供給側結構性改革下煤炭企業人力資源管理措施的完善

徐麗娜

摘 要：隨著供給側結構性改革方案的確立，煤炭行業作為改革的重點領域，其人力資源管理要做出相應的調整，從而適應改革發展的需求，推動煤炭企業的可持續發展。基于此，下文對供給側結構性改革下，煤炭企業人力資源管理中存在的問題進行了分析，并提出了相應的解決對策，希望對相關人員提供幫助。

關鍵詞：供給側結構性改革;人力資源管理;問題;對策

引言

隨著社會經濟的快速發展，人們對煤炭的需求量大幅度降低，價格也一直低位徘徊，導致供給能力長期處于過剩狀態，造成供求關系失衡的現象。同時，在行業快速發展的背景下，供給側所積累的問題也逐漸暴露出來，煤炭企業的生產效益呈現下滑趨勢。因此，在當前形勢下，要加快供給側結構性的改革，從而推動煤炭行業的長久發展。

1供給側結構性改革的概述

所謂的供給側結構性改革，實際上就是對供給側的結構體系進行優化創新，從國家經濟改革的角度來看，其可以分為需求側改革以及供給側改革兩個方面，并且這兩個方面屬于兩種不同的力量，可以擴大需求來拉動供給，而供給也能夠為企業創造更多的需求。其中，需求側改革的主要內容包括投資、出口以及消費等要素，而供給側改革則包括勞動力、土地、資本、制度創造以及創新等諸多要素。同時，供給側結構性改革是通過調整經濟結構實現生產要素的最優配置，從而拉動經濟增長數量和質量。如果用公式來表示，那么“供給側改革=供給側+結構性+改革”，其核心就是對供給質量進行合理的提升，全面改進和優化調整經濟結構，并按照預設步驟和流程，有目的的淘汰一些低效、低附加值的產能，并將資本、土地以及勞動力等向中高端產業快速集中，以期快速占領瞬息萬變的國際市場。從本質上講，供給側結構性改革，可以通過激烈的市場競爭來實現，從而更高的推動經濟的可持續發展。

2供給側結構改革下煤炭行業人力資源管理存在的問題

2.1企業的管理理念落后

第一，企業缺乏現代化人力資源的管理觀念，并且管理框架沒有形成，在各項管理制度上仍然采用傳統的人事管理模式，管理理念相對滯后，從而制約了企業整體戰略的實施;第二，企業缺少規范的崗位設計和分析，或者是執行不到位，影響了人力資源管理其他環節效用的發揮;第三，人力資源的發展沒有規劃，或者說其規劃并沒有與企業的戰略規劃相契合，導致企業的人力資本無法與企業的資源進行有效結合，人力資本沒有得到很好的發揮，最終難以促進企業供給側結構性的改革發展;第四，在管理上部分企業忽視了人的主觀能動性，忽視了員工自我價值實現的需求。

2.2缺乏高素質的管理人員和技術人員

一線員工在煤炭企業的長期發展中占有十分重要的地位，但由于工作環境條件以及人才引入機制等因素的影響，高素質的技術人才很難被吸收進來，所招聘的基層員工無論是素質還是技術都有待提高。在這種情況下，雖然煤炭企業加大了對優秀員工的引進投入力度，但沒有對其進行相應的培訓工作，導致煤炭企業中缺乏優秀的管理人員和技術人員，在一定程度上阻礙了煤炭企業運行效率的提升，同樣也給煤炭企業的可持續發展帶來了一定的困擾。

2.3人力資源過剩

當前，煤炭行業的發展盡顯疲態，現有的盈利模式已經無法滿足企業的生存發展需求，同時，部分煤炭行業中的人力資源以往并不注重工作效益以及企業效益之間的關系，導致其矛盾越來越突出，從而加重了企業負擔。尤其是，部分煤炭企業作為行業龍頭有著很大的壟斷性，仍然保有國有性質，部門層級復雜，人力資源冗余，從而抑制了煤炭行業改革進程和創新驅動的發展。此外，由于煤炭企業從業人員比較多，其中很多占據要職的員工對煤炭企業的產值和經濟效益沒有作用，但仍要將其計算在人力成本中，導致人力成本核算的企業人力資源過剩問題非常之嚴重。

3供給側結構性改革下解決煤炭行業人力資源管理問題的對策

通過分析可以知道煤炭行業人力資源管理中存在著諸多問題亟待解決。因此，相關企業將嘗試做出解決對策，從而推動供給側結構性改革下煤炭行業人力資源管理的健康發展。

3.1合理安置從業人員

一方面，裁減人員，從而提高企業的經濟效益。由于煤炭企業產能嚴重過剩，經濟也持續下降，因此企業要以保證核心力量為宗旨，將不利于生產發展的過剩人員進行裁減，以削弱因人力資源過剩而產生的制約作用。同時，合理安置裁減人員，降低管理人員和輔助崗位人員的工資待遇，從而確保企業發展的核心利益;另一方面，精簡機構，因崗設人。一崗多人制是企業人員過剩的重要表現，所以煤炭企業要不斷完善企業內部的崗位設置，做好崗位設計與人員配備的銜接工作，精簡機構，因崗設人，避免人力資源浪費的情況，節約企業運營成本，助推企業改革發展。

3.2創新人力資源管理理念

首先，在管理理念上進行創新，不斷改進傳統的管理模式，打破小而全的體制現象，并改革自身的人力資源管理體系，引進先進的管理模式與方法，并根據企業的發展需求制定合理的戰略規劃與人才需求規劃，合理整合企業的人力資源，實現人力資源管理的轉型升級，從而通過人力資源管理的提升來促進企業供給側結構性的改革，不斷推動企業生產率的提升;其次，要“以人為本”，充分尊重人性，以市場化觀念優化完善用人機制，規范和優化人員流動與配置方式，引導員工合理流動，盤活內部人力資源，暢通各類人才能上能下、能進能出的機制，激發員工的創造性和積極性，激發人力資源潛能，提升組織整體運營效率;最后，對崗位機構設置進行規范，不斷完善崗位配置，并梳理各級人員的崗位清單，制定崗位說明書，從而科學合理的掌控用工總量，促進煤炭企業的可持續發展。

3.3完善激勵機制

第一，做好員工薪酬結構的多級設計。在薪酬管理方面做好員工薪酬結構設計工作，除了原有的薪酬與崗位職位、職稱掛鉤以外，應推行職能工資制，依據個人工作能力的大小，制定工資的多少，三者結合起來，就高不就低，并且設計有效保障體系推動職能工資制的有效執行;第二，建立健全績效考核體系，對每一位員工進行全面的、公平的、客觀的考核，并破除以員工職位等級為依據的傳統，讓每一位員工的績效考核結構都能與薪酬掛鉤，采取有效的激勵機制，從而提高員工的工作積極性，堅決避免“干好干壞一個樣”的現象發生;第三，對員工的職業生涯進行多重規劃。煤炭企業要為員工設計出良好的職業生涯規劃，從而提高員工的工作積極性與工作效率，還可以提高員工對企業的認同感，促使員工充滿活力，促進煤礦工程的順利實施，并使企業人力資源達到最優配置，為企業的可持續發展提供有利保障。

結束語

總而言之，煤炭行業是供給側結構性改革的重點，關系著我國經濟結構調整和轉型升級的進程。同時，供給側結構性改革在給企業的發展帶來發展機遇的同時，也使其面臨著一系列的挑戰。因此，相關人員要加強對煤炭行業人力資源管理中問題的分析，并在人力資源管理的策略方面做出及時的調整，從而促進企業人力資源達到最優配置。

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