并購失敗產(chǎn)生的風(fēng)險及政策建議

文/郭海燕

一、并購中可能產(chǎn)生的風(fēng)險

（一）信息風(fēng)險

在現(xiàn)有的資本市場上，當(dāng)企業(yè)可獲得的信息比較充分時，投資者可以更好的獲取信息，實現(xiàn)資源的有效配置。并且在以企業(yè)資產(chǎn)為核心的資產(chǎn)重組市場上，信息的完全對稱顯得尤其重要，因為資本市場的交易量要比一般的市場要大的多，信息的完全程度對資源能否進行有效配置的影響是相當(dāng)巨大的。然而，在當(dāng)前的資本市場上，企業(yè)所能夠獲取的信息是不完全的，這使資產(chǎn)重組存在一定的風(fēng)險。

（二）財務(wù)風(fēng)險

財務(wù)風(fēng)險包括籌資風(fēng)險、融資風(fēng)險、償債風(fēng)險及外匯風(fēng)險、利率風(fēng)險等，這種風(fēng)險通常在進行資產(chǎn)重組的過程中出現(xiàn)，如果處理的不恰當(dāng)就會面臨重組失敗，甚至?xí)媾R退市的危險。

（三） 政策風(fēng)險

政策風(fēng)險是指由于資產(chǎn)重組的情況與國家政策沖突而產(chǎn)生的風(fēng)險。通常政府出面對資產(chǎn)重組的活動進行有效的干預(yù)，能夠減少不必要的沖突，促進資源有效配置。

（四）反收購風(fēng)險

在一般情形下，并購重組中的被并購公司對其他企業(yè)對本公司的并購行為往往持拒絕的態(tài)度，在面臨非善意收購和并購時，他們可能會選擇同歸于盡，而且其拒絕收購意圖可能會一直繼續(xù)下去且反對收購方式層出不窮，這樣會對并購方帶來不可預(yù)估的風(fēng)險。

二、并購失敗的原因

（一）目標(biāo)企業(yè)選擇失誤

在并購的過程中，對于目標(biāo)企業(yè)的選擇變得極其重要，如果選擇的目標(biāo)企業(yè)不合適，將會持續(xù)影響后面并購的一系列準(zhǔn)備工作，不僅僅會使并購整合變得舉步維艱，還會影響并購的成敗。而許多的企業(yè)之所以并購失敗的主要原因就是對于目標(biāo)企業(yè)選擇不當(dāng)。對于目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查包括多方面的因素，不僅看發(fā)展前景還要看被并購企業(yè)所處的市場環(huán)境。本文通過這兩點來分析并購企業(yè)并購失敗的原因

（二）調(diào)查不充分

并購企業(yè)對于目標(biāo)企業(yè)的選擇失誤，一個重要的原因就是，對于被并購企業(yè)的研究和調(diào)查不充分，以至于錯誤的選擇了并購對象，并購企業(yè)對于目標(biāo)企業(yè)沒有進行深入的調(diào)查和取證，加上急于并購轉(zhuǎn)型，忽略了某些重要的信息，沒有真正了解被并購的對象，被其蒙蔽。使得后來因為諸多問題可能會被上交所發(fā)函關(guān)注，并購企業(yè)在并購以后遭遇到失敗會選擇終止并購。最終會導(dǎo)致本就處于虧損狀態(tài)或者經(jīng)營不當(dāng)?shù)钠髽I(yè)陷入困境。

（三）經(jīng)營性整合不當(dāng)

要將兩個企業(yè)在各個方面進行融合對于并購方是一個巨大的挑戰(zhàn)。如果并購方對于目標(biāo)對象的管理不恰當(dāng)，那么會造成達到預(yù)期并購的目標(biāo)，而且還會產(chǎn)生較大的經(jīng)營風(fēng)險。并購企業(yè)對于目標(biāo)企業(yè)的整合主要在業(yè)務(wù)的開發(fā)和利用上。對于業(yè)務(wù)的開發(fā)上，并購企業(yè)可能只是簡單的進行業(yè)務(wù)上的共通，在合作開發(fā)共贏上存在漏洞和欠缺。

（四）文化整合不當(dāng)

并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)可能在業(yè)務(wù)時和主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營上的所屬領(lǐng)域?qū)儆趦蓚€毫不相關(guān)的行業(yè)，在文化方面本來就存在著重大差異，在完成并購后，并購企業(yè)可能為了企業(yè)本身自身的發(fā)展，沒有對其過多的整合，而是讓其團隊核心和管理人員保持獨立性，保持現(xiàn)有的經(jīng)營模式和管理體系。在這種情況下，雖然可以讓公司本身在原有的氛圍下繼續(xù)保持，不會產(chǎn)生過多的心里活動，但是可能也會出現(xiàn)了并購企業(yè)對成都魔方的監(jiān)管不嚴的問題，結(jié)果遭到了證監(jiān)會的多次問詢

三、風(fēng)險規(guī)避方法

（一） 選擇最佳融資方式

選擇最佳融資方式，建立最佳資本結(jié)構(gòu)，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改善經(jīng)營機制，有限使用內(nèi)部積累，而后考慮外部投資，充分考慮投資回報率，保證投資回報率高于銀行利率，吸引更多的投資者。

（二）獲取完整可靠信息

在資本市場中許多公司進行資產(chǎn)重組，而重組失敗的原因往往是獲取的信息不完善，信息的反省程度低，信息的真實性較低，在進行資產(chǎn)重組之前，要通過各種渠道獲取更加真實、有效的信息，不能單單從財務(wù)報表中的某些指標(biāo)、數(shù)據(jù)來判斷整個企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展能力，因為財務(wù)報表的數(shù)據(jù)可能是虛假或者偽造的，這樣就會影響企業(yè)對被重組企業(yè)價值的判斷。

（三）重組雙方的協(xié)同整合

在資產(chǎn)重組的過程中，要想讓公司能夠更長遠的發(fā)展，必須使重組雙方在多種方面進行整合。如：管理機制的整合是指在重組之后雙方在管理人員的選拔與任用，管理制度的制定等進行有機的統(tǒng)一。經(jīng)營整合是讓重組雙方的目標(biāo)產(chǎn)業(yè)在生產(chǎn)、銷售的產(chǎn)品種類進行整合。人力資源整合是讓整個企業(yè)的人才任用合理化、規(guī)范化。防止因為企業(yè)重組而造成的人才流失。企業(yè)文化整合是在資產(chǎn)重組發(fā)生后重組雙方將企業(yè)文化進行整合達到融合的地步，然而企業(yè)文化是是企業(yè)精神文化的核心，企業(yè)文化的整合并非一朝一夕可以完成，只有經(jīng)過長久的實踐，才能判斷是否與本企業(yè)相適應(yīng)，而企業(yè)文化是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展不可或缺的因素。

（四）防止反收購風(fēng)險

在資產(chǎn)重組的過程中，由于被并購方非善意并購而產(chǎn)生風(fēng)險。為了防止這種風(fēng)險并購方可以與被并購公司進行深切交流，表明收購的誠心和意圖，并表示資產(chǎn)重組以后可以實現(xiàn)共贏。

四、對策及建議

（一）充分了解資本市場

在企業(yè)并購的過程中，資本市場作為一個大環(huán)境的存在，是企業(yè)進行并購和重組的前提，也關(guān)系著企業(yè)是否可以長久持續(xù)的發(fā)展下去。而這個資本市場通常包括政治經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)濟政策、技術(shù)文化環(huán)境，我們應(yīng)該用持續(xù)發(fā)展的眼光充分了解資本市場。

（二）規(guī)范公司的管理機制

企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)立新的、更加完善、更加合規(guī)的公司管理機制，為公司長遠發(fā)展提供堅實的后盾。我國上市公司在進行資產(chǎn)重組時應(yīng)制訂一個切實有效的方案，吸引有能力的投資者加入，除此之外還應(yīng)該明確董事會的檢查和決策的職能，使董事會在選拔、考核以及獎懲人員時有能夠行使的權(quán)力。從而建立一套能夠使公司長久發(fā)展的管理機制。

（三）優(yōu)化資源配置

在并購重組過程中如何進行長久的發(fā)展才是重點。進行并購的上市公司必須努力優(yōu)化企業(yè)的資源配置，只有這樣才能讓公司更加長久的發(fā)展，進而最終實現(xiàn)公司進行有效資產(chǎn)重組的目的。

五、結(jié)論

企業(yè)之間的并購是為了更快地改變企業(yè)現(xiàn)有狀態(tài)，增加利潤，提高業(yè)績，是企業(yè)為更好的完善而選擇的最優(yōu)方式。作為企業(yè)擴大經(jīng)營范圍、調(diào)整資本比率的重要方式，它的最大的作用是改變企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)，促進企業(yè)長久發(fā)展，改變企業(yè)管理體制。在20世紀末、21世紀初時，國內(nèi)企業(yè)資產(chǎn)重組便已經(jīng)嶄露頭角。之后，進行并購的企業(yè)數(shù)量一直不斷增加，并購形式也并非單一，而是千變?nèi)f化。觀察近幾年我國證券市場，許多企業(yè)為了不退出市場，或者使本企業(yè)經(jīng)濟效益有一個質(zhì)的飛躍，從而進行并購，但并購是否真的能改變公司的現(xiàn)狀，改變企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)濟狀況，卻一直都使未知數(shù)。