甘肅星級酒店管理人員流動對策淺析

當前我國酒店業的人力資源開發與管理工作存在諸多問題，高員工流失率嚴重影響酒店的經營質量，導致酒店競爭力降低，從而阻礙酒店業的健康發展。從酒店所處的宏觀經濟環境、酒店管理觀念和方法、激勵機制、招聘制度以及員工自身的原因等方面，全面分析員工流動的原因，認為酒店應改進人力資源管理方法，重視員工自身發展需求，拓寬員工在酒店中的發展空間，以達到控制員工過度流動的目的。

近年來，隨著西部大開發戰略的深入實施，甘肅立足自身資源稟賦，加大文化旅游等特色優勢資源開發，不斷深化與發達地區的交流合作，開發開放水平不斷提高，對外交流更加頻繁，蘭州國際馬拉松大賽等國際知名賽事的舉辦，吸引了越來越多的國內外游客來到甘肅，既帶動了區域經濟發展，也促進了全省旅游業的發展，對甘肅酒店行業的快速發展也產生了極大的推動作用。

一、甘肅星級酒店管理人員流動現狀

甘肅星級酒店行業在經歷了一個快速發展階段后，目前已進入優勝劣汰的新時期，總體來看，全省各星級酒店缺少專業管理人才和管理人才流失的現象普遍存在。作為酒店最核心的力量，管理人員決定著酒店經營水平和長遠發展，在其他行業，正常的人員的流動率一般應該在5%～10%左右，但作為勞動密集型的酒店企業，流動率也不應超過15%，根據中國旅游協會人力資源開發培訓中心的一項調查，酒店業人員流動率高達24%，過快的管理人才流動將給酒店可持續發展帶來包括降低運行效率、增加人力資源開發成本、削弱核心競爭力等多種負面影響。

隨著甘肅各地城市綜合開發的迅速推進，大多數房地產企業熱衷于在熱點地段投資商業房產項目的同時，星級酒店無疑是上好的選擇，這一現象推動了酒店人才的流動，新的酒店開業管理人才無疑是酒店間挖墻腳的熱門對象，隨著酒店越開越多，人員流動頻率愈來愈快，酒店業競爭的日趨激烈，使員工流失率一直居高不下，這種高流動率的局面，導致有經驗的酒店高級管理人員不斷跳槽，甚至漫天要價，對于酒店來講，這是人力資源管理的重大挑戰，酒店管理人員的頻繁跳槽和高額酬薪，不但使酒店人力成本居高不下，而且對于長遠發展更不是長久之策。

二、管理人員流動問題分析

一是薪酬不合理。首先是酒店管理人員的薪酬不匹配，隨著酒店行業競爭的日益激烈和消費者對于酒店服務質量要求的越來越高，酒店管理人員工作的壓力也越來越大，很多情況下，酒店管理人員不僅僅是單純的管理者，必要時還需要親自應對顧客提出的各種要求，使之長期處于一種高度緊張的工作狀態，與高強度的工作狀態相比，管理人員會認為酒店為之所付的酬勞與自己的工作量并不匹配。其次是福利設計缺乏，在甘肅的大多數星級酒店中，管理人員除正常的工資待遇之外，不能體現帶薪休假等人文關懷福利，員工的幸福感較低。

二是內部晉升制度不完善。酒店管理人員內部考核晉升是否公平得當，將對其工作積極性產生重大影響，考核提升如不能公平對待，就會引起優秀管理者的反感，同時挫傷其他員工的工作積極性。甘肅星級酒店在內部晉升上仍存在年齡兩極化、高層管理人員“近親繁殖”等任人唯親現象，中高層管理人員的甄選，高層們喜歡用自己的人，不管是總經理的更迭還是部門總監的更換，隨之而來的都是管理人員頻繁的人事變動。

三是職業生涯規劃不足。大多數星級酒店只注重員工為其創造的價值，而忽視了員工自身的發展需要。星級酒店學歷素質比較高的管理人員，想要追求的人生目標也相對比較高，他們更加注重自己的職業規劃，當酒店不能為其提供更有成就感和發展前景的職業生涯途徑時，在積累了一定工作閱歷后，就會希望到更好的企業去尋找自認為更有發展前景和施展才華的職業崗位。

三、應對管理人員流動之策

（一）完善管理人員薪酬制度

一是完善薪酬設計。酒店管理人員科學、合理的薪酬設計既要兼具差異性和公平性，而且在同類行業就業市場上還要有較強的競爭力，因此，在酒店管理人員薪酬設計上要與崗位和對酒店的貢獻大小相掛鉤，要對不同職位價值進行合理評估，建立內部職位價值排序，根據排序進行階梯式的基礎薪酬設計。同時，還要建立完善的績效工資考核制度，使績效工資真正能夠和工作業績聯系起來，體現管理人員內部公平性，激勵員工更加高效的工作，為酒店創造更多財富。

二是提高管理人員的福利待遇。星級酒店在為管理人員提供包括醫療保險、社會養老保險、失業保險等在內的全面社會保障，提高管理人員對企業信賴的同時，要根據不同需求建立靈活多元的福利體系，為管理人員提供休閑、娛樂場所，定期組織開展文化娛樂活動，建立帶薪休假、發放節日禮品等福利性補貼政策，讓員工感受到“以酒店為家”的幸福。

三是注重長效激勵。在長效激勵的策略中可以引入股權管理，使管理人員成為酒店的所有者，股權可以將酒店和管理人員的利益捆綁，一方面可以穩定優秀人才隊伍，讓酒店優秀人才的收入隱形化，避免過于追求高工資、高獎金造成的企業內部收入差距過大的弊端，另一方面可以使酒店的管理人員放棄追求短期利潤的最大化，要想獲得較高股權收益就必須長期努力地經營酒店，謀求發展，消除短期行為。

（二）做好管理人員甄選工作

一是優化甄選因素。星級酒店管理人員的任職資格和對工作的勝任程度是優化甄選的關鍵，一個優秀的酒店管理者能否勝任工作崗位，主要取決于他所掌握的與酒店管理工作相關的知識和技能，個人的個性特點、行為特征和個人價值觀取向等因素也是主要考察因素，因此，酒店管理人員甄選主要是對候選者的這幾方面進行測量和評價。星級酒店在招聘管理人員時要本著適才的原則，不能要求面面俱到，要有所側重，不能盲目追求高學歷、業績好的人才，要選擇服務意識較強、愿從事本酒店管理、吃苦學習能力強、認同本酒店發展理念的人才。

二是建立有效的評估體系。酒店績效管理的目標是確保部門及員工的行為能夠與酒店的整體發展目標相一致，一個部門目標的實現與管理人員有著密不可分的聯系，因此建立對管理人員科學有效的評估體系尤為重要。選擇包括財務監測、顧客滿意度、內部運營及組織的學習和能力提高在內的平衡分數卡指標體系，可以快速而全面地考察酒店管理人員的業績與表現。星級酒店有效的評估體系不應僅僅將注意力放在管理人員創造的財富等具體數字上，更應關注其在管理過程中表現出的職業能力和發展前景，可以根據個別情況采用個性化評估，但應保持管理決策的一致性。

（三）重視管理人員職業規劃和溝通

為管理人員提供優越的工作環境，確立明晰的職位體系，指明各職位的發展空間和發展途徑，并配合相應的激勵措施，使個人能夠保持一定的工作動力。幫助管理人員進行能力提升，除提供必要的信息和相應的資源幫助外，可以建立職業發展輔導制度，為管理人員提供相應的培訓和實踐機會。定期對管理人員的能力、績效評估，分析是否達到或超出目前所在崗位資格要求，為下一步發展提供依據。保持交流平臺的通暢，在注重職業規劃的同時也要與員工搭建良好的溝通平臺，加強溝通，傾聽對酒店發展的想法，吸收采納好的意見建議，完善酒店管理，隨時了解酒店管理人員的思想動態，及時了解造成管理人員思想波動的原因，幫助化解消極情緒，讓他們感受到酒店對于人才的重視。