G大學高校教師薪酬激勵不足的案例分析

趙丹

摘要：在人力資源管理中，薪酬管理是其重要組成部分。隨著知識經濟時代的到來，吸引人才、管理人才逐漸成為了人力資源管理的難點。近些年來，社會不斷發展的同時高校教師薪酬制度逐漸出現了一些弊端，甚至影響到了教師工作的主動性與積極性。因此，新一輪關于教師薪酬制度的改革已是大勢所趨。

關鍵詞：高校教師；薪酬；激勵不足

中圖分類號：G645 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2019）17-0068-02

目前，G大學現行的薪酬體系由四部分構成，即國家工資、地方性津貼補貼、校內崗位津貼和福利待遇。基本工資是財政統發部分，包括崗位工資與薪級工資。崗位工資體現了崗位的職責和要求，根據所聘的崗位執行相應的工資標準；薪級工資體現的是教師的資歷，是根據任職年限和工齡等確定相應的工資標準。

地方補貼是大學根據當地政府政策實施的補貼；校內崗位津貼是學校根據國家和地方政策制定的補貼制度，主要是調動教師的積極性。在學校教師總收入中，按總體平均值計算，全國工資約占48.6%，地方補貼約占23.2%。校內崗位津貼約占26.2%，福利津貼約占2%。G大學將薪酬激勵概念引入人力資源管理，并在2001年將其納入具體的運作。學校應加強競爭激勵機制，建立適應社會主義市場經濟體制的人力資源管理體系，努力建設高水平大學。因此，必須深化分配制度改革，建立和完善以勞動力分配和優良勞動力為基礎的分配制度，充分調動教職員工的積極性。該實施方法按照“效率優先，兼顧公平”的原則，分為崗位津貼、績效津貼和高級人才津貼。在注重改善教學骨干和科研骨干生活條件的同時，逐步提高教職員工的生活水平。按照責酬一致的原則，將崗位津貼等與職責掛鉤。績效津貼傾向于取得優異成績的教學研究人員以及負有重要責任的管理干部。

一、薪酬激勵的理論依據

1.馬斯洛的需求層次理論。馬斯洛將人類需求分為兩大類：一類是根據生物譜系發展方向逐漸減少的本能沖動，即生理需求；另一類是隨著生物的進化而出現的高級需求。馬斯洛將所有需求分為五類，即生理、安全、社會、尊重和自我實現。他認為所有人都有這五種需求，但不同時期表達的需求程度不同。哪種需求是最強的，哪種需求就成為激勵個人采取行動的主要原因和動機，往往是為了追求既定的精神目標，個體又產生了更高的精神需要。[1]

2.亞當斯的公平理論。亞當斯的公平理論是研究人類動機和感知的激勵理論。他關注員工薪酬的公平性、合法性和影響力。該理論關注人的內心，關注人的心理感受。[2]該理論認為，當一個員工做出一定的表現并獲得相應的獎勵時，他會關心他的薪水多少并與其他員工所得報酬進行對比，以確定他的報酬是否合理公平。而這種個人比較的結果將直接影響他對未來工作的熱情。[3]

3.弗魯姆的期望理論。弗魯姆的期望理論認為人們總是有一定的期望和需求，并且有一定的目標，個體會設法達到這一目標。當這個目標沒有實現時，它構成了對人類的期望，而這種期望是一種動機，它將創造一個強有力的主觀能動性，這將激發其他力量積極實現這一目標。刺激的幅度等于目標值和預期概率的乘積。對于在組織中工作的員工，每個人的目標和需求因個人情況不同而不同。

二、薪酬激勵的積極作用

教師薪酬以金錢的形式反映了教師的勞動價值，直接關系到教師的切身利益。在實施崗位津貼的初始階段，該制度的實施對提高教師的積極性，鼓勵教師產生科研成果，提高教學質量起到了積極作用：（1）打破了傳統的“大鍋飯”制度，引入激勵競爭機制。薪資管理部門根據教師實際工作量的比例發放相應的津貼，如果任務完成，將支付全額津貼；如果只完成了部分工作量，將扣除一定比例的津貼。（2）教師收入明顯提高，工作積極性大幅提升。教師的工資和福利逐年增加，教師的積極性和主動性越來越高，科研成果和教學成果逐步提升。（3）將優秀人才與基礎學校聯系在一起，通過引入崗位津貼制度和與該制度相關的輔助獎勵。越來越多的教師意識到提升學歷的重要性，他們已主動申請高等教育。高層次人才數量明顯增加，教師隊伍結構和素質大大提高，年齡結構和學術結構得到優化。

三、薪酬激勵的消極作用

雖然G大學實施的崗位補貼制度取得了積極成果，教師隊伍結構更加均衡，教師整體學歷水平越來越高，副教授和高級職稱人數也大大增加，教師的積極性得到了提高，這為教師隊伍的管理注入了新的活力。但是隨著時間的推移，這個系統的缺點逐漸顯現了出來。首先，收入增長不能滿足教師個人的期望。在最初幾年，學校總收入每年增加，教師自愿完成甚至超過學校的年度工作量。近年來，學校的收入基數固定與價格上漲過快，許多教師認為實際的經濟收入遠非心理預期。G大學教師與該地區同性質的教師和公務員相比，薪資水平并不占主導地位。其次，薪酬設計未能在組織內實現相對公平。當教師獲得報酬時，他們通常根據個人工作比較他們當前和過去的收入。同時，與自己相同條件下具有相同表現的教師進行比較，這會引起懷疑并影響他們工作的積極性。從成本效益的角度來看，高投入應該有很高的回報，即高校教師應該有較高的經濟收入，但事實并非如此。

四、實現高校教師薪酬有效激勵的對策

1.改善薪酬制度的設計。首先，大學薪酬激勵應兼顧直接薪酬與間接薪酬。學校給予的福利待遇通常根據學校自身的情況和所擁有的資源以及教師的需求和偏好來確定，具有個性化特征，更符合教師的心理需求，從而更能激發教師的工作積極性。其次，高校薪酬激勵應側重于內部薪酬激勵與外部薪酬激勵相結合，這種激勵所迸發的能量是不可估量的。大學薪酬激勵可以使用累積積分法。累積整合方法源于企業量化管理，這是一種用于激勵員工的綜合績效整合方法。它將員工創建的工作負載或值轉換為相應的分數，然后根據分數的大小為員工提供相應的回報。高校薪酬激勵應提高學校的補貼標準，對于那些一直在長時間努力學習并在前一段時間里投入巨資的知識分子來說，進入大學從事教學和研究工作的門檻高于許多其他專業。最后，大學薪酬激勵應注重針對不同需求的教師進行不同激勵。由于年齡、性別不同，因此教師的需求也不盡相同。人力資源管理是一個復雜的系統，不可能采用單一的激勵方法進行人力管理。由于每個獨立個體在不同時間和不同情況下都有不同的需求，因此這種需求在不斷變化。每個人期望的目標和他們看重的東西不一樣，因此為了激發高校教師的積極性和積極性，我們不能簡單地概括。如果只是依靠物質激勵，有時可能無法取得好成績。

2.高校薪酬激勵應注意執行過程的公平性與合理性。首先，要做好薪酬制度的相應解釋工作。引入薪酬制度后，有關行政部門應為大多數教職員工提供解釋。通過對文件的解釋，使大多數教師能夠理解頒布的具體原則、目標和操作程序。讓教師對文件有統一、準確、權威的理解和解釋。通過宣傳和解釋，詳細解釋文件中的一些未完成事項，以彌補檔案漏洞。通過及時溝通，大多數教職員工可以在最短的時間內認識和支持系統的實施，為系統的順利運行創造良好的環境。其次，規范薪酬制度運行的相關程序。任何系統的實施都要求執行部門嚴格按照文件的要求進行操作。對于管理人員來說，它可能只是錯誤率的1%，而對于教師來說可能是100%的損失。因此，作為學術事務辦公室、科技部和人事部的行政管理部門，在進行工作量轉換和補貼結算時，應盡量增強責任感，進行正確的計算。最后，注重信息的收集與反饋。人力資源管理者應充分獲取大量信息，以便及時設計和調整其單位的薪酬結構和水平。獲取信息包括外部信息和內部信息。外部信息主要是指該地區同類單位的工資結構和工資水平的情況；內部信息主要是指人力資源經理通過問卷調查或訪談對學校現行薪酬制度的滿意度和認可度的調查，從而了解教師不滿意的內容，傾聽他們的意見，為不斷完善現行薪酬激勵制度奠定良好的群眾基礎。

參考文獻：

[1]趙國強.動態需要層次理論及其應用[J].現代管理科學，2006，（8）.

[2]張鯤.淺析亞當斯公平理論在企業薪酬管理中的意義[J].經營管理者，2010，（04）.

[3]王依娜.基于亞當斯公平理論解析當前基層公務員工資改革思路[J].產業與科技論壇，2016，（5）.