關(guān)于某EPC項(xiàng)目管理應(yīng)用研究

楊先志 （安徽建工集團(tuán)有限公司，安徽 合肥 230000）

0 前言

EPC(Engineering Procurement Construction)項(xiàng)目實(shí)施是指公司與委托單位按照簽訂合同的約定，對(duì)項(xiàng)目采用設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一體化施工的模式，并對(duì)所承包工程的工期、質(zhì)量、成本、安全等全面負(fù)責(zé)。多年來(lái)，國(guó)內(nèi)外建設(shè)工程項(xiàng)目日益大型化、復(fù)雜化、集成化，業(yè)主傾向于由一家承包商承擔(dān)規(guī)劃設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購(gòu)和項(xiàng)目施工等全部責(zé)任，就目前的形勢(shì)來(lái)看，EPC項(xiàng)目管理是更高層次的一種工程管理模式，有別于常規(guī)的工程總承包，推行EPC項(xiàng)目管理是大勢(shì)所趨、勢(shì)在必行。

1 項(xiàng)目背景

某EPC項(xiàng)目于2016年實(shí)施，根據(jù)公司簽訂的框架協(xié)議，EPC合同額為12億元，其中房建類6億元（商業(yè)住宅類、市場(chǎng)建設(shè)類、公共事業(yè)類），市政道路類6億元（市政道路類、河道綜合治理類）。該項(xiàng)目實(shí)施由公司統(tǒng)籌調(diào)度，成立項(xiàng)目決策小組，具體由集團(tuán)公司內(nèi)2家設(shè)計(jì)院、2家施工單位和1家材料供應(yīng)單位進(jìn)行組織施工，充分發(fā)揮整體資源優(yōu)勢(shì)。圖為管理組織架構(gòu)。

2 EPC項(xiàng)目管理的主要特點(diǎn)

2.1 主要優(yōu)點(diǎn)

①EPC項(xiàng)目總承包有利于責(zé)權(quán)明晰，“單一責(zé)任制”，業(yè)主管理便利；②加快了協(xié)調(diào)，減少業(yè)主多頭合同管理負(fù)擔(dān)，業(yè)主協(xié)調(diào)工作量大為降低；③該模式可以使工程計(jì)劃加快，工期縮短；④一體化的管理模式，對(duì)承包商提出了高標(biāo)準(zhǔn)高質(zhì)量要求；⑤促進(jìn)項(xiàng)目管理現(xiàn)代化、技術(shù)創(chuàng)新和EPC模式可持續(xù)發(fā)展。

2.2 存在缺陷

①EPC項(xiàng)目管理總承包商大的合同責(zé)任，特別是不可預(yù)見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任及其他責(zé)任加大；②增加了EPC項(xiàng)目管理總承包商前期投入費(fèi)用；③業(yè)主和EPC項(xiàng)目管理總承包商對(duì)工作范圍容易產(chǎn)生矛盾或爭(zhēng)議，這是因?yàn)檫€沒(méi)有完成圖紙?jiān)O(shè)計(jì)就進(jìn)行招標(biāo)所致。

3 項(xiàng)目管理情況

3.1 設(shè)計(jì)方面

EPC總承包單位要邊設(shè)計(jì)、邊采購(gòu)、邊施工，總包單位承擔(dān)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建造雙重任務(wù)，同時(shí)面臨雙重風(fēng)險(xiǎn)，以施工為主業(yè)的傳統(tǒng)總承包商，缺乏設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)設(shè)計(jì)的地位和管理認(rèn)識(shí)不足，經(jīng)驗(yàn)和制度也不完備，容易導(dǎo)致對(duì)設(shè)計(jì)管理混亂；總包單位在協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行設(shè)計(jì)的時(shí)候，需要對(duì)業(yè)主及EPC總承包單位需求、技術(shù)水平和建設(shè)成本等因素進(jìn)行綜合考慮，設(shè)計(jì)成果直接決定工程造價(jià)；同時(shí)，須全面考慮設(shè)計(jì)同采購(gòu)及施工的融合性。在EPC模式下，設(shè)計(jì)單位對(duì)承包范圍內(nèi)容不明確，如勘探、設(shè)計(jì)概算，設(shè)計(jì)單位按傳統(tǒng)模式，編制能力較弱，設(shè)計(jì)成果質(zhì)量較差，設(shè)計(jì)觀念及服務(wù)意識(shí)未轉(zhuǎn)變，對(duì)設(shè)計(jì)人員綜合能力提出了新的更高的要求，EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)單位須加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)復(fù)合型人才的培養(yǎng)，要改變?cè)O(shè)計(jì)人員的常規(guī)設(shè)計(jì)思路，創(chuàng)新工作，培養(yǎng)與項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，以便適應(yīng)和達(dá)到業(yè)主及EPC項(xiàng)目總承包商的管理及設(shè)計(jì)成果要求。

3.2 工程采購(gòu)方面

EPC總承包模式管理須加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目物資及設(shè)備的采購(gòu)協(xié)調(diào)管理，以確保項(xiàng)目順利推進(jìn)。集團(tuán)公司成立建材公司和建立合格供應(yīng)商庫(kù)，對(duì)項(xiàng)目主要材料（如鋼筋、混凝土、水泥、瀝青和電梯等）進(jìn)行集中統(tǒng)一采購(gòu)與配送，對(duì)地材等其他材料及設(shè)備進(jìn)行公開(kāi)招標(biāo)及競(jìng)爭(zhēng)性談判。目前因環(huán)保大環(huán)境要求，材料設(shè)備價(jià)格漲幅較大；另當(dāng)?shù)卣邔?duì)地方的偏向，造成信息價(jià)及物價(jià)局價(jià)格普遍低于市場(chǎng)采購(gòu)價(jià)格；地材采購(gòu)形成壟斷，價(jià)格上漲，地材質(zhì)量差，供應(yīng)不及時(shí)，服務(wù)態(tài)度差，公開(kāi)招標(biāo)及競(jìng)爭(zhēng)性談判無(wú)單位報(bào)名，經(jīng)常多次流標(biāo)；受多方面因素影響，主材供應(yīng)也存在經(jīng)常性的供應(yīng)不及時(shí)、斷貨、服務(wù)意識(shí)較差，直接影響到項(xiàng)目施工施工進(jìn)展。

3.3 項(xiàng)目施工方面

EPC項(xiàng)目管理施工階段是項(xiàng)目實(shí)施是否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)EPC項(xiàng)目中的各子項(xiàng)項(xiàng)目，全面做好項(xiàng)目策劃，對(duì)設(shè)計(jì)方案的可行性、經(jīng)濟(jì)性及風(fēng)險(xiǎn)性進(jìn)行會(huì)審分析，完善設(shè)計(jì)方案；編制施工技術(shù)方案，并對(duì)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行相應(yīng)論證，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)；完善各項(xiàng)計(jì)劃及指標(biāo)，按照項(xiàng)目目標(biāo)要求推進(jìn)項(xiàng)目的完成；建立項(xiàng)目組織架構(gòu)，協(xié)調(diào)好多方面的施工力量，嚴(yán)把項(xiàng)目實(shí)施前、中、后的過(guò)程控制，保障EPC項(xiàng)目更好完成。

3.4 項(xiàng)目招標(biāo)方面

EPC項(xiàng)目管理總承包單位按照項(xiàng)目策劃中的成本及招標(biāo)策劃，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施節(jié)點(diǎn)情況，按照招標(biāo)策劃的時(shí)間節(jié)點(diǎn)提前謀劃對(duì)下游勞務(wù)及專業(yè)分包單位的招標(biāo)文件編制、掛網(wǎng)、開(kāi)標(biāo)及確定中標(biāo)單位。由于EPC項(xiàng)目圖紙、清單未完成業(yè)主要求開(kāi)始施工，EPC項(xiàng)目管理總承包單位為減少成本風(fēng)險(xiǎn)，采用下浮率招標(biāo)，價(jià)格存在未知，下游投標(biāo)人可能擔(dān)心成本風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大；另地域情況問(wèn)題，地方企業(yè)不具備施工能力，外地企業(yè)考慮遠(yuǎn)距離的施工成本；招標(biāo)控制價(jià)的根據(jù)以往已實(shí)施類似項(xiàng)目及市場(chǎng)行情測(cè)算精度高低情況，定價(jià)是否準(zhǔn)確合理；下游分包工程款支付條件等等，這些將直接影響招標(biāo)完成情況，是否會(huì)產(chǎn)生多次流標(biāo)等情況，影響項(xiàng)目的順利實(shí)施推進(jìn)。

3.5 項(xiàng)目協(xié)調(diào)方面

外部協(xié)調(diào)方面，因此EPC項(xiàng)目是政府項(xiàng)目，涉及政府很多職能部門需要進(jìn)行溝通，易產(chǎn)生政府職能部門不作為，職責(zé)不明，相互推諉，外協(xié)難度大，壟斷部門很難協(xié)調(diào)，EPC少數(shù)由業(yè)主牽頭單位與其平行單位協(xié)調(diào)難度大；內(nèi)部協(xié)調(diào)方面，設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目實(shí)施成功的非常重要的一節(jié)，在滿足業(yè)主使用功能及其他要求的情況下，EPC項(xiàng)目管理總承包單位需要協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)單位盡量簡(jiǎn)化施工難度，降低施工階段成本，轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)計(jì)觀念，提高對(duì)EPC項(xiàng)目管理總承包單位的服務(wù)意識(shí)，確保利益最大化；協(xié)調(diào)集采部門，提高服務(wù)意識(shí)，及時(shí)溝通，確保材料能按品牌、型號(hào)種類及數(shù)量等按計(jì)劃執(zhí)行，保證項(xiàng)目順利實(shí)施。

4 EPC項(xiàng)目管理的對(duì)策建議

建設(shè)項(xiàng)目單位的對(duì)策，要真正認(rèn)識(shí)EPC模式對(duì)工程建設(shè)在節(jié)約工期、降低成本、提高質(zhì)量等方面的優(yōu)越性，需要業(yè)主單位轉(zhuǎn)變以往總承包方式的管理思維及觀念。

EPC項(xiàng)目管理總承包商方面的對(duì)策如下。

①加強(qiáng)企業(yè)綜合能力的建設(shè)，目前國(guó)內(nèi)綜合性較強(qiáng)的企業(yè)，在EPC管理模式中逐步探索，也在逐漸積累管理經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)組織人員到國(guó)外學(xué)習(xí)及與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)合作等方式，從中學(xué)習(xí)其好的管理理念，培育復(fù)合型項(xiàng)目管理人員。

②完善EPC總承包企業(yè)的功能，我國(guó)當(dāng)前許多總承包企業(yè)還處于傳統(tǒng)的總承包企業(yè)階段，基本上在EPC項(xiàng)目管理等模式上的管理制度、組織體系還未完善，配套也未跟上，功能不全，急需進(jìn)行完善，使其真正成為具備一體化施工的項(xiàng)目管理公司。

③加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，EPC模式建設(shè)的項(xiàng)目一般項(xiàng)目綜合性強(qiáng)、種類多、建設(shè)成本高、周期也較長(zhǎng)。因此，企業(yè)須切實(shí)加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防控的力度，完善企業(yè)的基礎(chǔ)管理控制體系，降低建設(shè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

5 結(jié)語(yǔ)

當(dāng)前，隨著我國(guó)工程建設(shè)走向國(guó)際化，EPC模式也在國(guó)內(nèi)得到普遍應(yīng)用，但國(guó)內(nèi)此管理模式應(yīng)用的企業(yè)基本是從以往總承包單位或是設(shè)計(jì)單位轉(zhuǎn)變而來(lái)，這也導(dǎo)致EPC模式的管理水平參差不齊，有待提高，仍需企業(yè)在EPC項(xiàng)目建設(shè)管理過(guò)程中探索，積累相應(yīng)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，提煉出先進(jìn)的管理方法與手段，解決實(shí)際問(wèn)題，提高企業(yè)的管理優(yōu)勢(shì)。