營銷中的戰略性創新

汪光武

從企業實踐來看，能驅動企業不斷向前發展的只有兩類工作：基本功建設與創新。基本功建設，如渠道建設基本功、管理基本功、制造基本功、供應鏈管理基本功等，可以不斷消滅企業的“短板”。基本功建設通過消滅“短板”推動企業不斷向前發展。而創新，則是通過制造“長板”推動企業不斷向前發展。創新與基本功建設，二者相輔相成，缺一不可。

創新是永無止境的，隨著人類社會與技術的不斷發展，消費觀念及消費者需求的不斷變化，任何行業都可以通過創新“再做一遍”。“成熟”不能成為弱化創新的借口。

一、戰略性創新與戰術性創新

經營管理創新可以分為戰略性創新與戰術性創新。側重短期業績拉動的創新，如傳播促銷創新、產品花色款式創新等，稱為“戰術創新”；側重構筑核心競爭力、促進企業長期發展的創新，稱為“戰略創新”。

越是能產生持久競爭力的創新，往往越需要提前很長時間的投入與準備、積累，并且失敗的風險也比速效性戰術創新要高很多。這是很多企業不愿從事戰略性創新的客觀原因。然而也有一些具有遠見的企業與企業家，比如華為任正非等，長期在戰略性創新及構筑企業未來的核心競爭力方面進行持續的高額投入，終究成為一方霸主。

企業的耐力、壽命與最終成就，與持續性的戰略性創新投入是成正比的。跟隨模仿、戰術性創新可以成就一時一地的業績，但卻成就不了企業的核心競爭力，無法促進企業的長期持續發展。比如總成本領先戰略，實施的條件也是很苛刻的，多數企業無法長期使用總成本領先戰略，長期保有成本競爭力。唯有戰略性創新，可以成就企業的核心競爭力，推動企業的長期、持續發展。

現實中，多數企業對CMO的KPI考核只偏重甚至只有年度銷售業績考核，很少考核核心競爭力的選擇與培養、市場細分與市場定位創新、企業價值與品牌價值的長期成長等戰略性工作成就，導致首席營銷官只關注對年度業績拉動有直接幫助的速成、速效性戰術性創新，首席營銷官被降格為“首席銷售官”，CMO實際上處于缺位狀態。甚至很多企業的老板、董事會也只關注年度業績，企業的長期持續成長問題無人關注、無人負責。

二、營銷部門是推動者與主導者

決定企業核心競爭力的戰略性創新，比如戰略性的產品與技術創新等，對營銷業績的長期持續增長具有舉足輕重的影響。這些戰略性創新，往往是跨部門的聯合行動。營銷部門必須擔任起跨部門戰略性創新的推動者乃至主導者角色，而不應該只是被動接受的旁觀者。只有具有敏銳市場嗅覺的營銷部門主導創新，才能保障創新工作貼近市場，準確切中顧客需求的脈搏，避免創新成為偏離市場與顧客需求的盲目行動。

正因如此，當今某些知名跨國企業如可口可樂等，取消了缺乏跨部門協調與資源調配能力的CMO（首席營銷官）職位，設立CGO（首席增長官）職位，賦予營銷“長官”跨部門的協調與資源調配的責任與權力，傾企業之力打造核心競爭力，促進企業的持續成長。

對于戰略性創新中最重要的戰略性產品創新，新產品的研發制造只是創新的執行部門而不是主導部門。新產品研發制造應該圍繞新產品創意來展開，新產品創意是新產品研發制造的前導職能。而新產品創意又應該圍繞營銷戰略、市場定位來展開，而不是圍繞年度銷售業績來展開，更不應該圍繞生產、技術部門的“偏好”來展開。因而，戰略性產品創新中的創意工作，應該由具有敏銳市場嗅覺的競爭戰略與市場定位的責任人主導。事實上很多企業的產品創新，是由營銷部門以外的研發等技術部門主導的，營銷部門只是被動接受與旁觀。

三、營銷中的戰略性創新機會

營銷中的戰略性創新，可以從很多方面去尋找創新機會，主要方面如下：

1.戰略性產品創新。

產品價值創新與差異，永遠是所有戰略性創新中最重要的方面。很多企業的CMO及營銷部門，熱衷于實效促銷、速效性的產品花色款式創新、招商及銷售與經銷商團隊“打雞血”等速效措施，認為產品創新是研發部門的事，CMO及營銷部門對產品創新的重視度、參與度遠遠不夠，甚至只是被動等待接受，是產品創新的旁觀者而不是主導者。這樣做的結果是，環境稍有惡化就江郎才盡、業績疲軟下滑。所以企業應該首先力求從戰略性產品創新著手構筑“產品力”，并依靠產品創新開創新的細分市場，推動業績的持續成長，把戰略性新產品創意當作首要工作。

2.戰略性渠道創新。

具體內容包括：創造被競爭對手忽視的新渠道，如早期的創新電商銷售渠道成就了阿里、京東等國際級企業，當下的社交、網紅等創新銷售渠道，也成就了很多企業的強勢崛起，小米的“粉絲”銷售渠道成就了世界500強企業；終端展示的重大創新突破，如吉列（Gillette）公司創造性開發“收銀臺前1㎡”的銷售渠道，成就了剃須刀等不起眼“小”產品的全球霸主，并被保潔公司以570億元美元高價換股收購；馬可波羅瓷磚當年的“體驗式終端”、頂固全屋定制的“輕奢家”情景式銷售終端等渠道創新，也對企業的發展產生了重要的促進作用。

3.創造性細分市場與市場定位。

這方面的成功案例不勝枚舉，科特勒、特勞特等世界級大師也都有詳細的理論論述，本文不再贅述。當然，創新無止境，營銷中的戰略創新機會遠不止以上方面。

四、戰略性創新需要機制保障

現實中，多數企業沒有建立戰略性營銷創新的實施落地保障機制，戰略性創新工作會受到關鍵人員如CMO、CEO等個人風格、個人偏好的極大影響。戰略性創新會因為企業的人事變動而大起大落甚至中斷。為了使營銷中的戰略創新工作保持持續性、連續性并成為市場競爭的核心手段，企業需要建立以下營銷戰略創新的機制保障。

1.組織與團隊保障機制。

設立專職機構與團隊，負責營銷中戰略性創新工作的規劃、組織、推動與監督工作。缺乏專職的機構與團隊保障，無專人負責，一切因管理者的個人風格、偏好而變，是企業戰略性創新薄弱的主要原因。建議大中型企業成立“戰略營銷部”“營銷戰略創新中心”等專職機構與團隊，負責營銷中戰略性創新工作的規劃、實施組織、推動與監督工作。

2.用人與激勵機制保障。

戰略性創新工作，往往很難體現為當年業績，有時甚至需要三五年之后才能產生效果。多數時候，員工（包括高管）不會做你所期望的，而只會做你所考核并兌現獎罰的。戰略性營銷創新，不能建立在營銷高管的“自覺”與“良心發現”基礎上，需要建立監督考核與利益激勵機制。沒有考核與利益掛鉤，是戰略性營銷創新普遍不被重視的重要原因之一。

因此，對CMO等營銷核心高管，需要改變偏重年度銷售業績的考核激勵機制，吸收其為合伙人，將核心高管的業績考核與報酬，更多地與企業核心競爭力打造、培養企業未來的長期價值增長等掛鉤。很多CMO之所以不重視戰略營銷，不重視戰略性創新，是因為戰略營銷及戰略性創新工作往往不能體現為年度業績，是偏重年度業績指標的KPI考核“逼良為娼”。為了防止弱化年度業績指標考核激勵的副作用，同時需要在營銷核心高管的物色選拔中加強德、才、經營管理風格偏好等方面的考核把關。

3.預算機制保障。

專款專用，為戰略性營銷創新提供預算與穩定的投入保障。

4.監督報告機制保障。

把戰略性創新監督檢討納入核心高管的日常工作報告內容當中，定期開展戰略性營銷創新的檢查監督與報告工作，確保實施落地。