中國企業人力資源管理十大案例

彭劍鋒

中國改革開放四十年，中國企業管理最具有中國特色，最具有中國原創管理理論和最優實踐的是關于人的管理，中國企業人力資源管理理論與實踐最具有原創性和獨特性。如果要讓我選10家中國企業人力資源管理最優實踐最具創新性、最具實踐性和影響力的企業，到底是哪10家呢？為了回答好這個問題，我對這10個最優企業實踐案例的選擇，是按照三個標準：第一，該企業的人力資源管理實踐是不是具有獨創性和原創創新性；第二，該人力資源管理的理論與最優實踐是否具有應用價值，是否真正推動了企業的高速成長；第三，該企業的人力資源管理最優實踐是否成為行業標桿并成為其它企業的學習對象。

一、萬向集團

我們研究萬向集團這個民營企業的成長發展史：第一，它在中國民營企業中的壽命最長，萬向這個企業20世紀60年代就有了，穩健持續發展到現在；第二，它是一個全球化的企業，萬向集團的產品跟華為一樣，大部分產品賣到了全世界；第三，它也是千億級企業，且在其產業領域中具有全球競爭力。更重要的一點是，萬向是中國企業最早進行傳統的三項制度改革的企業，是中國企業人力資源機市場化機制與制度創新的先行者。首先在中國企業最早推行按勞分配，施行三項制度改革。

萬向集團1982年在中國就率先實行聯利計酬浮動工資制，按照貢獻、效率進行分配，應該說萬向是中國企業中最早實現聯利計酬浮動工資制的，而且創造性地提出和建立起“按勞分配、按效分配、按資分配”的三維薪酬分配激勵機制與系統。第二，萬向集團創始人魯冠球在20世紀80年代就創造性地提出人力資本“兩袋投入”與“分家制”的人才激勵理論與實踐。魯冠球最早提出的“腦袋投入、口袋投入”的人力資本激勵，一個是對員工心理和智慧資源的投入，一個是對員工薪酬、利益的投入。

另外，萬向集團在30多年以前就提出“分家制”，魯冠球較早地搞了分家制，把一個個項目分離出去，獨立運作，自負盈虧。僅工業一塊就從一家企業，一個產品，發展到現在31家企業，每個企業都是獨立的經濟實體，專業生產一類產品。第三，萬向集團是中國民營企業中成功進行全球人才整合，探索核心人才本地化的模式的先行者和最優實踐者。尤其是萬向在美國收購了幾十家企業，它的人力資源管理實現了美國化、投資與激勵機制實現了美國化，真正體現了中國企業在全球化過程中跨文化經營與人才整合的能力。第四，更重要的是萬向集團的家族治理模式與領導力傳承獨具特色。它實現了家族第一代與第二代的順利交接班與傳承，對于中國民營企業的家族傳承發展起了正向的標桿示范作用。

二、華為

華為公司，東西方人力資源管理理論與最優實踐融合創新者、集大成者。當然，對中國企業人力資源管理理論與實踐貢獻最大、影響最大，最具有標桿引領作用的是華為。華為在高度整合東西方人力資源管理最優實踐的基礎上，有非常多的獨特而創新的做法。

1. 尊重知識

對知識創新者與人力資本價值的承認與實現上，華為真正建立了與知識分子共創共享的機制。華為有三個東西在全球都是獨創的：虛擬股權計劃，獲取分享制，還有這兩年推出的TUP激勵計劃。

2. 員工管理

華為獨創了以奮斗者為本的人才管理理念與人才機制，并創造性引入熱力學熵減理論，提出了小熵人才管理理論與組織激活模型；擁有獨特的輪值CEO制度和干部領導團隊自律宣言；同時，華為創始人任正非創造性地提出了人才灰度管理理論及自我批判運動。

3.組織模式

在融合英國職業資格標準及美國合益勝任能力理論與方法的基礎上，構建了華為以能力為核心的任職資格體系；全球首創的三位一體價值管理循環模型（全力創造價值、科學評價價值、合理分配價值）；并獨創人力資源管理三權分立管理體制。

三、海爾

作為傳統人力資源管理的顛覆者產業互聯網時代組織與人才管理模式的探索者，第三大企業案例，當數海爾集團。海爾集團創始人張瑞敏先生不僅是一個卓越的企業家，更是一個中國原創管理理論與方法真正的探索者、研究者、創新者，他獨創的“人單合一”管理理論，引起全球人力資源理論與實踐界的高度認可與贊揚。

張瑞敏在20世紀90年代初就最早提出了斜坡球體理論、賽馬機制，為中國企業引入市場化人才機制開了先河。這幾年海爾用互聯網思維改造傳統企業，用互聯網思維進行人力資源的管理創新，提出海爾的創客理論——“人人都是知本家、人人都是創客、人人都是CEO”。最重要的方法論是海爾“人單合一、用戶付薪模式”，而且這種模式現在不僅在中國，在美國、在海爾收購的歐洲企業也得到了應用。

關于如何衡量人力資本價值，海爾創造性地提出二維點陣人力資本價值計量體系。海爾真正打通了戰略、運營與人力資源管理之間的關系，這包括以戰略損益表、日清表、人單酬表為核心的自主經營體核算體系。海爾最早提出“倒三角”與全員共治的動態合伙人機制，最早提出“世界就是我的人力資源部”，構建人力資本社會化的生態系統，以及人力資源“五平臺”靈敏模型，這也是對人力資源管理做出了全新的定位。這些理論和實踐都是獨創的，尤其海爾的人單合一理論，是獨創的人力資源管理完整的實踐理論體系。

四、聯想

第四個案例我不能不提到聯想。我認為聯想控股的人力資源管理，是非常具有中國特色的，聯想的很多人力資源管理實踐都是土生土長的，自創的。聯想創始人柳傳志提出的管理三要素：定戰略、搭班子、帶隊伍，對中國企業的企業家及高層領導力建設在90年代就起了引領作用，隨后通過“入模式”人才培養發展模式，對于中國企業的文化落地與人才培養提供了系統工具和方法；通過運用中國特色的漸進式產權改革與激勵模式創新人力資源管理方式：從分紅權到認股權再到股權。在中國特殊的國情下，聯想的股權改革計劃是間接式推進的，從分紅權到認股權，再到股權，為產權制度的改革整整花了20年時間，做漸進式推進，這樣的產權制度改革實踐在全球是獨一無二的。同時聯想在不斷進行全球人才整合的時候，也首創式地在中國企業間提出了人才管理天條與高壓線理論。

五、萬科

第五個案例是萬科集團。萬科從一開始就強調“陽光照亮”體制，從一開始就致力于人力資源管理系統建設。

萬科創始人王石最早在中國企業推出職業經理人制度與職業契約文化，應該說對中國企業職業經理人制度的推進與變革起到了引導作用。萬科最早提出來“陽光照亮”體系，即科學、理性、透明的人才管理機制與制度建設，所有東西都要攤在桌面上，信息要對稱。萬科這幾年最大的一個貢獻，我認為就是推進中國獨特的事業合伙人機制，即投資自己的事業就是最好的投資，它把這個機制不僅落實到理念上，而且真正落實到實踐上。

再就是HR一票否決制度，如果一個項目找不到合適的項目負責人就不干，先有人，才有項目，這就是所謂的一票否決制，此外還有萬科所推行的人力資源直線經理制。萬科最早推出人才供應鏈建設，以及這兩年萬科除了事業合伙人制度之外，相應在方法上的一個制度創新是EP獎金制度。這是在EVA獎金的基礎上對高層領導管理團隊的創新性的獎勵計劃，而且這個EP獎金制度現在在國有企業得到了全面推進。

六、華潤

第六個案例是華潤集團，不僅是推華潤集團本身，按道理來講應該推寧高寧，寧高寧在三大國有企業當過CEO，一個是華潤，一個是中糧，現在在中化集團。寧高寧在三個大型國企里面都在推進他獨創的一套管理思想，獨特的高層行動學習，群策群力法，以及人才盤點計劃，他是真正把人和戰略、業務融為一體，把它們打通了，應該說中國國有企業里面應該首推寧高寧在華潤、中糧以及中化的實踐。

我們過去經常說人力資源管理游離于企業之外，寧高寧把人力資源納入到了企業的戰略、經營體系、財務核算體系及利潤中心里面，真正實現了“6S”的管理體系。“6S”管理體系不僅在一個企業里面實踐，而且在三大央企推進，在三大央企推進的過程中都取得了非常好的成效。

七、阿里

第七個案例是阿里。我認為阿里是最具本土文化創新性的互聯網企業，阿里在人力資源管理上很多東西很“土”。

第一是把政委制引入到企業里面，這應該是一個創新，而且阿里的政委制不是一個概念，它涉及到整個人力資源體系的系統變革。政委制最先是來自于意大利共和國雇傭軍。而政委制利用得最好的是我黨的軍隊，槍桿子起到制衡和監督作用，筆桿子起到組織文化方面的引導和管理作用。阿里的政委制實際上是一個層面更高的HRBP制，它實際上是公司派駐的人力資源管理者和價值管理者，通過政委制，真正把企業人才的發展跟組織的發展、文化的建設融合到了一起。政委制用的是傳統概念，但突破了傳統人力資源管理的約束。我個人認為政委制是用一個老標簽的瓶子，里面裝的都是新酒，都是符合現代人力資源管理實踐的。

阿里還有一個非常獨特的價值觀評價體系，就是“六脈神劍”，把價值觀這種虛的東西轉化成績效管理。阿里的領導團隊核心能力建設還有“管理三板斧”（揪頭發、照鏡子、聞味道），這也是一套理論體系，它還有同股權不同權的合伙人制度、人才四象限理論。

應該說這些理論和方法從字面上看都是傳統的，從內容上看卻都是符合互聯網思維，符合中國企業未來發展趨勢的。

八、騰訊

第八個是在三支柱基礎上進行中國式創新的互聯網企業騰訊。騰訊在人力資源管理上，我可以舉出它10個方面獨特的做法，但在這里面我主推騰訊對三支柱的創新。因為三支柱在全球來講，對于企業人力資源管理如何去貢獻戰略價值、業務價值、員工服務價值，在三大價值轉型的過程中，三支柱應該說是一個可選擇項，不一定是最好的模式，雖然是全球大家都在普遍采用的一種模式。應該說采用三支柱的最早是華為，但是我認為在三支柱基礎上進行中國式創新、互聯網企業創新的，當首推騰訊，騰訊最早就是按照三支柱構建整個人力資源體系的。

這幾年來講，騰訊最大的貢獻就是把SSC（共享服務中心）升級為SDC（共享交付中心）。最大的特點在于，過去的人力資源管理平臺化主要是數據的管理，今天的SDC是基于客戶的價值、人才的價值，致力于構建面向客戶的人力資源系統的產品服務。這就使得人力資源管理部門不再是一個成本消耗單位，而更多地成為基于客戶價值的創新的平臺。所以整個人力資源從SDC來講都是基于客戶價值的實現，我認為在這一點上，騰訊實際上超越了所謂三支柱的簡單的定位，所謂的戰略價值、業務價值以及員工服務價值。

九、小米

選擇小米主要是基于兩點，首先我認同雷軍的價值觀。其二，在戰略上，小米的商業模式跟賈躍亭所提出的如何把硬件、軟件整合在一起，為客戶提供一體化的價值、一體化的解決方案，是相通的。

小米用8年時間做到了世界500強，小米創造的奇跡在全球都是獨一無二的。就小米來講，我認為它就是真正在全球企業里面提出人力資源管理要開放生態，人力資源管理要滲透到生態里面，用真正基于產業價值鏈與生態化的人力資源管理來引領企業的發展。

我們現在要建立全面人才觀，讓粉絲真正納入到人力資源管理體系里面，真正利用互聯網實現：去KPI、去威權、去中心、去職位，實現任務導向型的人力資源管理。我們過去的人力資源管理叫做基于職位，后來在華為又叫做基于能力，最近我們又提出基于客戶導向型的人力資源管理。應該說這種人力資源管理在小米完全得到了實踐，值得一提的還有小米的事業合伙制，在全球整合了牛人、能人，來抱團打天下。最獨特的是小米讓粉絲參與到產品的設計、研發、品牌推廣的過程中，也就是說，現在小米很多產品都是粉絲一起來參與研發、推廣的，他們真正把人力資源管理延伸到產業生態，延伸到價值鏈，延伸到粉絲。

十、航天一院

最后我要提出一個國有企業的最優實踐標桿，當推以航天一院為代表的航天人才管理。我這一兩年帶幾個博士，一直在研究一個問題：中國的航天事業現在開始步入世界領先的地位，應該說這是在美國、歐洲全面封鎖中國幾十年，在技術上、人才上全面封鎖的前提下，中國現在不管是核武器也好，還是宇宙飛船也好，現在都已步入世界的前三位。靠的是什么？我們的研究得出的結論是：靠的就是人才。人才的高度決定事業的高度。

我們知道，國有企業的人才機制受到了體制的約束，是滯后的，但是實際上很多國有企業的人才機制有其可借鑒性、可學習性。我們研究我國航天領域的發展，神圣的航天事業的杰出成就實際上就來自于獨特的人才管理創新。中國的航天事業之所以能夠得到長足的發展，就是因為上世紀五六十年代我們國家就集中配置資源，把全球最好的華人科學家如錢學森挖過來，積聚中國所有人才的力量。錢學森在航天領域最大的貢獻是引入了系統論，通過系統論來完善人才的機制，實現人才的最優效用。

現在的互聯網企業推出的平臺加項目制，你仔細去研究的話，在中國的航天事業領域，早就是按照項目制，按照研發項目的型號來集成人才、組合人才，實現人才的協同，此外還有在航天所實行的獨特的螺旋機制、技術民主。如果我們深度研究我國的航天事業，它之所以在一二十年里能夠得到飛速發展，就是因為尊重知識，尊重權威。