讀懂長城汽車的“變”

吳迎秋

2019年剛剛開始，魏建軍帶領的長城汽車已經開始落實自己的戰略部署了。

2019年2月20日，長城汽車對外表示，擬以人民幣4.64億元向長城控股出售長城共享100%股權。而在四個月前，長城汽車宣布全資子公司蜂巢能源科技有限公司獨立發展運營。獨立運營，對標競爭，這或許是輿論關注長城汽車銷量與盈利之外很少看到的問題，但這種現象在長城內部已經成為一種風氣。2018年，長城汽車拿下了105萬輛的銷售業績。這也是自2016年首次突破百萬輛后，長城第三年連續達成百萬銷量規模。但在我看來，三年的百萬輛成績，讓魏建軍和他帶領的長城汽車有了更大的打算。

2018年可以看到，長城似乎突然成了輿論場的焦點，大家看到魏建軍見了很多人，說了很多話，這在以前很少看到，甚至有人說這好像不符合魏建軍的性格。很多人問，魏建軍為什么變了？

這種改變一定要結合長城汽車的歷史發展脈絡來看。長城汽車是伴隨中國改革開放成長起來的民營車企，當時的長城汽車和中國汽車初期一樣一窮二白，在政策導向為主的年代，民營車企缺人缺槍。在當時的大環境下，靠著“什么都是自己干”的“軸勁”，長城汽車在保定硬是打下了自己的一片“根據地”。

和魏建軍的交流中發現，他其實很渴望開放。從一開始進入乘用車采購發動機，到后來的零部件采購，長城都希望與合作者一起發展。但效率、成本、資源等現實因素限制了長城的步伐。魏建軍向我講了一個故事，過去長城和一家供應商合作，人家張口就要求先支付一億元的技術開發費，而當時長城一年的利潤才4億。就是在這種環境下，長城不得不在自己的根據地做起了“汽車全產業鏈”模式：自己建工廠、自己造發動機、自己建高管住房，甚至自建學校和商場招徠人才……

這種發展模式讓長城汽車慢慢成長為中國數一數二的民營車企，但這三年來的百萬輛銷售規模也給了魏建軍更多的思考，尤其是WEY品牌這兩年多的發展，讓他想通了一件事：時代變了，市場導向要求長城也應該改變。而在他看來，長城汽車變的首要兩個方向是對外開放融合，對內獨立競爭。

魏建軍曾算過一筆賬，以燈具為例，WEY產品使用的燈具是長城自己研發，但是成本高于上海的零部件供應商，燈光效果也沒有上海供應商的產品強。對于長城汽車而言，這樣的內部供應就失去了價值。在他心中，中國汽車零部件供應體系應該更加富有創新力，要讓大家在競爭中看到差距一起成長，而不是關起門來硬做出一個車。因此，長城在2018年將旗下自管的大大小小的零部件供應部門整合成為精工、曼德，諾博、蜂巢四大零部件公司。根據規劃，這四家公司將成為獨立發展企業，既對長城汽車提供零部件開發，同時也面向市場提供服務。

而在更大的范圍中，魏建軍和國內外多家企業負責人密集會面，甚至2018年12月，WEY品牌兩周年之夜，幾位中國汽車企業的掌門人一汽徐留平、東風竺延風、北汽徐和誼、吉利李書福、比亞迪王傳福等紛紛視頻祝福。對于這種變化，魏建軍告訴我，應該客觀地認識到中國汽車工業和世界車企巨頭還有差距。長城汽車2018年理順零部件供應體系后，2019年就會深化零部件的全球化采購模式。未來，在零部件、產品、營銷等諸多方面，長城將和國內友商保持密切的溝通，共同應對汽車市場開放帶來的競爭壓力。

可以看到，長城汽車看到了開放在未來中國汽車市場帶來的影響力，所以才出現了2018年這種360度的大改變，這種改變要比討論銷量更有意義，因為這顯示出一家企業在戰略層面想透了，所以才會這么大動作的對內不斷調整，對外頻繁交流。可能從結果上我們看到的還只是紙面上的銷售成績，但長城汽車2018年的這種調整可能在不久的將來要改變的是中國汽車的玩法。

這種玩法一定不再是單打獨斗，而是你中有我、我中有你，相互促進的融合發展，而在發展的同時，對于企業自身也開始主動做加減法，該增加的人才增加，該進入市場競爭的進入市場競爭。長城汽車的性格沒有變，這些辦法仍然很務實，而且我相信會十分見效。

2019年剛剛開始，在大環境不好的局面下，長城汽車的這種自我改變、主動融合的思維值得研究，過去一味地把目光聚焦在賬面的數字上來評判車企的時代已經過去了應該注意，未來看過程比看結果更重要。