好企業應該有自己的經營循環

穆勝

大量的企業內部都有這樣的現象：上下級之間很難溝通，你給他談目標時他談資源，你給他談資源時他談路徑，你給他談路徑時他談激勵，永遠進入不了一個頻道。有效的溝通應該建立在共識的基礎上，前一個階段的共識就是后一個階段溝通的基礎。所以，不是不應該吵，而是應該在特定的時候吵特定的事情，吵完一件事后形成共識，接著吵下一件事。整個過程是環環相扣且不可逆的。企業真正應該認真討論的是下面幾個事情：

一、商業模式和戰略

在專業學者的眼中，商業模式和戰略兩個領域一定是嚴格區分的。商業模式回答企業“做的是什么生意”的問題。具體包括兩個方面：一是價值創造，即為客戶創造什么價值，二是價值捕獲，即如何獲得收益，也就是財務模型問題。

企業戰略回答“在這門生意里如何選擇和放棄”的問題。說穿了，主要是放棄。因為選擇人人都會，而放棄人人不舍，能夠放棄才是戰略。現實中，企業往往喜歡把兩者放到一起談，其實，由于兩者的關聯性，放在一起談也是可以的。

盡管也有經典的商業模式和戰略管理工具可以應用，但我依然認為，這個層面更多是老板的靈光一現。所謂專業工具、外部咨詢公司的方案、總裁顧問/教練的輔導，無非都是幫助他們增加信息或排除錯誤項而已。真正下決定的，還是老板，他們應該“廣泛傾聽，獨斷專行”。

為了實現這一目的，企業應該認認真真地開“戰略務虛會”。會議可以邀請上下游的合作伙伴和外部專家參加，形式可以是強調平等溝通的“私董會”。會議不能太“務實”，否則就變成了抓壯丁、壓指標的“指標分解會”。大量企業都會掉進這種坑里，老板們總是急不可耐地想“下跳棋”。

其實，要操大盤，穩得住才是本事。當然，這樣的會議也不能太“務虛”，不能開成“頭腦風暴會”。思維需要“虛”，結論必須“實”。而是應該在會前有充分的信息導入，在會中有討論工具支撐，在會后后具體的結論總結。這些結論通常包括：

（1）對企業經營環境的洞察。

（2）對于競爭格局的分析。

（3）對于未來趨勢的判斷。

（4）對現有商業模式和戰略的一些評論，哪些做錯了，哪些做對了，要堅持什么，要放棄什么。

（5）對待新機會的態度，這是引入新變量后對于商業模式和戰略的影響。

這些結論就是下一步進行戰略規劃的基礎。由于后續還有一系列的會議，年底前必須完成預算核定，“戰略務虛會”應該在8-9月左右完成。當然，對于越大型的組織來說，他們越會把這個時間提前，阿里在7月份啟動次年的戰略梳理，而華為則是在3月就啟動次年的戰略制定。

二、經營管理目標

當“戰略務虛會”確定了方向后，企業會確定一個大的經營目標，比如營收、利潤、市值等。這種大的經營目標應該變成各種具體的目標，讓組織的每個模塊（戰略領域）都向著同一個方向行動。企業的經營管理是個整體系統，每一個部分的動作都會影響到其他部分，同時也被其他部分影響。

所以，要達成戰略目標，絕對不能僅僅是拆分大的經營數字，用做加減法的方式來壓指標（這是很多初創企業的做法）。經營數字只是一個結果，真正要關注的是達成結果的驅動因素（Drivers）。某種程度上，利潤中心之外的成本中心和費用中心承接什么指標才是最關鍵的。只有說清楚這個問題了，利潤中心承接的經營指標才會有支撐，故事才說得“圓”。所以，這個部分也被叫做是“戰略解碼”。

這個領域已經有成熟的工具：一是戰略地圖，也就是把經營管理上需要完成的關鍵動作用邏輯圖連接起來；二是平衡記分卡，也就是把那些要完成的關鍵動作都量化，形成具體目標。工具是很成熟，但能用好的企業卻不多。

我們實踐過若干次，發現重要的原因是學習成本太高了，企業很容易中途放棄。另外，2016年我在哈佛與兩個工具的創造者之一的卡普蘭教授交流時也提到，對于新興企業來說，“用戶資產（user assets）”這類指標似乎還不能簡單地放在“客戶維度”。正因如此，更加簡潔的OKR進入了企業的視野。OKR是一種主動式、循環式的目標管理。嚴格意義上說，盡管有人把它捧得很高，但這并不是一種管理思想或模型的創新，只是時代卻選擇了它。道理正如，盡管書本的知識含量更豐富，但人們寧愿拿起手機。

為了實現對于經營管理目標的準確拆分，企業應該開好“戰略規劃會”。其實，只要了解業務邏輯，且有統一的工具支撐，大家坐在一起談，總能產出一些共識。最怕就是兩個誤區：

一是高層單向壓指標。大多時候，指標一定是由高層自上而下發起的，但必須經過自下而上的反饋驗證，否則就成了一廂情愿。所以，指標的共識一定是上下級充分互動的結果。

二是各個戰略領域的負責人自說自話。大家都站在自己的立場上談目標，拒絕形成共識，更不關注是否能支持公司要達成的大目標。所以，這個時候就必須有一個強力的內部或外部教練，以極強的輸出導向來引領討論。某種程度上，“戰略規劃會”并不是技術的戰場，而是人心的戰場。

鑒于目標分解的復雜性，“戰略規劃會（戰略解碼會）”可能要通過幾次會議才能達成共識，通常應該在9-10月左右完成。

三、組織和人力資源

當我們確認了某個戰略領域的目標，一個有意思的現象出現了，企業往往會發現有些指標并沒有完全落位。表面上落到了某些部門，但這些部門沒有能力，也沒有意愿對這些指標負責。或者說，按照當前的部門定位或組織協同機制，這些指標大概率是不能完成的。這個時候，就需要對于組織和人力資源進行調整。

組織更多是進行構架設計，而人力資源更多涉及到對于人的選、用、育、留，說白了就是“人才建設”。一個優秀的組織設計如果缺乏人的支撐，是個空架子；同時，一群優秀的人如果缺乏合理的整合方式，也是枉然。所以，大多企業也是把兩者放到一起談的，說通俗點，也就是“排兵布陣”了。這個領域是企業的“重災區”：就組織來說，沒有統一的標準，一般都是按照管理層的業務直覺去盤點和設計。就人力資源來說，盤點沒有標準，大多淪為“點人頭”，不能呈現有價值的數據信息；規劃沒有標準，選用育留都是固定套路，不受戰略變化的影響，更難以形成量化呈現，去支撐經營管理目標的那些數字。

上述只是現象，本質在于老板們對于組織和人力專業性的輕視，而選擇使用自己的感覺。正是因為看到了這些現狀，我才一直致力于以下工作：一是普及組織設計的不同選型和相應的基本原則；二是普及“人力資源戰略地圖”和“人力資源效能儀表盤”。

基于上述的專業工具，“組織人力規劃會”可以順利開展，用以校調組織和人力與戰略的一致性。當然，要動組織和人力，就涉及到對于企業利益格局進行重新劃分，這更是人心的戰場。要開好這個會議，關鍵在于對數據進行大量分析，從邏輯上找出在組織和人力上承接商業模式和戰略的姿勢，否則就會陷入了單純的利益之爭。就這個會議來說，更應該是高層的構思，所以是一定范疇內“開小會”，而“開大會”只是把這種構思落地下去的動作而已。

“組織人力規劃會”分為兩個部分，第一個部分是對于組織構架的調整和關鍵人員的任免，第二個部分則是對于人力資源管理上的若干部署，這更像是人力資源部內部的“業務策略會”。通常，第一部分都應該在11月左右完成，而后則是跟進“預算會”，而第二部分只要在12月前完成即可。需要說明的是，對商業模式和戰略變動不大的企業，應該先開“戰略規劃會”，后開“組織人力規劃會”。但對于商業模式和戰略變動極大的企業，應該先開“組織人力規劃會”，再開“戰略規劃會”，先確保組織邏輯與方向一致，再落位指標。

四、企業策略

上面幾個部分決定了企業大概要走什么“方向”，達成什么樣的“目標”，什么樣的“隊伍”去走承接。走完上述幾步，至少每個戰略領域內的“主駕駛”已經確定了。這個時候，就應該確定他們的策略。策略是找一個“杠桿解”，即如何在有限的資源和時間內，用最聰明的打法來實現這個領域的突破。有點像“戰略”，但因為是具體的領域，還上升不到戰略的層面。

由于涉及到各個專業領域的知識，這里已經不是能夠在集體層面平等討論的話題了。由于戰略領域不同，每個戰略領域使用的核心工具也不同。應該由各個部門同步召開“業務策略會”，由各領域負責人牽頭，邀請其他利益相關方參與的討論，方案得由領域負責人出。當然，最后“定板”的還是管理層里的分管領導，重要的戰略領域還需要上EMT或經營管理委員會一類的最高決策機構，由老板親自拍板。這類會議應該在12月前完成。

需要警惕的是，這類會議往往會因為領域負責人的對抗而開不下去，開得沒有成效。沒有真本事的人，往往希望竄改兩個約束條件來求解：一是希望追加資源；二是希望延長時間。但我常說：“在沒有資源和時間的限制下，根本沒有必要做策略、做計劃。”老板們說得更直接：“如果所有的資源都準備得如此充分，那換誰來做還不是一樣，要你來做什么？”

五、發展路徑

在策略確定的情況下，應該可以給出具體的行動計劃。而行動計劃可以實現極致的顆粒度，包括了在“每個階段”的“每個方面”做到“什么程度（具體目標）”。

這種會議名為“部門工作計劃會”，討論范圍就應該是在各部門內部，屬于“自治”范疇，是團隊管理的基本職能了。有時，團隊領導也可能不用會議的方式來規劃路徑，而采用一對一輔導的方式，這也沒有問題。形式并不重要，關鍵是上下級要有共識。

當然，開不好此類會議的管理者大有人在。管理者意識和技術不到位都是原因，最后的結果自然是“團伙式作戰”，一擁而上，而非各司其職。這種困境大多是因為上行下效，上面的會沒開好，下面的會也開不好。道理很簡單，上面沒有壓力傳遞下來，也沒有規范傳承下來。“部門工作計劃會”應該在12月前完成，但拖到次年1月也問題不大。因為，在中國人的習慣里，過了“年”才算新的一年。

六、善用資源

有了路徑之后，就可以給資源了，資源說到底就是預算。企業的預算有兩塊，一是財務預算（可再拆分為成本預算和資金預算），二是人力預算。按理說，預算是在有了路徑（行動計劃）之后才最為準確，但現實中，企業不可能等到所有部門都做好行動計劃之后才批預算，這樣必然延誤戰機。

事實上，預算不需要到那么細的顆粒度，只是一種基于投產比邏輯的資源劃包。所謂投產比，即效能（efficiency），具體分為財務效能（財效）和人力資源效能。一般的邏輯是，基于一定的目標產出，按照一個可以接受的效能標準，劃撥一個投入的資源包。正因為顆粒度是基于各個專業領域的投產比，預算的確定應該在組織構架的調整和關鍵人員的任免之后進行。所以，“雙預算會”具體完成時間大概是12月之前。

道理很簡單，既然各個專業領域的大目標有了，負責人也已經到位，就應該基于自己的策略方向，承諾一個投產比。這實際上是逼迫其接下來的策略問題。不少企業沒有明白這個道理，只是按照出財報的習慣，在年末完成預算，第二年實施。其實，目標和責任人沒有固化，這樣的預算并沒有太大的嚴肅性。即使到年末考核一個預算達成率，也沒有任何意義，較不較真都是尷尬。

七、建立激勵機制

談好了資源后，還應該關心激勵機制。好的激勵機制要確保往前走有好處，不動或往后退有壞處。如此一來，就解決了業務負責人的動機問題。如果目標準確、團隊優秀、策略清晰、路徑可靠、資源充分、動機強烈，一個事情是不可能沒有好的結果的。但需要強調的是，激勵問題不應該是一個常規的討論事項，分錢的規則應該在經營周期開啟之前就談好，而且應該是盡量常態化的。否則，無論你怎么調整，依然會有人覺得“低于預期”，所以，標準一定要“提前建好”。

但現實中，常規事項可以通過常規機制來激勵，但例外事項則需要通過例外的機制來激勵。在一個頻繁拓展新業務領域的企業，尤其要在每年時檢核新業務領域的激勵是否合理。如果發現激勵機制不夠合理，就需要重新評估業務的難度和前景，給出”特區式”的激勵，讓業務的負責人能夠真真正正有熱情跑起來。

這種“業務激勵方案會”應該在12月前完成，否則，等到新的一年開始業務了，激勵還沒有到位，效果就可能大打折扣。

八、應用邏輯

一個成熟的企業，在每個經營周期里，都應該把上述幾個要素說得清清楚楚、明明白白。該開的會，認認真真的開，開完一個開下一個，直到走完一個閉環。需要提醒的是，企業初次嘗試這種正規動作時，往往效率不高，但一定要堅定，一定要相信這些動作都是有意義的。每年進步一點，不斷強化這個“經營循環”，企業才會擁有科學的經營管理體系。其實，這個經營循環不僅僅是指導企業如何開會，還是一種企業里的思維邏輯或方法論。

在一個大型組織里，老板管理的顆粒度不可能太細，必須抓大放小。一次，在與張瑞敏先生交流時，他告訴我他在企業里只管“目（目標）-團（團隊）-機（機制）”。當然，他所謂的“目標”包括了我們上面談到的“方向”和“目標”，但更偏“方向”一點；而他所謂的“機制”其實包括了我們上面談到的“資源”和“機制”，他把一個事可以“用多少錢”和“發多少錢”，都算作是“機制”。這是很智慧的，對他這種級別的企業家來說，策略和路徑的確不是他應該考慮的問題。可以預見的是，一旦老板插手這些環節了，那么事情就變成他的事情了。

在組織的具體戰略領域里，應該關注“目標-策略-路徑-資源”。大家都應該用這種邏輯來議事，確保達成共識。原因在于，方向、隊伍、機制方面，公司都已經定了，再去談已經沒有必要，因此，應該基于確定的目標去構思策略，去計劃路徑，去爭取資源。

常常看到的現象是，有人喜歡在接了目標后去挑戰激勵機制，但說實話，我并不認為機制變了，這個事就能成功。你可以喊兩嘴，但對公司能給什么，應該佛系一點。實話說，如果你把成績做出來了，老板們不可能看不到，不可能鐵石心腸。你吃的虧，最后都會被補回來。

九、一個額外的場景

不少企業家向我抱怨，自己的企業雖然經營上了規模，但管理上還是很粗糙。自己到處聽課，結交牛人，每有共鳴時，就情不自禁地將一個又一個的管理工具不斷引入企業。但是，最初風風火火最后卻往往收效甚微，久而久之，企業還被“東一榔頭西一棒子”地折騰得不輕，成了個“四不像”。于是，我問了這些企業家幾個問題：為什么要聽這么多課？這么多內容，能學的進去嗎？如果自己都消化吸收了，為何不能讓員工也消化吸收？

成功的原因是不同的，成功是個萬花筒；但失敗的原因往往相同，因為失敗必然是觸發了事物的底線。并非因為員工太笨而老板太聰明，真正的原因是老板們根本就沒有消化吸收。聽說是一回事，聽懂是一回事，會做是一回事。真正的消化吸收，意味著這些工具方法必須進入企業獨有的“經營循環”，成為企業經營動作的必要步驟。而基于這個“經營循環”，還應該衍生出老板管控企業的基礎方法論和干部議事的基礎方法論。