān)重要的。除了院系評估外，伯克利還有不定期課程評估、教師工資評估、學(xué)術(shù)項目評估等等。在就這些問題進行評估時，學(xué)校往往還要建立專門的評估委員會或評估小組，在需要時其成員由校長直接任命。這些自我評估機制是伯克利內(nèi)部監(jiān)督機制的重要組成部分，通過評估可以更加了解各院系的現(xiàn)狀，分析存在的積極因素和消極影響，并制定今后的發(fā)展方向，對大學(xué)教學(xué)和學(xué)術(shù)研究有很好的促進作用。

三、典型案例分析

作為美國公立研究型大學(xué)的典范，伯克利建立了較為完善的治理結(jié)構(gòu)和健全的決策、協(xié)調(diào)與評估機制。然而，大學(xué)治理的實踐是一個更具動態(tài)性和層次性的互動過程，特別是學(xué)校發(fā)展規(guī)劃、校長選聘、系科調(diào)整、招生政策等重要且敏感的問題，更是直接反映出大學(xué)治理過程中外部環(huán)境、學(xué)校自身以及不同利益群體之間的復(fù)雜關(guān)系。因此，相比于結(jié)構(gòu)化的制度設(shè)計，具體的案例分析能夠為我們理解美國大學(xué)治理問題提供更加豐富深入的視角。

（一）教育學(xué)院的存廢之爭

20世紀80年代，伯克利曾對是否關(guān)閉教育學(xué)院進行了長達四年的審查、評估和討論。學(xué)校的學(xué)術(shù)規(guī)劃與項目審查委員會（APPPRB）認為，教育學(xué)院作為專業(yè)學(xué)院（Professional School）在培養(yǎng)中小學(xué)教師與開展學(xué)術(shù)研究方面都存在較大問題，如學(xué)院內(nèi)部的系所各自為政，教育研究和教師教育相互分離，盲目模仿其他社會學(xué)科而欠缺獨特的研究范式，專業(yè)排名與學(xué)科聲譽較低，教師教育落后于加州州立大學(xué)，PHD和EDD項目定位與特點不清晰，缺乏院校研究和跨學(xué)科研究，等等。[6]經(jīng)過相關(guān)委員會討論，伯克利學(xué)術(shù)評議會向校長和董事會提交報告并建議關(guān)停教育學(xué)院。然而，校長海曼（Ira Michael Heyman）認為此事應(yīng)當(dāng)更加慎重并成立了特別小組，專門探討教育同時作為學(xué)科和實踐領(lǐng)域在伯克利應(yīng)當(dāng)如何建設(shè)和發(fā)展。他相信作為頂尖的公立大學(xué)，伯克利應(yīng)為美國基礎(chǔ)教育改革和培養(yǎng)高水平師資做出應(yīng)有貢獻，而保留教育學(xué)院的實體編制更有利于實現(xiàn)這一目標。此外，如何重新安置和分配學(xué)院的教師也是一個難題，因此校長最終決定對教育學(xué)院進行改革整頓而不是撤銷。

（二）信息管理學(xué)院的建立

20世紀90年代初，伯克利學(xué)術(shù)評議會在對圖書與信息學(xué)院進行例行審查時指出，該學(xué)院缺乏長遠學(xué)術(shù)規(guī)劃、獲得外部資金能力較差且圖書管理專業(yè)的質(zhì)量不高，建議任命一位臨時院長并對學(xué)科發(fā)展進行重新評估與規(guī)劃。在此過程當(dāng)中，學(xué)院教師向?qū)W校提交了一份規(guī)劃報告，認為應(yīng)當(dāng)將學(xué)院發(fā)展重心從傳統(tǒng)的圖書館學(xué)科轉(zhuǎn)向信息管理，強化學(xué)術(shù)研究的基礎(chǔ)并開展與其他院系的合作。[7]分管專業(yè)學(xué)院的教務(wù)長聯(lián)合學(xué)術(shù)評議會成立了特殊評估小組并對該報告進行了審核，肯定了信息科學(xué)研究在伯克利的重要性并指出了當(dāng)前問題的嚴重性，認為有必要對學(xué)院進行調(diào)整和重組。由于當(dāng)時學(xué)校面臨財政緊縮的問題，而改組并成立新的學(xué)院需要籌集并分配資源，因此學(xué)術(shù)評議會和行政部門聯(lián)合成立了專門的學(xué)術(shù)規(guī)劃委員會（APB）來籌劃相關(guān)事宜。1993年，委員會關(guān)于成立新的信息管理與系統(tǒng)學(xué)院、正式院長人選以及招收碩博士研究生等建議得到學(xué)校和董事會的批準。盡管在此過程中，有人就撤銷圖書館學(xué)院向加州大學(xué)總校和州政府提出抗議，但由于加州大學(xué)擁有法定自主權(quán)，政府認為學(xué)科和院系調(diào)整屬于學(xué)校自治范疇，并未對伯克利進行任何干預(yù)。

（三）ELC招生政策的制定

20世紀90年代，反對《平權(quán)法案》的呼聲愈發(fā)高漲，加州大學(xué)董事會于1995年通過《董事會決定SP-1》和《董事會決定209法案》，宣布從1997年起加州大學(xué)在招生政策中將不再考慮種族、性別等因素。[8]1996年，加州通過《209法案》，禁止大學(xué)在招生中考慮上述因素。這一改革導(dǎo)致加州大學(xué)“弱勢”群體入學(xué)率顯著下降。從大學(xué)內(nèi)部治理來看，制定和評估招生政策原本是董事會授予學(xué)術(shù)評議會的權(quán)力，然而，在外部政治環(huán)境和利益群體的復(fù)雜博弈中，盡管校長和評議會對相關(guān)法案持保留態(tài)度，但招生政策的改革仍然需要在更廣泛的層面進行協(xié)調(diào)。為了在加州法律和董事會決策的框架下盡可能兼顧卓越與公平，伯克利采用“地方合格性標準”（ELC）的辦法錄取學(xué)生，將學(xué)生在高中時期綜合成績的排名作為錄取的主要衡量依據(jù)。這樣既反映了學(xué)生的學(xué)業(yè)水平，也考慮了就讀學(xué)校和周圍環(huán)境等機會公平的因素，從而使少數(shù)族裔和就讀于質(zhì)量較低的公立學(xué)校的學(xué)生獲得更多進入伯克利學(xué)習(xí)的機會。由此可見，盡管公立高校在內(nèi)部治理中擁有較大的自主權(quán)，但在諸如招生政策等牽涉教育公平的領(lǐng)域，也需要權(quán)衡政治環(huán)境和外部利益者的訴求。

（四）總校與分校關(guān)系的爭論

加州大學(xué)總校和分校間的權(quán)力博弈是始終存在的，并在當(dāng)前的治理危機中得到了突顯。加州大學(xué)系統(tǒng)中，總校的核心職能也是核心優(yōu)勢在于代表十所公立研究型大學(xué)向政府爭取更多的資助與撥款。但是政府資助的大幅削減意味著總校的失職和功能的失調(diào)，為總校帶來嚴重的合法性危機。面對危機與挑戰(zhàn)，各分校需要充足的自治權(quán)與靈活性來擴充經(jīng)費來源、提高校園運行效率，也需要在錄取人數(shù)、學(xué)費等方面擁有更大的自主權(quán)。[8]但是，董事會限制了分校在籌款、學(xué)費、人事政策等方面的靈活性，阻礙了分校的“開源”和“節(jié)流”。各分校不得不提高學(xué)費、增加非加州學(xué)生的比例、限制研發(fā)經(jīng)費，[9]也因無法適時提高教師薪水而面臨教師流失、部分學(xué)科排名下降的窘境，引發(fā)各方不滿。于是，校董事會首當(dāng)其沖，各種改革建議的焦點也針對單一的董事會制度。例如在2014年，當(dāng)時的伯克利校長柏吉諾（Robert Birgeneau）和其他校領(lǐng)導(dǎo)建議在各校區(qū)建立分校董事會，將董事會權(quán)力部分地下放給分校董事會，他們認為分校董事會將能更有針對性、更有效地應(yīng)對分校面臨的具體危機和挑戰(zhàn)，這種混合模式更適用于如今龐大而復(fù)雜的大學(xué)系統(tǒng)。[10]質(zhì)疑校董事會的權(quán)力，實質(zhì)上是在質(zhì)疑總校與分校的權(quán)力分配，質(zhì)疑加州大學(xué)系統(tǒng)的治理結(jié)構(gòu)。正如帕特里夏·佩爾費雷（Patricia A.Pelfrey）所指出，如今的爭論可以歸類為兩種觀點，一種認為堅持“同一個大學(xué)”理念是解決當(dāng)前內(nèi)外危機的前提，另一種則將當(dāng)前的大學(xué)系統(tǒng)視為分校繼續(xù)發(fā)展的障礙，打破大學(xué)系統(tǒng)的統(tǒng)一性是解決危機的前提。[11]

四、結(jié)論與啟示

如果說大學(xué)治理的核心在于決策的制定，那么決策科學(xué)性與合法性顯然是治理問題的重中之重。科學(xué)決策的難度往往在于學(xué)校內(nèi)外部多重因素交織帶來的復(fù)雜性，而決策的合法性主要取決于決策程序的設(shè)計特別是民主參與的程度。伯克利加州大學(xué)在其共同治理的實踐過程中建立了一整套較為完善的決策機制與治理文化，為大學(xué)的科學(xué)與民主決策提供了制度保障。另一方面，在決策制定和政策實施過程中，還需要進行各種協(xié)調(diào)、監(jiān)督和評估，在確保決策實施質(zhì)量的同時，盡可能減少和緩解各種沖突和矛盾。在治理實踐當(dāng)中，從伯克利的幾個典型案例可以看出，公立大學(xué)的治理過程涉及多方面利益，是一個多層次互動與協(xié)調(diào)的過程，期間也難免出現(xiàn)爭議甚至沖突。因此，評議會的審查評估與政策建議、學(xué)術(shù)與行政部門的密切合作、校長的領(lǐng)導(dǎo)能力以及董事會的宏觀決策是伯克利在面臨和解決重大問題時的制度與能力保障。

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[6]Douglass J A.Shared Governance at the University of California：An Historical Review[EB/OL].[2018-05-01].http：//cshe.berkeley.edu/publications/docs/PP.JD.SharedGov.1.98.pdf.

[7]UC Berkeley School of Information：Proposal for a School of Information Management andSystems[EB/OL].[2018-05-01].https：//www.ischool.berkeley.edu/about/history/proposal.

[8]Tolbert C J.The Color Bind：Californias Battle to End Affirmative Action[J].American Political Science Review，1999，93（4）：305-970.

[9]James A Hyatt.“Restructuring Public Higher Education Governance to Succeed in a Highly Competitive Environment”，Research and Occasional Paper Series CSHE.6.15[Z].University of California，Berkeley，June 2015.

[10]Robert Berdahl.“Thoughts on the History of University Systems in the US”，Research and Occasional Paper Series，No.8.14[Z].Center for Studies in Higher Education，University of California，Berkeley，CA，July 2014.

[11]Patricia A.Pelfrey.“The One-University Ideaand itsFuture”，Research and Occasional Paper Series CSHE.6.16[Z].University of California，Berkeley，June 2016.

（責(zé)任編輯 陳志萍）