基于平衡計分卡的內部審計績效評價體系淺析

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一、理論背景

根據(jù)對以往文獻的研究，內部審計機構績效評價應重點關注以下三個方面：(1)內部審計活動為企業(yè)帶來的效益；(2)內部審計工作質量，管理層及利益相關者的滿意度；(3)對內審工作的考核要注意動態(tài)評價與靜態(tài)評價的平衡。目標管理法、KPI指標法以及平衡計分卡，都被應用于內部審計的績效評價。

二、可行性分析

(一)績效評價方法的選擇

常用的績效評估方法目標管理法、KPI指標法。

目標管理法對于內部審計活動績效評價而言還是有所欠缺，如：無法體現(xiàn)管理層對內部審計工作的滿意度，審計滿意度無法用具體的目標來分解度量等問題。A公司原評價體系參考的KPI指標法，雖然可以明確部門的主要責任，并以此為基礎確定部門人員的業(yè)績衡量指標，但對內審績效評價而言，其對審計工作的“遵循性”無法進行評測。因此，KPI并不適用于評價內審機構的績效。

(二)應用平衡計分卡設計評價體系的優(yōu)勢

柳秋紅 林翰(2007)在基于平衡記分卡的內部審計的績效評估研究中提出，內部審計部門績效評價完全可以運用平衡記分卡。

1.平衡計分卡理念適用于內部審計部門

內審部門是以公司戰(zhàn)略和部門戰(zhàn)略為核心，通過不斷改善業(yè)務流程，提升審計效率和質量，創(chuàng)造出更有價值的審計成果，以滿足管理層和被審單位的需要。平衡計分卡的核心理念是從使命、價值觀、遠景與戰(zhàn)略出發(fā)，有組織、有序地將公司戰(zhàn)略與管理要求轉化為可以評價的行為，促使管理的焦點集中在公司目標的實現(xiàn)上。二者是契合的。

2.能從技術上滿足內部審計績效考核的需要

內部審計績效考核之所以困難是因為審計作為一種管理活動，其產(chǎn)出無法進行貨幣化的衡量。而平衡計分卡從四個維度出發(fā)，對于不能量化指標的采取科學的定性分析方法，定量與定性有機結合，力求保證考核的全面性。

3.平衡計分卡的優(yōu)勢與內部審計績效考核的目標相吻合

平衡記分卡作為一種全面評價績效的體系，平衡了外部和內部評價，成果和動因評價，客觀和主觀評價，短期和長期評價等。因此，它是一種超越數(shù)字的、動態(tài)與靜態(tài)相結合的戰(zhàn)略工具和績效評價工具(葉嫦君，2007)。

(三)對平衡計分卡的修正

國內學者張巖，王國君(2009)的研究指出：優(yōu)秀的績效不僅僅是工作結果的體現(xiàn)，還應該反映績效產(chǎn)出的可能性和績效產(chǎn)出的過程。張巖在基于修正平衡記分卡的內部審計績效評價研究一文中提出去除平衡計分卡的財務維度，保留客戶、內部流程、學習與創(chuàng)新三個維度，增加審計成果維度，建立內部審計績效評價的修正平衡計分卡模型。客戶層面：如何才能從客戶需求中定位本部門，為客戶提供滿意的服務。審計成果：如何檢驗本部門職責的履行狀況，改進本部門的服務。內部業(yè)務流程，如何才能改進內部流程。學習和成長，如何提高審計人員素質，更好的進行理論和方法創(chuàng)新。

三、指標體系的構建

(一)評價指標的確認

績效評價指標的確認需要根據(jù)內部審計業(yè)務的發(fā)展，從審計部門的戰(zhàn)略目標和職能定位出發(fā)。A公司的內部審計部門定位為監(jiān)督與服務職能，通過審計的監(jiān)督、確認和咨詢幫助公司實現(xiàn)目標。根據(jù)平衡計分卡理念，首先確定了客戶、審計成果、業(yè)務流程以及學習和成長四個維度。

1.客戶維度：客戶是企業(yè)利潤的源泉，對內審部門來說，客戶的滿意同樣也是其存在價值的根本。

2.審計成果維度：民營企業(yè)的一大特點是注重實效，要求管理產(chǎn)出實實在在的效果，因此設置審計成果維度，通過審計成果的展示，體現(xiàn)內部審計工作創(chuàng)造的價值。

3.內部業(yè)務流程：從影響內部審計成果的內部因素出發(fā)，將內部審計的動態(tài)運行狀況與外部靜態(tài)評估有機結合起來，科學地評價內部審計部門的績效。

4.學習和成長維度：隨著公司的發(fā)展，內審部門也需要不斷提升專業(yè)能力，鼓勵創(chuàng)新實踐，保持內部審計人員學習成長的能力，以為另外三個維度提供持續(xù)的源動力。

(二)各評價指標權重的設置

確定評價指標的權重是建立內部審計績效評價指標體系的關鍵環(huán)節(jié)。本研究在咨詢專家，得到對各指標重要程度的判定后，采用層次分析法計算出個指標的權重系數(shù)并進行一致性檢驗。

根據(jù)A公司內部審計績效評價指標體系中各個指標對績效評價系統(tǒng)的貢獻值確定其對評價結果的作用大小，通過相應的權重系數(shù)來反映。

首先，對總目標下四個維度的因素進行兩兩比較和重要性評分，建立判斷矩陣并計算權重系數(shù)，將各專家評分值的平均值作為評判的分值，綜合構造判斷矩陣。

第二步，利用比較矩陣進行計算，確定各層次元素的相對權重次序。計算步驟為：

1.將原始判斷矩陣按列歸一化，即先將每一列元素加和，再用列總和去除該列各元素，經(jīng)過歸一化處理后的矩陣轉化為標準判斷矩陣。

2.得到標準判斷矩陣后，求出其各行元素的平均值。這些行平均值，就是對應行元素的相對權重值Wi，見表1。

根據(jù)層次分析法要求，我們對判斷矩陣的一致性進行檢驗，驗證每個維度的權重系數(shù)可以采信。并運用乘積法連乘計算除了各指標最終的權重系數(shù)。如一級維度指標“客戶層面”，權重0.332，下一級的二級維度指標“滿足管理層的要求和期望”，權重0.332，第三級評價指標分為五個：“與管理層討論業(yè)務風險控制，所進行的聯(lián)絡、會議、電話溝通的次數(shù)”，權重0.041；“審計主管與總裁直接會談次數(shù)”，權重0.063；“總裁對內部審計工作的滿意程度”，權重0.123；“管理層對內部審計工作的滿意程度”，權重0.070；“對審計部門投訴的數(shù)量”，權重0.035。其他三位維度指標因篇幅原因不贅述。

(三)各評價指標評分值的確定

在確定了具體的評價指標和指標權重后，在人力部的主持下，審計部門協(xié)同，對具體的業(yè)績衡量指標及分值進行了會商確定。每項指標均按10分制計算。

1.客戶層面的評價：對管理層討論業(yè)務風險/控制的溝通次數(shù)、審計主管與總裁直接會談次數(shù)、對審計部門投訴等，按照次數(shù)計分。總裁以及管理層對內部審計工作的滿意程度，根據(jù)審計部門的述職打分。

2.審計成果層面的評價：除在高風險審計領域所花費的審計時間占比、完成審計實際成本占預算成本的百分比、審計建議數(shù)量等可量化的指標。

3.業(yè)務流程層面的評價：除審計流程改進次數(shù)、內審業(yè)務覆蓋率、年度和長期計劃及分析評估的檢查次數(shù)等可以量化的指標。

4.學習和創(chuàng)新實踐層面的評價：根據(jù)內審員工的學歷、審計工齡、獲得專業(yè)證書員工比例、接受行業(yè)培訓的課時數(shù)、專業(yè)期刊發(fā)表論文數(shù)等，由高到低進行量化打分。

表1 評價維度層面各層次權重系數(shù)

四、新評價體系的應用與效果檢驗

在人力資源等部門的支持下，A公司內部審計新的業(yè)績評價指標體系在2016年度得以正式實施。應用新指標體系的第一年考評得分是8.28，第二年的得分是9.43，說明A公內審績效是在提高的，整體上表現(xiàn)出良性績效發(fā)展狀態(tài)。

對此，我們還采用Likert量表設計了問卷對新內部審計績效評價的滿意度進行了調查。從評測方與被評測方對新指標體系和實施效果滿意度的評測結果，也印證新指標體系較舊體系更有效。

五、總結

本研究結合A公司的業(yè)務實際，將關鍵績效指標體系與平衡計分卡融合，構建新的指標體系，具有一定的創(chuàng)新性和較強的實踐指導意義。新指標體系的應用效果表明，平衡計分卡技術上的精確性是可以滿足對內部審計機構績效考核的需要的，但重要的是一定要結合企業(yè)的實際情況。