企業成長動力機制：一個新的分析模型

蔡樹堂

摘 要：企業成長的動力和動力機制是企業成長研究中的重要問題之一。然而，學界對企業成長的動因和動力不分，致使有關企業成長的動力機制還未被系統地揭示出來。本文在界定企業成長的動因與動力這兩個概念的基礎上，從企業成長過程中的利益相關者角度揭示企業成長的原動力和直接動力，進而構建出一個新的企業成長動力機制系統模型。

關鍵詞：企業成長;動力機制;理論模型

中圖分類號：F270? ? 文獻標識碼：A? ? 文章編號：1671-0037（2019）1-1-6

DOI：10.19345/j.cxkj.1671-0037.2019.01.001

1 引言

企業健康成長是一個國家或地區經濟發展的最基本因素。然而，長期以來企業成長理論卻一直徘徊于主流經濟學之外，有關企業成長的動力機制并未被系統地揭示出來[1]。

動力泛指事物發展變化的推動力量。企業成長動力就是企業在成長過程中推動企業發生量的擴張和質的提高的推動力量。這種力量可能來自企業的內部，也可能來自企業的外部。一般來說，企業的內部和外部的利益相關者或主體才有動力推動企業成長[2-3]。

值得注意的是，現有文獻[4-6]對企業成長動力與動因不加區分，這對深入研究企業成長動力機制是不利的。雖然古典經濟學揭示分工是企業成長的動因，新古典經濟學揭示規模經濟是企業成長的動因，新制度經濟學揭示節約交易費用是企業成長的動因，但它們都沒有說明企業成長的動力是什么？在哪里？筆者認為，企業成長的動力與企業成長的動因是兩個不同概念：動因是說明企業成長發展的原因，因為什么企業才選擇某一經營行為而帶來企業成長;而動力是企業成長背后的推動力量，只能來自與企業成長相關的利益主體，只有這些與企業成長相關的利益主體才會根據自己的利益，提供資源或力量去作用于企業經營活動，做出促進或約束企業發展的行為來。

分析企業成長的動力機制就是分析企業成長中有哪些動力源，這些動力源是如何作用于企業成長的，作用的路徑和方式是什么。本文的目的就是對這些問題進行探討。

2 企業成長中的利益相關主體分析與企業成長的動力源

在現代經濟中，企業成長是與企業有關的利益主體或相關方的永恒目標，而企業成長的動力是企業成長的推動力量和支撐力量。企業成長的動力只能從與企業成長活動有關的能動主體或利益相關主體中去尋找。企業成長的動力源蘊藏于兩個方面：①參與或與企業成長活動有關的單個利益主體之中，如企業的所有者、企業管理者（包括企業家）、員工、政府、利益合作者、競爭者、顧客等;②若干參與或與企業成長活動有關的單個利益主體結合體之中，如企業的技術創新系統、企業文化系統、企業管理能力系統、企業動態學習系統等。本文將從與企業成長活動有關的利益主體及其結合體兩個視角來構建企業成長的動力機制系統模型。

2.1 企業成長中的相關單個主體與單個動力源

影響企業成長的相關利益主體可分為兩大類：從內部視角看，與企業成長相關的利益主體和動力源有企業資本投入者、（高層）管理者和員工;從企業外部視角看，與企業成長相關的利益主體和動力源有政府、合作者、顧客和競爭者。

2.1.1 企業資本金投入者。這里將企業的資本金投入者稱為企業的股東。股東是企業產權的所有者，按照現代企業制度，他們既是企業經營所得或剩余的所有者，也是企業經營損失或風險的承擔者。他們投入資本金于企業中，目的是獲取最大的收益或投資回報并承擔盡量小的投資風險。基于自己專業管理能力的不足，為了實現這一目標，企業的股東們常常采取所有權和經營權分離的方法，把企業日常經營管理工作委托給職業經理人，但為了監督、保證職業經理人的行為是符合股東利益的，股東們會選舉董事會來履行監管職責，或選擇在股票市場上拋售股票方式離棄不稱職的職業經理人。通過這些方式或行為影響企業的發展。

2.1.2 企業管理者和員工。本文重點關注企業高層管理者（團隊）。企業高層管理者（團隊），一般包括公司中具有副總裁及以上級別的管理者和董事會成員。大多數企業面臨的環境是動態、復雜的，需要大量的信息和知識輔助決策，所以企業往往會建立并依靠一個高層管理團隊或戰略管理團隊來迎接挑戰。采用團隊決策能避免個人決策所帶來的不足。因此，本文的高層管理者一般就是指高層管理團隊。企業高層管理者對企業發展的原動力作用主要體現在以下6個方面：①企業高層管理者是企業制定并實施戰略的關鍵角色。企業章程和治理的框架賦予了企業高層管理者制定和實施戰略的權力。高層管理者戰略決策會影響企業向什么方向發展和如何實現企業既定的經營目標，高層管理者戰略決策的質量影響企業有效應對企業內外環境條件變化的能力，這些都會影響企業的成長。②除了決定戰略決策外，高層管理者還通過為企業打造合適的組織結構以及制度體系影響企業的成長。③高層管理者還影響企業的文化建設或形成。有證據表明：管理者的價值觀對于企業文化的形成有重要導向作用。④高層管理團隊的創新創業意愿、抱負水平是企業自主創新能力的重要決定因素。⑤高層管理者還影響企業股權結構的配置。⑥高層管理者的能力是企業組織能力發展的重要因素。

2.1.3 顧客。顧客是企業產品的購買者，他們的利益是付出最小的代價或支付獲取最大的效用。在激烈競爭的市場經濟中，他們總是游離于各個廠商之間，選擇自己喜歡的、性價比最高的商品。企業的成長歸根結底要建立在顧客滿意的基礎之上，顧客的需求是企業成長的動力。企業占有的市場越大，滿足的市場需求越多，企業就越成長。所以，研究企業成長一定要研究企業能夠服務的市場，一定要盡量擴大企業服務的市場，讓市場拉動企業成長。

2.1.4 競爭者。競爭者是與企業服務的市場一致或相似的一組企業。如果市場需求規模一定，同行企業占有的市場份額多了，企業所占有的市場份額就少了。所以，在市場經濟中，企業與同行是競爭關系，他們在市場上為了各自的最大利益，搶占資源，積極進行技術和管理創新，提高效率，向顧客提供更好的物美價廉的產品，去贏得消費者的偏愛和選擇。于是，競爭者進取精神、創新意識和行為就構成企業成長的威脅。企業為了更好地成長或發展，也要善于經營、善于進行技術和管理創新，提高自己的經營效率。

2.1.5 政府。政府作為公共權力機構，是企業成長的重要外部環境因素和力量。政府不僅是企業成長的裁判員、企業發展平臺、基礎設施的建造者，而且還可能是企業經營的資源提供者。①政府作為公共權力機構，負責監督企業守法經營、公平競爭，還承擔企業發展的平臺和基礎設施建設。政府履行這些職責的態度、服務理念、能力對國家或區域內企業的發展具有重要影響。②政府可能還是企業經營所需資源的供給者，如優惠政策、減免稅金、創新基金等，都是企業發展的重要資源。企業如果能充分利用這些資源，就會加快發展速度。

2.2 企業成長的組合動力源，也是企業成長的直接動力

企業在成長中，不僅受相關利益主體的單個原動力的影響和驅動，更直接受這些單個動力組合力量的影響和驅動。實際調研結果顯示，實際中直接推動企業發展的組合動力有以下幾個。

2.2.1 企業成長的技術（創新）系統。技術是企業生產經營的基本要素，從一定意義上來說，它決定了企業生產經營的水平。在新古典經濟學中，技術決定廠商的生產函數。隨著時代的發展，技術在企業發展中的作用更加明顯，科學技術逐漸成為企業發展的第一動力。

技術創新對企業發展的作用表現在將生產要素的新組合引入生產體系，包括引進新產品、引入新技術、開辟新市場、控制原材料供應的新來源、實現工業的新組織。技術創新是實現“科技是第一生產力”的主要形式和必由之路，是各類企業生存、發展、壯大的基本前提。在市場上，企業的競爭體現在產品的競爭，而產品競爭的背后是企業技術的競爭。任何產品都有生命周期，由于科學技術突飛猛進，產品的生命周期變得越來越短。不斷地更新換代產品、適應市場需求的變化以及開辟新的市場，都有賴于企業的技術創新。百度CEO李彥宏在2005年博鰲亞洲論壇企業家峰會演講時，以百度為例說明了技術創新對企業成長的推動作用。他從搜索引擎發展的幾個階段，闡述了搜索引擎產業是怎么通過技術創新引領百度發展的。

企業技術創新是一個系統，不僅要有從事技術創新活動的科研人員，還要有企業領導者加入。如果沒有企業領導者的關心、支持、引領，企業的技術創新工作常常難以進行下去。一般來說，企業的技術創新系統是由企業家高層管理團隊、科技研發人員、技術工人、技術手段等構成。企業的技術創新系統的效率和效果對企業成長具有重要推動作用。

2.2.2 企業成長的文化系統。企業文化是一個企業在生產經營過程中逐漸形成的共同的價值觀、理念、信仰和行為準則等。企業文化通常是由企業的創業者或領導者倡導或發起，經過宣傳、鼓勵、感召、模仿，逐漸積淀下來。

企業文化對企業成長的意義或作用一般表現在3個方面：①企業的價值觀是企業一切運營和戰略決策的重要影響因素。企業的價值觀反映了企業關于什么是對的、什么是有價值的一種決策選擇導向。如果認為顧客是重要的，那么企業就會堅持顧客第一、一切從顧客出發的行為模式;如果認為員工是企業發展的力量源泉，那么企業就會一切依靠員工、一切為了員工，企業的收益由企業的員工共同分享。②體現一定企業文化的企業制度和行為準則，在企業成長中就會限制企業員工的某些不合規范的行為舉動。例如，鼓勵創新文化的企業，就會對員工創新失敗給以容忍;堅持質量第一的企業就會嚴格要求企業的員工準時上下班和保持嚴謹的工作作風。③體現一定企業文化的符號、標識、榜樣，就會潛移默化地引導企業員工的行為方式和工作作風。這些都直接或間接地影響企業的成長。

2.2.3 企業成長的能力系統。企業能力在企業發展起什么作用呢？資源基礎理論的代表人物如伯格·沃納菲爾特認為，企業是由一系列資源束組成的集合，企業的競爭優勢源自于企業所擁有的資源，尤其是一些異質性資源。以資源為基礎的企業成長理論存在這樣一個隱含的假設，即資源的效用可以脫離人的活動而客觀存在，該理論把企業競爭優勢的源泉定義在具體的作為物的資源上，完全脫離了企業中人的因素，造成了資源與其配置者之間的分離。實際上，客觀存在的物質資源能夠發揮多大的效用完全取決于使用它的人的技能。以普拉哈拉德和漢默為代表的企業能力理論學派認為企業的競爭優勢雖然與企業的資源有關，但企業的競爭優勢主要來自于企業配置、開發與保護資源的能力，尤其是企業在競爭中形成的核心競爭能力。企業核心競爭能力是企業在經營中的積累性學識，尤其是如何協調各種生產技能以及整合多種技術流的學識，它是分布于組織內部以及跨越組織邊界的特殊物質。在核心競爭能力統領之下，許多不同的業務變成了可以協調一致的業務。一項強有力的核心能力的存在決定了企業有效的戰略活動領域，能產生出企業特有的生命線。企業核心競爭能力理論在探尋企業競爭優勢來源的過程中，認識又向前推進了一步，它強調了企業中的人等核心要素對企業成長的重要性，企業競爭優勢的根源由具體的、客觀存在的資源變成了資源配置、開發與保護資源的能力。但它忽視了面對不斷變化的企業外部環境，企業的核心能力卻呈現出剛性特征。

2.2.4 企業成長的動態學習系統。能力是企業競爭優勢來源，這是企業能力理論的基本觀點和結論。前文指出，在動態變化的環境中，企業的能力尤其是核心能力由于自身的特性，如發展中的路徑依賴性、自身結構的惰性和利益承諾，決定著企業能力發展具有強烈的慣性或剛性。能力的剛性使企業難以適應外部環境的動態變化。為了企業的持續發展，企業必須改變企業的能力剛性，使企業的能力適應外部動態環境的變化。如何改變企業能力剛性，促進企業能力隨著環境動態變化而變化呢？企業知識理論告訴我們，能力背后的決定因素是知識。改變能力就是要改變知識。知識如何改變呢？只有通過學習。

Michael A.Hitt等人的研究認為，不確定性和變化無常等市場競爭環境在不斷改變著企業之間的競爭基礎或競爭焦點[7]。在這種形勢下企業的動態學習在企業取得持續的競爭勝利方面起著關鍵作用，因為動態學習與企業發展、維持和開拓動態核心競爭力密切相關[8]。Eugene Sadler-Smith等人認為，組織學習是通過經營管理知識資產來持續提高企業競爭力的有效途徑，并試圖在組織學習與績效之間建立起某種聯系。他們通過對300家制造和服務類小企業的考察，發現高成長率的制造企業具有很高的主動學習意識，它們能夠比成長緩慢的企業更充分地利用企業內外知識資產[9-10]。

因此，在動態變化的環境中，企業要實現可持續成長就必須重視企業對內外知識資產的動態學習，通過企業的動態學習不斷發現新的市場機會，吸收、整合內外知識資源，不斷根據市場機會的變化改變、提升或培育新的企業核心競爭力。

3 企業成長動力機制的一個系統分析模型

根據上述研究，筆者認為企業成長的動力主要來自企業的內部和外部。內部動力包括原動力和直接動力，原動力有股東、管理者和普通員工;直接動力包括技術、能力和文化。外部動力包括市場需求拉動、競爭壓力和政府支持;并且在動態環境下企業要持續發展，還需要動態學習。于是，筆者提出一個企業成長動力機制系統模型如圖1所示。

3.1 股東通過技術、能力和文化推動企業成長

企業一切重大的技術創新都要能為股東創造價值或給股東帶來回報，企業采用的一切技術裝備、設施方案都要從財務上進行可行性評估，達到投資者最低要求的投資回報，否則，這些技術創新方案和技術裝備改造方案都難以在股東大會或代表股東權益的企業董事會上獲得通過。股東對企業重大活動的審議權和決策權需要通過技術來影響企業發展。

企業的能力建設決策，如企業拓展新的經營業務或項目、購并企業、重大技術改造等，一般都會使股東承擔利益風險，必然會引起股東們的關注和重視。有利于股東利益的能力建設項目會得到股東的支持，可能損害股東利益的能力建設項目必然遭到股東大會或代表他們利益的董事會的反對，難以形成執行方案[11-12]。

企業的文化建設也受股東，尤其是大股東的影響。企業文化是企業經營行為的準則、導向，股東鼓勵企業形成穩健經營、誠實經營的企業文化，反對冒險經營、虛假經營的做法。這些文化必然滲透到經營行為選擇上來，從而影響企業的發展[13]。

3.2 管理者通過技術、能力和文化推動企業成長

企業的管理者尤其是企業高層管理者，一般包括企業副總裁以上的企業高層管理人員和企業的董事會和監事會成員，這些人員是企業重大戰略決策者和戰略執行者，包括技術創新和發展戰略決策和執行、企業各方面能力建設的決策和執行、企業文化建設的決策和執行。由于管理者在企業生存和發展中擁有計劃、組織、領導、激勵、控制等職權，他們的個人利益、偏好、興趣、志向、經驗、知識、技能都會滲透到企業生產經營活動的一切較大決策和實施中來，影響企業的一切重要決策和實施，進而左右企業成長的路徑和方式。管理者是企業發展的原動力，他們對企業生存和發展不產生直接影響，而是通過企業技術創新、經營方案的實施、企業文化的導向等來對企業產生影響[14]。

3.3 員工通過技術、能力和文化推動企業成長

企業普通員工是企業的一線人員，包括從事技術創新工作的研究開發技術人員、一線生產工人、一線營銷人員、一線財務人員等，他們的工作熱情、工作能力首先用于企業的技術創新產品開發以及企業各項活動，通過把這些技術工作、生產營銷工作、財務人事工作做好，來促進企業的發展。所以，作為企業發展原動力之一的企業員工，他們是通過把他們對企業發展的原動力量作用在企業的日常技術創新[15-16]、生產營銷等工作上，間接推動企業發展。

3.4 企業成長反作用于股東、管理者、員工

企業成長得如何？給企業的股東、管理者、員工帶來滿意的投入收益了嗎？股東、管理者、員工對此滿意嗎？如果滿意，會激起股東、管理者、員工繼續堅持原來的經營方針、原來的經營內容、原來的管理辦法和企業文化，繼續推動企業沿既定經營路線、方案前行;如果企業的發展不能讓企業的股東、管理者、員工在收益上滿意，他們就會動議企業改變原來的經營戰略、經營業務和經營方法，從而對企業的發展產生影響。

3.5 企業成長反作用于技術、能力、文化

企業的成長績效也反映了企業在技術創新、能力建設、文化導向等環節上的效果。如果企業成長績效不好，說明企業在技術創新上、能力建設上、文化導向上存在問題和不足，需要抓緊時間和機遇進行調整、改革和完善。針對企業在技術、能力、文化建設上存在的問題和不足，企業的股東和管理者、員工就會做出決策，進行改進、發展。通過股東、管理者、員工在技術、能力和文化上的變革進步，促進企業成長發展，獲取新的、更好的成長績效[17-18]。

3.6 動態學習推動技術、能力和文化的變革

面對企業外部環境的動態變化，企業稍不注意就會落后于時代、跟不上環境的變化，必然導致企業成長的績效不理想。假如企業的成長績效不理想，股東、企業管理者、員工就會采取措施推動企業的技術、能力和文化的變革。如何變革呢？只有進行動態學習，不斷地洞察企業外部環境變化，向先進的競爭者學習、向顧客學習、向一切可以合作的國外企業、科研院所等學習，學習他們的先進做法，引進他們的新技術，帶動企業的技術、能力和文化的變革和進步[19]。

4 結語

本文認為企業成長的動力與企業成長的動因是兩個不同概念，動因是說明企業成長發展的原因，因為什么企業才選擇某一經營行為而促使企業成長;而動力是企業成長背后的推動力量，只能來自與企業成長相關的利益主體，只有這些與企業成長相關的利益主體才會為了獲取更大的利益，提供資源或力量去作用于企業經營活動，做出促進企業發展的行為。本文從區分企業成長動因與企業成長動力這兩個不同概念出發，在分析企業成長中行為主體及利益相關者的基礎上，探索性提出企業成長的內外動力源，其中把企業成長的內部動力源又分為原動力和直接動力兩大類。影響企業成長的內部原動力是：與企業成長相關的主體和原動力有企業資本投入者、管理者和普通員工;影響企業成長的內部直接動力是：技術、能力和文化。從企業外部視角看，與企業成長相關的外部動力有市場需求拉動、競爭壓力、政府支持。在此基礎上，本文構建了一個企業發展動力機制系統分析模型并對模型進行了闡釋。

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