工程項目成本管理存在問題分析

李俊林

中圖分類號：G221 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2019）12-106-02

摘 要 工程項目的成本管理是施工企業(yè)成本管理的基礎和重點，是企業(yè)提高市場競爭力的重要手段，近些年來，工程建筑市場競爭愈加劇烈，生產經營環(huán)境復雜多變，且因環(huán)保因素影響，地材大幅度上漲，臨建工程嚴重不足，直接導致施工企業(yè)收益大幅減少，資金周轉困難，迫使企業(yè)進一步加強責任成本管理，向內部管理挖潛增效。

關鍵詞 項目 責任成本 問題 對策

一、責任成本管理當前背景

隨著全球經濟一體化的發(fā)展和公司海外優(yōu)先的戰(zhàn)略要求，使得建筑市場愈演愈烈，對安全、質量、進度、文明環(huán)保、臨建工程標準等要求越來越高，而中標價格卻相對較低，部分費用甚至遠遠不夠，這種情況下，施工企業(yè)高度重視項目責任成本管理，以達到降低成本，增加收益的目的。

二、工程項目施工成本管理內容及流程

（一）施工成本管理內容

成本管理貫穿于項目管理活動的全過程和每一個環(huán)節(jié)，從項目中標開始到施工準備，現場施工，工程竣工驗收、缺陷責任期、保修期，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理，一般包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等五大方面的內容[1]。

（二）施工成本管理過程控制

施工階段過程控制是責任成本管理的重點，其控制的主要內容包括勞務成本控制、材料消耗控制、機械設備成本控制、臨時工程成本控制、現場管理費用控制、成本核算與分析、考核兌現，以及影響成本的工期、安全、質量、環(huán)保和信用等 。

1.重點抓好勞務合同簽訂，堅持“先準入、后錄用、先簽合同、后上場”的原則，杜絕未簽訂書面合同，勞務人員、設備提前進入現場。特別是要高度重視矛盾比較集中的隧道隊伍，減少和消除對外包隊伍的嚴重依賴，重點關注重難點工程勞務隊伍工程進度，現場人員設備等情況，避免窩工、趕工，甚至以退場為要挾索要補償等。定期對勞務隊伍進行信用評價，建立“黑名單”制度。

2.材料成本是成本管理的重點工作，按照“采管分離”的原則，做到比質量、比價格、比運距。鋼材、水泥、地材等應進行過磅驗收，旁站監(jiān)控，進場后執(zhí)行雙人以上物資點驗。堅持限額供料，多批次，少批量，限量配送，定期盤點，并進行材料節(jié)超分析，及時發(fā)現并堵塞管理漏洞，降低生產成本[2]。

3.機械設備應進行單機單車核算，盡量采用以完成工作量進行計量計價的租賃方式，這樣更有利于提高機械的利用效率，節(jié)約成本，確需采用按月或者臺班租賃時，應加強控制機械臺班數量，并于當天簽證，每月根據簽證結算一次，租賃期滿后及時辦理退場手續(xù)。

4.臨時工程是為服務永久工程而實施的一些輔助，在建設項目中起著很重要作用，堅持“簡單樸素、安全適用”的原則，杜絕高標準、超標準，在實施之前應進行統(tǒng)籌考慮，反復論證，選擇最優(yōu)方案，在根本上減少臨時設施費用的投入。

5.降本增效，減少項目現場管理費開支，依據項目特點、施工進度嚴控管理人員數量，實行總量包干，定崗定員，項目部要精干高效，不養(yǎng)閑人。

6.定期做好項目成本核算分析，項目部應每月進行一次經濟活動分析，按照“月重點、季全面、年綜合”的原則分析盈虧狀況及原因，為項目下一步工作精確導向。

三、責任成本管理目前面臨的問題

1.長期以來，項目成本管理過程中存在簡單的理解為收入和支出的核算，重視實際成本的計算和分析；重視建造成本、忽視工程項目質量成本、工期成本；重視經濟核算人員的管理，忽視全員全過程的管理。事實上施工項目成本管理是一項涉及質量、安全、工期、成本等各項管理的綜合管理，是項目全員、全過程的動態(tài)管理。

2.工程項目責任成本管理粗放，責、權、利不對等，雖然各種管理制度比較健全，但項目上卻很少能真正落實到位的，大多項目責任成本管理還處于相對較低的管理水平。

3.責任成本控制目標具有隨意性，對項目現場實際情況調查不深入，不細致，導致責任預算目標值過高或過低[3]，在編制項目責任預算過程中，缺乏對臨建工程標準高、材料漲價、重大施工方案調整，重大地質情況變化、重大變更設計、非主觀原因工期延長、其他影響責任預算編制前提和基礎等因素的合理預測，造成責任成本目標與實際情況偏差較大，而又缺乏相應的動態(tài)調整機制，導致責任成本目標漸行漸遠，失去控制意義。

4.缺乏全員、全過程管理意識，責任成本目標分解不細、不嚴、不科學，且項目上管理人員流動大，責任落實難，考評不及時、不兌現，存在“大鍋飯”意識，干多干少一個樣，干好干壞一個樣，責任贏虧損得不到有效懲罰和獎勵，嚴重挫傷員工積極性，導致責任成本管理流于形式。

5.項目過程成本核算分析不充分，不全面，多數項目只簡單羅列收入與成本數據，缺乏實際成本和責任成本間的對比分析，另外分析報告中差錯漏情況時有發(fā)生，數據準確性、及時性欠佳，不能通過經濟活動分析及時反映出項目管理中存在的問題，或者找出問題卻沒有相應的整改措施，放任不管，致使項目效益流失嚴重。

四、責任成本管理的對策及措施

（一）樹立大成本理念

項目的勞務成本、機械設備成本、材料成本屬于顯性成本，大家都能看到，可以實現編制預算，通過“量價分控”來實施目標管控，而安全、質量、工期、環(huán)保、技術創(chuàng)新等往往屬于隱性成本，往往無法通過責任預算來體現，也一直是項目控制的薄弱環(huán)節(jié)，但對項目成本影響巨大：沒有對質量、安全、工期、環(huán)保等的有效管理，一旦出現趕工、返工、安全質量事故、群體性事件等就會給項目的成本控制帶來毀滅性的打擊，只有樹立項目大成本理念，合理統(tǒng)籌項目管理的各方面，才能更好的控制成本。一是守住安全底線，抓好安全教育培訓工作，責任到班組，到終端，是現場安全處于受控狀態(tài)；二是守住質量底線，把好材料試驗關，工序檢查關；三是要提高效率，狠抓節(jié)點工程，重難點工程，實現均衡生產，減少停窩工及趕工成本。

（二）遵循責、權、利相結合的原則

科學劃分各責任中心的成本控制目標，并簽訂成本控制責任書，壓力層層傳導，按照“誰控制誰負責，誰負責誰承擔，誰承擔誰受益”的原則[4]。項目部承擔因自身管理，組織不善造成的責任性虧損風險。細化考核指標，在考核項目收益指標的同時，突出對責任預算節(jié)超的專項考核，對項目管理部門、作業(yè)層等各責任中心的考核，可根據實際情況，將工程數量節(jié)超、材料、勞務、機械設備成本節(jié)超、現場管理費節(jié)超和臨時工程成本節(jié)超等專項量化考核，讓項目部每個員工都成為責任成本的參與者，杜絕相互推諉扯皮，做到責任、權利與利益相匹配，及時考核兌現，探索借鑒模擬股份制等行之有效的做法，充分發(fā)揮激勵考核的導向作用。

（三）責任成本管理目標的動態(tài)管理

責任預算實行動態(tài)調整，責任書一旦簽訂，原則上不能調整，因項目部主觀管理原因導致預算成本增加的一律不予調整。但當客觀上發(fā)生影響責任預算編制前提和基礎的重大情況時，履行規(guī)定程序后應及時調整，如項目實施過程中經常面臨的臨建工程和地材漲價問題，面對臨建工程中標數量和中標價嚴重不足，可根據現場實際臨建方案確定預算目標；地材漲價風險可以在責任書中約定項目部承擔的風險范圍及比例等，各公司應在項目上重點試驗，做一個樣板出來，作出一個標桿，在公司范圍內逐步全面推行。

（四）強化方案優(yōu)化 、加強成本分析與糾偏

方案決定成本，應堅持從技術入手，結合現場施工條件、施工隊伍、工期要求等綜合考慮，編制符合現場實際的，具有可操作性的施工方案，堅持“安全可靠、技術可行、經濟合理”的原則，進一步加強方案優(yōu)化和施組優(yōu)化，提高施工效率、降低施工成本[5]。定期進行成本核算，分析盈虧狀態(tài)及原因，有針對性的采取對策，糾正偏差，形成成本目標管理的PDCA循環(huán)[6]。

（五）加強人才隊伍建設、充實儲備

建設一支高效穩(wěn)定，成熟干練的的高素質責任成本管理隊伍是成本管理工作的前提，應建立長期穩(wěn)定的教育培訓機制，針對各專業(yè)、各層次、各崗位的專業(yè)人員，通過內、外部培訓、督導幫扶、檢查指導、各種交底、經驗交流等多重方式，培養(yǎng)一批懂管理、懂技術的骨干人員，努力提升責任成本管理隊伍整體素質。

五、結語

本文通過分析工程項目施工成本管理的主要內容、管理流程以及當前企業(yè)責任成本管理面臨的主要問題、相應的對策等，強調了項目責任成本管理的重要性，有效地實行責任成本控制，不僅是企業(yè)降低成本，增收創(chuàng)效的重要途徑，而且是企業(yè)抵抗內外壓力，求得生存的主要保障。

參考文獻：

[1] 杜曉榮，陸慶春，張穎.成本控制與管理[M].清華大學出版社，北京交通大學出版社.2007：11.

[2]劉澤俊，周杰.工程項目管理[M].東南大學出版社，2009：120-123.

[3] 陳華文.論施工企業(yè)工程項目成本核算[A].安徽省高速速公路總公司，2008：2.

[4]張軍輝.中鐵二十局集團第四工程有限公司《施工企業(yè)項目責任成本管理現狀及對策》.黑龍江科技信息，2014（15）：158.

[5]李用順.淺析建筑施工企業(yè)工程項目責任成本管理[A].工程管理，2014（17）：2.

[6]銀花.建設工程項目管理[M].中國建筑出版社，2012：212-213.