創維三十年持續成長的四個啟示

何學來

中小企業無法挺過某些商業危機，普遍認為是現金流問題。其實這只是表象，現金流背后真正的原因是企業為客戶創造價值的能力問題。企業只有具備長期為客戶創造價值的能力，才能應對不確定事件。

在數字化、智能化時代，危機只是企業面臨無數不確定性的一個插曲。不確定性已經成為我們所處這個時代的常態。我們要充分認識到，企業面臨的生存環境日益復雜多樣，隨時處在“我中有你，你中有我”的新生態之中，成功的商業模式隨時被顛覆，人們越來越認不清新事物的真面目，這些不確定性早已成為常態。

如何戰勝不確定性？每個企業一定都在尋找適合自己的戰略和路徑。要戰勝不確定性，保持持續增長，我們需要認知革命，思維革命，需要認識把不確定變為確定的邏輯。

互聯網、人工智能、5G、云計算等新技術應用正在改變世界，正在改變我們的工作和生活，任何企業都要擁抱時代變化，這是企業對外部確定性應有的認識。但是僅認識外部確定性是不夠的。

為什么很多企業能夠在不確定中逆勢成長？最根本的原因是：企業能夠堅定信心做好自己，以內在的確定性來應對外界的不確定性。創維就是這樣一家企業。

創維是值得研究和學習的，主要體現在三個方面：第一它是化解危機，實現逆勢增長的典范；第二它是傳統制造業擁抱變化，抵御顛覆者入侵的典范；第三它是堅持長期價值主義，做好自己的典范。

一、關于創維

創維集團成立于1988年，主要從事多媒體（智能電視、內容運營業務）、智能電器（冰箱、洗衣機、空調、廚電等業務）、智能系統技術、現代服務業等四大業務，集團旗下擁有創維集團（H00751）和創維數字（000810）兩家上市公司，若干家高新技術企業，設有國家級企業技術中心、國家級工業設計中心，是“中國制造2025” 首批示范單位，連續多年位列中國電子百強企業前列。

創維成立三十年來，開創了中國彩電行業多個第一：第一臺國際線路新型電視機；第一臺4K超高清電視機投放市場；第一臺自發光OLED電視機；第一家自主開發AI畫質芯片；第一臺高清數字機頂盒等等。

2018年，當彩電行業仍處于低迷下行期的時候，創維卻交出了一份逆勢增長的答卷：銷量實現880萬臺，營收近390億元，利潤8.4億元，增長281.4%，電視機日活量1365萬，增長113%。

目前創維電視、機頂盒市場占有率均居國內第一；創維產品入選國務院禮賓司作為“外交禮品”，成為“中國名片”的代表；中華人民共和國成立70周年閱兵慶典上，天安門城樓100寸電視來自創維。

不難看出，30歲的創維是當今中國彩電大王。創維是如何從一家不知名的民營企業成長為彩電大王的呢？堅持徹底的產品主義是創維成長的秘訣。

二、“徹底的產品主義”不是一句口號

什么是徹底的產品主義呢？創維認為，徹底的產品主義要從以下三個維度衡量：

首先是徹底的產品主義理念要在全體員工的頭腦里貫徹到底。市場上賣什么，然后跟著模仿，我們不認為這是真正的產品主義。我們從一開始就將徹底產品主義的思想貫徹到產品的定義、研發過程中，從源頭上要求研發人員創造出與眾不同、獨一無二的產品。為此，我們建立了一套完整的機制。

第二是技術領先一步，產品領先半步。強大的技術儲備讓我們能夠準確把握節奏，迅速推出新產品，但在市場沒有成熟之前，如果產品領先市場太多，消費者很難接受，而產業鏈不完善會讓量產有難度。我們將領先很多的產品放在研究院的儲藏室里，推向市場的都是領先半步的產品。

第三是產品一定要成為市場的標準或引領者。這就要求企業能把握市場的趨勢和潮流，走在產品升級或技術升級的前面。創維很多技術推出之后都成為了市場的標配，比如逐行掃描技術、屏變技術、USB應用技術、互聯網格式播放技術等等。

關于徹底的產品主義，可以理解為，開發產品要做到以下四個徹底結合：

一是徹底結合員工。要將產品理念貫徹到全體員工頭腦中，扎根在產品的定義和研發過程中。不能把徹底的產品主義當作口號。

二是徹底結合技術。要讓所有技術相關方參與進來，才能做到技術領先一步，產品領先半步。產品技術創新不能閉門造車。

三是徹底結合市場。要讓新技術都成為市場的標配，成為市場的引領。技術開發不能簡單跟風復制。

四是徹底結合品牌。產品做到極致就不需要推廣，好的品牌形象一定是建立在好產品的基礎上。樹立品牌不能避實就虛。

在企業成長的不同階段，創維是如何執行徹底的產品主義呢？我們可以透過創維的成長歷程去感知。

在研究華為、美的等中國領先企業的經驗基礎上，華夏基石將企業成長劃分為創業期、機會成長期、系統成長期、分蘗成長期和重構成長期。

三、創業出師不利，守正出奇做彩電

1988-1994年是創維的創業期，正處在中國步入社會主義市場經濟階段，人民的生活水平不斷提高。對于剛剛起步的彩電行業，市場需求潛力非常大，只要能生產出電視就能賺錢。

但是彩電行業門檻很高，一是要擁有技術，才能設計出產品；二是要有國家頒發的生產許可證，才能制造電視機。這在當時，對于民營企業是非常困難的。正如創維創始人黃宏生所說：“民營企業是野生的，要生存下來很艱苦，要發展最終還要靠我們自己。”

創維創業期成長守正出奇的5個關鍵事件：

1.從做貿易到做制造，創業初期遭遇挫折。

1988年創業初期，黃宏生先是做電子產品進出口貿易，接著成立遙控器生產廠，進入與電視相關的行業，有了一些原始積累，但是先后都遭受挫折。雖然第一次嘗試制造產品沒有成功，但是讓黃宏生認識到產品技術的重要性。

2.進軍彩電行業，首戰失利陷入絕境。

無線電專業出身的黃宏生，憑著對彩電市場巨大潛力的信心，于1989年貸款500萬正式進軍彩電行業。他聘請技術團隊設計電視機產品，準備進入歐洲市場，結果交付的產品不符合歐美的標準，無法出口，公司很快債臺高筑、陷入絕境。這是黃宏生人生遭遇的第一次重大危機。這次危機讓黃宏領悟到，如果要突破技術瓶頸，要先突破人才的瓶頸。

3.洞悉行業機會，人才牽引突破技術瓶頸。

1991年迅科集團（香港最大的彩電企業之一）由于內部紛爭被拍賣，創維因為實力小沒有資格參與競標。雖然迅科集團花落他家，但是創維卻成這次拍賣最大的贏家。因為黃宏生敏銳地利用迅科人心浮動的機會，拿出15%股權，導入利潤分享機制，成功獵到迅科30名技術骨干。僅用9個多月時間，技術團隊開發出中國第一臺國際路線新型彩電，在德國電子展上，一舉獲得2萬臺大單，從此創維絕境逢生。別人買迅科公司，黃宏生買迅科的人才。這是“守正出奇”中的“奇”。通過引進優秀人才，研究領先的技術，開發市場標配的產品，為用戶創造價值，這就是產品主義。創維從總結第一個成功經驗開始就確立了產品主義經營理念。

4.憑借實力和執著，成為首家獲得電視生產許可證的民企。

1993年創維憑借技術實力和海外市場經驗，更是憑著黃宏生的執著，力盡艱辛，終于說服國家發改委同意頒發電視生產許可證，成為國內首家拿到許可證的民營企業。1993年創維與國資聯姻，成立深圳創維——RGB電子公司，從而邁開產品規模化生產的步伐，開啟彩電大王夢的征程。在國企的天下，作為民營企業，創維想方設法獲得參與市場競爭獲得合法身份，這就是“守正出奇”中的“正”。

5.從貼牌生產到自主品牌營銷，農村包圍城市首戰告捷。

1994年創維創立自主品牌，開發出一款主打強大音效的“霹靂神”彩電。當這款產品放到農村小賣部時，其洪亮震撼的音效很快征服了人心，成為走俏貨。創維以農村市場包圍城市的品牌營銷戰略，首戰告捷。

創維在創業期的成長經驗，總結起來有3個硬核：

第一，大市場造就大企業。黃宏生經歷創業早期產品和模式試錯的艱苦探索之后，堅定地進軍彩電領域，這在當時是門檻很高和市場需求潛力巨大的行業，為創維解決了長遠發展的道路問題，創維逐步成長為行業巨頭的大門從此打開了。

第二，人才和機制牽引技術創新。沒有優秀的人才解決不了技術瓶頸，沒有內在驅動的機制也解決不了人才引進的問題。創維在解決了這兩個問題后，產品技術創新的局面打開了，業務發展問題也就解決了。

第三，產品主義創造用戶需求。因為產品的技術標準不符合國際標準，導致無法出口，讓創維電視產品一出生就被扼殺在搖籃，這次血的教訓，深深教育了黃宏生。因此在進軍國內農村市場時，創維做足了準備，在產品差異化方面滿足了用戶需求，實現了市場目標。可見，產品主義是創維的基因。當然這個階段還不是徹底的產品主義。

由于堅持產品主義，創維在創業期渡過了難關，并且在中國彩電行業初露鋒芒。如果沒有當初對產品標準合規化、產品性能差異化等產品理念的追求，創維很難在國有彩電品牌控制的天下生存。

四、職業經理雙刃劍，從風口崛起到跳水

1995-2000年是創維機會成長期。中國改革開放20年的勝利成果催生了第一次消費升級，彩電行業處于巨大的風口期。與其他電視巨頭一樣，創維以野蠻方式高速增長，銷售收入從1994年的5.5億元上升到1999年的43億元，市場占有率從第17名上升到第4名。

在這幾年期間，彩電行業競爭程度空前高漲，全國有300多家彩電企業投入了戰斗，最后僅存6家，創維是幸存者之一。

創維機會成長期崛起的5個關鍵事件：

1.利用熱點事件和人物，打造品牌影響力。

1995年抓住當時香港即將回歸祖國的熱潮，創維聘請香港著名歌手張明敏作為代言人，打出“創維情中國心”的宣傳口號，與流行歌曲《我的中國心》完美結合，品牌知名度迅速提升。

2.不斷加大產品制造投入，從小企業變大企業。

1996年斥資3億元在深圳寶安建立的創維電子城正式投產，之后不斷加大設備投入，改造工藝，提高管理效率和產能，實現規模化生產，降低成本，使產品競爭力大幅提升。

3.職業經理人創新組織模式，實現野蠻增長。

1996年陸強華加盟創維，改革營銷組織模式，釋放基層組織活力，帶領團隊實現銷售額大幅增長，從1996年的7億元做到1999年的43億元，增長了6倍。陸強華確實是當時彩電行業的一把尖刀，他為創維搭建了強大的渠道終端網絡，促進了業績高速增長。

4.成功運作上市，為業務擴張奠定基礎。

1999年創維獲得3000萬美元的風投資金，開創家電行業海外大規模融資新模式。2000年4月在香港主板上市，募集資金10億港幣。創維成功走上資本市場，獲取了寶貴的資金資源，為產業鏈的進一步擴張奠定了基礎。

5.發生陸強華事件，經營業績大跳水。

陸強華是創維的一把雙刃劍，他既幫助創維在機會成長期快速增長，又在這時期的最后一年選擇與黃宏生分道揚鑣，導致大批業務骨干和經銷商被挖腳。上市后不久的創維出現1.25億的巨虧，5個月市值暴跌了80%。黃宏生不得不面對第二次重大危機。這次危機讓黃宏生深刻領悟到組織與機制建設的重要性。

用不到一年的時間，黃宏生便化解了這次危機，2001年就實現了扭虧為盈。主要是開始了組織、機制方面的再造工程，解決了分權和分錢的問題。

創維機會成長期的4個硬核：

第一，規模化生產滿足風口期市場需求。在機會成長期和創業期一樣，大多企業都會選擇產品經營模式，用具有性價比優勢的產品，飽和攻擊市場，迅速擴大市場份額。創維按照產品經營模式邏輯迅速擴大生產規模，因此行業地位跨入前列。

第二，營銷拉動品牌知名度和市場份額。處于風口期的市場，競爭者日益增加，產品趨向同質化，誰在營銷上占有主動權，誰就在市場上擁有了話語權，于是誕生了深度分銷模式，也就是從經營代理商轉變為經營終端。創維在營銷上的創新緊跟上了時代步伐，品牌知名度和市場份額大幅提升。

第三，步入資本市場為系統成長奠定基礎。依托技術和人才，企業有了立命之本，但是缺乏資金會導致企業裹足不前。創維在機會成長期的末期進行資本運作，無疑是在為布局產業鏈做準備。機會總是留給有準備的人。

第四，組織創新和機制創新不能停滯。創維在創業期的成功是因為用機制吸引了技術人才，一旦忘記了這個經驗就會走向邪路。陸強華事件成為創維管理走向規范化的一個拐點。經歷這次風波之后，組織授權機制、人才激勵機制的一系列變革，讓創維重新煥發了活力，企業重新走向正軌。在機會成長期，利用規模化的產品主義，結合人才牽引、營銷驅動、資本運作等策略，創維沖出競爭重圍，在彩電行業立穩了根基。

五、創始人不在的日子，創維成熟了

2001-2009年是創維的系統成長期。經過宏觀調控后，進入21世紀的中國經濟再次駛入快車道。20世紀八九十年代成長起來的企業大部分進入系統成長期，也有少部分進入分蘗成長期。當然有更多的企業已經退出歷史舞臺，存活下來的都是金子。

剛剛經歷2000年的重挫，當社會各界對創維充滿憂慮的時候，創維卻在第二年即2001年就打了翻身仗，大幅度扭虧為盈了。

當創維正在以新的風貌出現在行業面前的時候，2004年黃宏生發生了香港廉政公署“虎山行”事件，全社會一片嘩然。然而就在這一年，創維營業額突破100億元，市場占有率和毛利率均為行業第一名。

2004-2009年這幾年時間是黃宏生最黑暗的日子，但是這幾年也是創維穩居行業龍頭的日子。究竟是什么力量讓創維在創始人缺位的情況下仍然保持增長？

創維系統成長期從產品主義到徹底產品主義的5個關鍵事件：

1.引領技術潮流占領高端市場，超越競爭對手。

2004年創維抓住CRT時代的尾巴，推出了逐行掃描技術的彩電。此后引領液晶時代、LED時代，2006年，誕生中國首款國標手持數字移動電視，全球首臺3G-USB液晶電視及屏變技術，中國首臺可錄電視。2007年，創維集團創維電視、創維手機、創維安防監視器成為中國航天專用產品。2007年，創維聯合美國Real Networks公司推出創維CooCaa TV——全球首臺RM/RMVB格式液晶電視。技術領先戰略的有效實施，讓創維不斷超越競爭對手，迅速到達行業第一的寶座。

2.營銷體制創新，不斷提升市場占有率。

2000年，創維的營銷體制由原來的代理制轉變為分銷制。2001年，創維加快了渠道網絡和終端建設，幾年間擁有2萬家終端售點，成規模的5000個。在產品開發導向與市場推廣統一的理念指導下，2004年行業市場占有率上升為第一，盈利能力最強。

3.做加減法，核心產業做強，相關產業做大。

創維上市后在資本力量的推動下，進行了多元化發展，涉足了電腦、手機、軟件、網絡通訊、顯示器、光電、應用電子等業務，脫離了創維的實際情況，集團管理和能力跟不上。2002-2006年，管理層審時奪勢，消減了上述業務，資金、技術、人才等資源更加聚焦在彩電產業，向上游深度投資，比如投產了全國第一條液晶生產線；入股了LG的模制工廠。供應鏈體系的增強，奠定了創維后來與互聯網品牌競爭的強大基礎。

4.公司治理體制變革，奠定了長治久安的基礎。

2001年，創維改組集團董事會，成立經營管理委員會。2004年創始人黃宏生因為香港事件離開管理層，中國家電產業領袖王殿甫擔任救火隊長，就任創維董事局主席，2007年由職業經理人張學斌接班，2010年黃宏生回歸后僅擔任創維集團顧問。這種由職業經理人擔任董事局主席，企業戰略由董事局集體決策，而不是創始人決策的體制，保障了創維在10年間取得了持續穩定增長的成績。去家族化，完全由董事局集體決策的民營企業治理結構和治理效果，創維的經驗值得我們管理學界深入研究。

5.完善共創共享機制，鞏固職業經理人體系。

2001年，創維建立分權制度，明晰老板與職業經理人角色定位，科學劃分管理權限。2003年開始，建立股票期權、盈利分享制度，先后授予時任總裁張學斌600萬股權和2300萬購股權，同時授予了首席科學家李鴻安300萬股權，共有800多人得到了股票期權的激勵。2004年開始，創維批量提拔年輕人才入高管團隊。黃宏生吸取了陸強華事件的教訓，利用組織機制和激勵機制，從根本上解決了職業經理人的配置和開發問題。

創維系統成長期成熟的2個硬核：

第一，“徹底的產品主義”是創維逆勢增長的法寶。在這一時期，創維管理層明確了產品主義是創維的核心競爭力，明確了徹底的產品主義的經營模式和衡量維度，一是要在全體員工的頭腦中貫徹到底；二是技術領先一步，產品領先半步；三是產品一定要成為市場的標準或引領者。由于徹底的產品主義經營理念的實行，經過90年代激烈的價格戰之后，2001年創維開始從消費者需求角度定義、研發和銷售產品，逐步成為市場的引領者，構筑了創維核心競爭力，最終坐上了彩電行業龍頭位置。

第二，組織和機制變革是創維走向長治久安的拐點。創維上市后，公司的內部治理和職業經理人成為面臨的主要問題。這時候的經營管理者開始從經驗型向知識經驗復合型轉變，企業精神也從個人英雄主義向團隊精神轉變，創維管理開始進入群體職業經理人時代。陸強華事件和黃宏生香港事件，兩個重大危機事件接連發生，激發了黃宏生的自我批判和自我超越精神，倒逼黃宏生加快了公司治理和激勵機制變革，加強了組織能力建設，最終實現了公司長治久安的目的。如果沒有組織能力重新塑造，創維不可能度過多次重大危機。

戰略與組織層面的有效結合是創維系統成長期的重大突破。戰略、模式、技術、組織、機制的系統性創新，是決定創維有能力發展企業、成就客戶、超越對手的根本保障。企業如果不能在成長過程中培育核心競爭力，不能堅持創新、自我超越，就不能應對各種不確定性。

六、堅持徹底的產品主義，遏制互聯網巨頭擠壓

2010-2018年是創維的分蘗成長期。中國經濟繼續保持上行，但是隨著數字化、智能化、工業4.0時代的到來，由中國制造轉變為中國質造的產業轉型升級成為這個時代特點。由于中國經濟結構的調整，再次迎來消費升級，但是這一輪的消費升級給彩電行業帶來的不再是風口期，而是優勝劣汰。

2013年，樂視、小米、PPTV等互聯網品牌的跨界殺入，顛覆了彩電行業的價值鏈，彩電傳統品牌奮起反擊，掀起了一輪長達數年的異常激烈的價格戰。整體行業連續幾年進入低迷下行期，絕大部分傳統品牌幾乎年年虧損。

創維似乎比其他任何一家傳統品牌都顯得沉著冷靜，在這幾年之間，僅有2017年出現虧損，其他年份都是增長與盈利。創維逆勢增長的能力再次引起人們關注。

創維在分蘗成長期創新引領的5個關鍵事件：

1.從應用技術創新到核心技術創新，引領彩電行業發展。

2018年，創維向全世界公布具有中國自主知識產權的電視AI畫質芯片——“蜂鳥”，這一技術包括精密平滑處理技術、動態目標重塑技術、超級4K增補等核心關鍵技術，趕上國際先進標準，躋身世界一流。

此前在應用技術開發方面也取得重大突破。2011年，創維、華工共建產學研合作平臺，搶占OLED技術制高點。2012年，創維發布UHD超高清云電視，屏幕的物理分辨率達到3840×2160（4K×2K），成為清晰度超過全高清1080P電視4倍的新一代電視。在云端技術應用方面，還推出了智能現代人居系統。

創維在人工智能、云計算方面的技術創新，加速了創維未來成為產業生態組織者的步伐。

2.實施縱向一體化擴張戰略，從單一產品到系統解決方案。

2011年，創維背光液晶模組技改中標廣東省戰略產業技改項目，該項目的主要建設內容包括掌握大尺寸LED背光液晶模組的生產技術，能夠自主完成LED背光液晶模組的研發、生產以及產業化整個過程。創維逐年向上游產業鏈深耕，建立了強大的供應鏈體系，構筑了行業競爭壁壘，這是互聯網電視品牌無法撼動創維地位的根本原因。

除了向上游擴張，創維還進軍白電行業。2010年創維成立南京創維家電公司，進軍冰箱、洗衣機、空調等白電行業；2015年成立智慧家庭發展部，僅用一年多時間就搭建完成了“以智能電視為中心，智能手機和機器人為輔中心”的整套智慧家庭解決方案，最終創維形成了多媒體、智能電器、智能系統技術和現代服務業四大業務版圖。

縱向一體化戰略的實施，使得創維從產品智能化逐步向智慧家庭、智慧社區整體解決方案方向發展。

3.布局智能家電制造基地，從百億奔向千億目標。

2018年，創維投資70億元在廣州知識城建設智能產業創新基地，將實現智能家電年產量3000萬臺，智能系統和終端產品年產量180萬臺，合計產值約300億元。至此，創維實現在集團總部、廣州智能制造基地、滁州智能制造基地三個制造基地的全國布局，為2022年實現千億營業收入目標打下堅實基礎。

4.在國際化舞臺上大顯身手，創維躋身全球彩電品牌5強。

2014年收購南非廈華工廠和當地著名家電品牌Sinotec；2015年7月收購德國老牌電視公司美茲，之后在歐洲實行“Skyworth+Metz”雙品牌戰略；2015年收購歐洲著名機頂盒品牌企業Strong集團，提升創維在歐洲、中亞、北非市場的占有率；2015年12月收購印尼東芝TJP工廠，創維生產基地正式走向海外。目前創維海外市場覆蓋全球五大洲3/4的國家和地區，躋身全球彩電品牌前5強。

創維在海外市場份額的增長，也是能夠成功抵御互聯網巨頭入侵的關鍵因素。

5.快速擁抱互聯網，以徹底的產品主義捍衛龍頭地位。

2013年以小米、樂視、PPTV為代表的互聯網電視品牌突然殺入彩電行業，帶來行業經營模式的巨大顛覆，讓彩電行業傳統品牌巨頭們觸目驚心。早在兩年前就做好準備的創維旗下酷開網絡于2014年獨立運營，很快建立“硬件+軟件+內容+交互”的互聯網運營模式。酷開網絡先后接受來自愛奇藝、騰訊、百度的投資入股，2018年3月，成為OTT行業內一家估值近百億的獨角獸公司，啟動了“億級終端俱樂部”戰略，計劃3年內智能電視激活終端規模總量突破1億。

如果說酷開網絡讓創維在商業模式上與互聯網巨頭實現了平起平坐，那么產品技術的領先、供應鏈體系的深耕和終端門店的價值才是克敵致勝的法寶。歸根結底是堅持徹底的產品主義捍衛了創維行業龍頭的地位。

創維分蘗成長期逆勢增長的3個硬核：

第一，只有掌握核心技術才有話語權。黃宏生說他最佩服的企業家是任正非，認同任正非是唯一靠研發技術驅動企業發展的企業家。這說明創維是以華為作榜樣的一家企業，而且在技術創新方面正在向華為不斷靠攏。華為擁有海思芯片，創維也擁有了蜂鳥芯片。大家都知道，擁有底層技術的企業是最受人尊敬的企業，都是最具競爭能力的企業。創維蜂鳥芯片的面世，讓中國彩電企業在國際上擁有了話語權。

第二，多元化不是橫向整合而是垂直整合。創維的終極目標是做中國的“三星”。黃宏生曾說，創維跟三星最大的差距體現在核心零部件的戰略布局上。因此，創維在分蘗成長期多元化擴張主要體現在核心零部件的布局上，為此投入了巨額資金和技術、人才，聚焦產業鏈整合，從而大大地拉開了與競爭對手的差距。

第三，全球化擴張三步走實現品牌國際化。創維的國際化進程跟美的十分相像，第一步是通過與國外企業合作，獲得技術和OEM訂單；第二步是制造基地的國際化，在海外設立制造基地和營銷公司；第三步是通過收購國際化品牌的方式推出自主品牌，并與國際化的大公司深度合作。2018年創維的海外銷量已經與國內銷量基本持平了，而國內的銷量并沒有下降，說明創維全球化發展的步伐從未停止過，成為中國的“三星”指日可待。

創維的分蘗成長期正值數字化、智能化高速發展的幾年，全球經濟社會都面臨太多的不確定性，很多企業倒下了，或者淡出了。然而創維卻仍然用增長來表達對不確定性的不屑一顧，原因就是創維始終堅持徹底的產品主義路線不變，以此來應對外部世界的變，所以必然取得持續增長。

七、重構產業價值鏈，做產業生態組織者

近年以來，在供應側改革，金融去標桿等標簽下，中國經濟被稱作是逆周期。經濟整體發展速度變緩，上市公司時不時出現暴雷，各行各業面臨極大的挑戰。

在年滿30歲的時候，創維提出五年轉型升級總體戰略，簡稱“一三三四”戰略，即以實現1000億元營收為目標，全面實施智能化、精細化、國際化三大戰略，推動深圳總部基地、珠三角智能制造基地、長三角智能制造基地三大項目建設，打造多媒體、智能電器、智能系統技術、現代服務業四大業務板塊。

在這個戰略指引下，2018—2019年，創維在彩電行業依舊低迷的情況下，營業收入和毛利依舊取得10%以上的增長速度，國內彩電行業龍頭的地位依然不變，國際行業地位進入前5強。

經過分蘗成長期后的創維顯得更加成熟，進入重構成長期的創維對增長依舊充滿信心。

2019年3大成績單，見證創維正在挺進智能家居控制中心的無人區，正走在產業生態組織者的路上：

1.繼續加大研發投入，推動產品結構調整。

2019年全年科研投入近20億元，承擔各類國家及省市重點科研項目數十項，申請專利數同比增長超過10%，新產品研發成效顯著。

一是推出了8K+A l o t+5G智能電視、8K+OLED電視和MiniLED等系列新產品，新品產值率達到50%以上，4K電視出貨量達到80%以上；酷開系統用戶數4165萬戶；創維100英寸大屏4K電視被選定為天安門城樓國慶閱兵現場的直播電視。

二是推出了智能社區、智能家居、智能辦公、汽車智能電子系統等新產品，特色功能機頂盒系列產品大批量出貨，創維多模機頂盒行業國際標準獲國際電信聯盟批準發布。

三是推出了新一代智能變頻洗衣機、智能變頻冰箱、智能汽車空調、智能廚電等新產品，智能電器業務增長20%以上，小米集團成為創維智能電器戰略投資伙伴。

四是推出了全球首款融合多種先進技術，具有語音、觸控等多種功能的智控中心系統產品，成為實現智能交互的中央控制系統，引領創維全品類智能家電產品，致力于打造具有創維特色的、以“家”為中心的現代智能人居產業，創造更加健康、更加安全、更加舒適、更加便捷、更加節能的現代人居環境。

2.繼續加大投資并購、業務重組力度，推動產業結構調整。

2019年完成投資天津光電集團混改項目，積極推進自主可控專用通信等信息安全產業的發展；完成了物流公司并購和大物流服務業專項規劃實施，物流服務業務已覆蓋全國622個市、2833個區縣，建有200家服務中心；推進與中國郵政集團簽訂戰略合作，推動雙方開展深層次的合作；完成了創維數字并購群欣公司，推動商顯及智能系統業務發展；完成了以財務公司為主體，以創投基金、小額貸款、企業債券為輔的金融業務整合，進一步拓寬了集團的融資渠道；完成了中德科技產業園建設協議的簽訂；并積極培育內容運營、創投業務、廚電業務和彩電專業細分領域的新增長點。

3.深化供應鏈和營銷體系改革，提升運營效率。

進一步推動供應鏈管理改革，建立了大宗原材料集中采購平臺；進一步推動營銷體系改革，嘗試經銷制、合伙運營商等改革模式，完成了164家彩電營銷辦事處的改革，建立了3700余家白電業務代理渠道終端。

可以看出，創維在產品結構和產業結構方面的調整是未來的主要方向，改革、創新、發展是主基調，實現產業循環、資本循環、土地循環是目的。

因此，在重構成長期的路上，無論未來創維將通過什么變革來實現成為世界彩電大王的目標，我認為創維堅持徹底的產品主義這個路線是不會變的，它正在挺進智能家居控制中心的無人區，將成為智能家居產業生態的組織者。

作為產業生態的組織者，產業鏈上所有要素將形成合作、合伙關系，競爭對手也將是合作、合伙關系了。創維將以重構產業生態的模式，悄悄結束彩電行業幾十年的戰爭硝煙。

八、創維30年持續成長的4個啟示

創維在30年成長歷程中，經歷了創業期的債臺高筑，機會成長期的高管嘩變、巨額虧損、市值暴跌，系統成長期的創始人身陷囹圄，分蘗成長期的互聯網跨界顛覆、經濟逆周期，每一次危機都是驚天動地，都有可能是致命一擊，足以讓企業倒退或倒閉。

然而創維不但沒有倒下去，反而能夠處理好危機，變得越來越強大。中國無數的民營企業成長過程也都遇到過這個或那個危機，但是像創維這樣危險的情況并不多見，特別是能夠迅速扭轉危情，總是逆勢增長的確實不多見。因此，研究和學習創維的成長，對發展中企業是非常有必要的。

與華為的成長很類似，創維在成長過程中讓變革成為常態，它是創維攻堅克難的武器。因為變革常在，任何危機都阻擋不了企業前進的步伐。

縱觀創維的成長歷程看，我們可以得到以下4個啟示：

第一，企業家的自我批判、自我超越精神和領導團隊變革的領導力是企業持續成長最大的內在確定性。

正如華夏基石彭劍鋒教授所說，企業家是企業成長的天花板，企業家能否主動擁抱變化，創新思維，自我批判、自我超越，走出經驗曲線，從線性思維到生態思維。高層領導團隊是否具有時代變革創新領導力，是中國企業在創新與品質發展時代能否順應大勢，創新成長的首要問題。

創維創始人黃宏生具備了這種企業家精神，所以他能夠帶領團隊不斷戰勝不確定性，才能讓創維成為中國的彩電大王。在創維30周年慶典上，黃宏生提出了“快樂相對論”的企業文化精神，他說“建立在痛苦之上，實現自我超越的快樂”才是創維人要追求的快樂，而不是追求安逸，逃避困難和壓力。這恰恰是黃宏生創業30年帶領創維持續成長的真實寫照。

第二，認清大勢、順勢而為，戰略布局上先人一步是企業持續成長的定力。

在彩電行業發展的幾個時期，創維的戰略布局都充滿著定力。20世紀90年代，當長虹和TCL正在競爭行業老大地位時，創維則確立了農村包圍城市的戰略，不顯山不露水，跟隨在領先者后面，最后脫穎而出。

第三，堅持產品主義，以過硬的產品與服務，技術創新與人才領先優勢征服市場是企業持續成長的關鍵。

創維從一踏進彩電行業，就因為產品不符合標準而丟掉客戶，從此確立了以徹底的產品主義為經營理念。以人才牽引推動技術創新，以技術領先占領市場份額，成為創維一步步增長的關鍵因素。

第四，科學合理的組織治理機制，激發組織活力的共擔共創共享機制是企業持續成長的根本保障。

如果不是確立了董事局集體決策機制，確立了董事局與經營班子的分權機制，在黃宏生最黑暗的幾年日子，很難說是否能夠度過那場危機。創維未來5年的戰略已確定，走在從經營企業到經營產業生態的路上，這注定又是一條不平坦的道路。創維的組織結構、人才機制、運營和組織執行能力、奮斗者文化建設等組織能力建設問題，也一定還在路上。