鐵路貨運市場化經營考核激勵機制優化對策

權詩琦，彭根強，李櫻燦，游艷雯，張楷唯

(1.中國鐵道科學研究院集團有限公司 運輸及經濟研究所，北京 100081；2.中國鐵路武漢局集團有限公司 貨運部，湖北 武漢 430000)

多年來，鐵路貨運市場化改革取得了顯著的效果，主要以市場為導向，優化貨運組織結構，實現貨運管理對接市場的專業化垂直管理模式；為客戶提供多種受理渠道，開通95306網絡平臺，建立網上營業廳，優化營商環境，實現客戶足不出戶即可完成貨物受理、信息查詢等服務；不斷創新優化貨運產品結構，豐富貨運產品譜系，建立靈活的運價調整機制、優化列車運行圖結構與管理，為客戶提供大宗直達、集裝箱、快運班列、中歐中亞班列、商品車物流等多樣化的鐵路物流服務產品[1]；通過實施貨票電子化，取消紙質票據傳遞，實現內部貨運生產業務信息化流轉，顯著提高貨運業務辦理效率；通過實施貨運承運清算制度，鐵路運輸企業拓展貨運市場、提升效益的積極性顯著提高，提高了市場效益導向意識；同時建立調度生產與貨運工作協調機制，實現運力配置與市場需求的及時對接，保證供需匹配。盡管如此，既有的考核激勵機制與市場需求仍然存在一定的不適應性。因此，應建立一套行之有效的考核激勵機制，以充分發揮企業員工工作的主觀能動性[2]。

1 鐵路貨運考核激勵機制現狀分析

1.1 現狀

鐵路既有的激勵考核體系主要分為3層，分別是：中國鐵路總公司對鐵路局集團公司進行考核；鐵路局集團公司對站段進行考核；站段對基層員工進行考核。中國鐵路總公司統一對18個鐵路局集團公司進行考核，而各鐵路局集團公司及站段針對各自的運營特色再制定相應的考核辦法。

（1）中國鐵路總公司對鐵路局集團公司考核。目前，中國鐵路總公司適用的考核激勵機制是2017年2月發布的“中國鐵路總公司關于印發《鐵路運輸組織考核辦法》的通知(鐵總勞衛[2017] 34號)”文件[3]，主要考核13項指標，其中10項指標涉及貨運經營，分別是貨車周轉時間、貨運機車日產量、卸空車、外局貨運機車在本局平均周轉時間、“三車”、跨局大宗貨物直達列車、運輸信息集成平臺數據質量、編組站、運到時限、運輸工作質量差異化。通過這些指標的考核，達到加強鐵路調度集中統一指揮、促進鐵路局集團公司落實市場主體責任、努力挖掘運輸潛力、提高運輸效率和效益、確保全路整體利益最大化的目的。

（2）鐵路局集團公司對站段考核。根據中國鐵路總公司考核辦法要求，各鐵路局集團公司針對各貨運營銷中心、站段制定更為詳細的考核辦法。鐵路局集團公司對站段的考核主要分為2種形式：一是對站段進行統一考核，提高貨運作業整體效率效益；二是部分鐵路局集團公司通過成立貨運中心和車務站段的“車務與貨運結合部”(以下簡稱“結合部”)的形式進行考核，制定獨立的考核標準，增強結合部之間的協調性。

（3）站段對基層員工考核。站段根據部門實際運營情況設立符合部門生產任務的考核指標，同時采取指標完成情況與工資掛鉤的形式進行激勵。

既有鐵路貨運考核激勵框架如圖1所示。

圖1 ?既有鐵路貨運考核激勵框架Fig.1 The existing railway freight assessment and incentive mechanism

1.2 存在問題

中國鐵路總公司對鐵路局集團公司、鐵路局集團公司對站段的考核激勵主要采取合理設置考核指標進行約束，建立考核激勵機制，促進貨運效率效益提升。通過對既有的考核激勵指標進行分析，主要存在以下問題。

（1）動態調整機制有待加強。現階段，考核指標的預期值通常是在年初確定的，一經確定，一般不予調整。而這一規定與市場變動情況很難適應，具體表現為預期值設定可變動性較差和運量與收入不能統籌考慮2個方面。①預期值設定可變動性較差。貨物發送量和貨運收入是鐵路貨運重點考核指標，兩者的預期值是經各鐵路局集團公司根據國家宏觀政策導向、年末對管轄范圍內客戶企業的需求摸底調查、歷年企業運輸量完成情況三者相結合進行分析得出的。但是，由于市場環境變化情況復雜，在全年運輸任務落實的過程中，可能因政策導向、市場導向、鐵路內部生產等多方不可控因素，使得落實情況與預計有所差異。對于這種情況，鐵路沒有設定相應的調節系數對預期值進行及時調整。②運量與收入不能統籌考慮。鐵路貨運運價與品類、運輸方式相關，不同品類采用整車、零擔形式運輸的運價號均不相同，基于這一因素，使得鐵路貨運企業承運不同品類貨物時，對貨運收入也會產生一定的影響，有可能造成貨物發送量或貨運收入僅有一項達標的情況。

（2）考核指標差異化設置有待優化。中國鐵路總公司對鐵路局集團公司、鐵路局集團公司對站段的考核在差異性方面考慮不足，主要反映在指標設置和預期值設置2個方面。①指標設置。中國鐵路總公司對鐵路局集團公司考核指標統一設置，對于鐵路局集團公司所管轄區域，以及在路網中承擔的角色差異化設置不足，難以利用考核引導各鐵路局集團公司提升自身業務優勢。②預期值設置。鐵路局集團公司對站段考核的部分指標預期值設定相同，如運到時限指標，該指標的預期值是以兩點之間的距離除以一定的速度值求得，而因路網線路條件、淡旺季、設施設備配備、產品屬性等因素的差異性，使得不同線路不同產品的運到時限未必均能達到預期值。因此，考核指標預期值的設定應結合實際生產差異化設置，以激發員工工作積極性。

（3）聯動性有待提高。聯動性不足主要表現為考核指標引導貨運作業各環節聯動不足、部分指標設置與實際生產貼合度有待加強等方面。①引導貨運作業各環節聯動不足。中國鐵路總公司對鐵路局集團公司的考核指標設置相同，使各鐵路局集團公司更注重自身完成情況，全局觀念仍有待加強；雖然部分鐵路局集團公司還設置了“結合部”考核辦法，但從總體來看，鐵路局集團公司對站段的考核指標設置仍然使各部門更關注自身業務完成情況，對貨運作業流程化、一體化認知較為薄弱，影響貨運作業整體效率效益。②部分指標設置與實際生產貼合度不足，對鐵路貨運拓寬市場存在一定的影響。此外，考核時僅考核貨物發送量指標，使得各鐵路局集團公司更關注貨物發送情況，而對到達貨物不夠重視，造成生產考核任務覆蓋不夠全面。

（4）市場導向性有待加強。客戶對鐵路貨運企業的滿意度在一定程度上決定了企業在市場上的地位，同時鐵路企業對客戶的滿意度在一定程度上促進了其自發性地為客戶提供更優質的服務。因此，鐵路貨運考核指標除強化內部運輸生產經營指標外，應進一步加強市場導向、貼近市場的考核指標設置。

2 鐵路貨運市場化經營考核激勵機制優化對策

2.1 完善動態調整考核機制

針對鐵路貨運考核指標預期值設定可變動性不足的情況，可以通過給予一定的浮動比例進行調節。在國家環保政策壓力持續增大的情況下，煤炭、鋼鐵等行業產能不斷收縮，直接影響鐵路貨源的供給量。在考核時，鐵路可以根據市場波動情況，賦予預期值一定的浮動比例，即根據淡旺季和市場貨源供給變動的實際情況，在旺季時，提高計劃運量的預期值，在淡季時，及時降低預期值。同時，采用階梯扣罰制度，即將本年實際完成情況與上一年同期進行對比，如果完成情況好于去年同期，可減少扣罰比例，反之可另設較高的扣罰比例。

針對運量與收入不能統籌考慮的情況，可以通過設立相應的補償性指標進行調節。該補償性指標的作用是將貨運與市場進行有機結合，對原指標未能達標的情況從另一角度進行評價。如在運輸結構調整的背景下，可以考慮貨物發送量的補償性指標為市場份額，即在鐵路局集團公司未能完成部分品類既定運量的情況下，對該品類完成的市場份額進行調查，若市場份額有所增長，則可抵消部分處罰。這種補償性指標考核方式可應用于商品汽車、LNG、鋰電池等處于鐵路積極拓展市場份額的貨源上，利于激發員工不斷拓展市場的積極性。

2.2 設置差異化考核機制

中國鐵路總公司對鐵路局集團公司、鐵路局集團公司對站段按不同的業務類別、不同崗位、不同經營環境進行差異化考核是鐵路專業化、重點化管理的必然要求，對明確各鐵路局集團公司自身定位，以及鐵路貨運整體協調發展意義重大。主要可以分為4種差異化考核：① 貨源品類差異化考核。針對北方黑貨為主，南方白貨為主的特點，對貨物發送量考核建議按照貨物品類進行差異化細分，對北方的鐵路局集團公司更多地考核黑貨運量和收入，對南方的鐵路局集團公司更多地考核白貨收入。② 業務重點差異化考核。結合各鐵路局集團公司的業務特點，按照發送、通過、到達3個環節，對以發送為主的鐵路局集團公司，重點考核發送量、裝車效率、單位重量運輸收入等；對以到達為主的鐵路局集團公司重點考核到達量、卸車效率及分界口能力利用率；以通過為主的鐵路局集團公司重點考核貨車周轉時間、編組站中時、運用車保有量等。③ 預期值差異化考核。結合重點業務差異化考核的目標，針對鐵路局集團公司市場環境、管內運輸能力供應水平等情況對各指標預期值進行差異化設定。例如：依據三年增量方案，對“六線六區域” 鐵路局集團公司的煤炭發運量、對港口沿線鐵路局集團公司的礦石疏港運量、對沿江鐵路局集團公司的江鐵聯運量等進行重點管控，并可以設置相對較高的目標值，且隨著市場波動，設定一定的調節系數。④ 獎罰程度差異化考核。以“多勞多得”為主旨，制定更加貼合實際工作量的獎懲制度。各鐵路局集團公司、站段日均作業量差異化較大，業務量繁重地區的員工所承受的安全壓力、業務完成壓力均較大，針對這類情況，應遵循多勞多得的方式，對業務量較多的部門，設置額外的獎勵機制，適度有所差別，提高員工工作積極性。

2.3 構建聯動考核機制

針對聯動考核指標間聯動性較弱的特點，可以從橫向考核、縱向考核、優化指標構成等方面進行分析。

（1）橫向聯動考核方面。注重各鐵路局集團公司間業務的聯動性，應加強跨局運輸產品的考核力度，如在考核跨局大宗貨物直達列車基礎上，增加對跨局集裝箱班列、沿江鐵路局集團公司鐵水聯運產品的考核，同時加大對同質貨源競爭性的考核，從降低客戶物流成本的角度進行統籌。鐵路局集團公司對站段間的考核應注重聯動性，尤其對貨運中心、車輛和車務部門三者進行責任聯動考核[4]，如在考核貨車停時指標時，將責任在送車、裝車、取車3個環節中進一步細化，讓各部門對攬貨、承運、裝車、運輸、卸車各環節形成流程化意識，增強各部門協作辦公意識。

（2）縱向聯動考核方面。由于各鐵路局集團公司經營環境差異化較大，應在設置大指標考核的基礎上，增加差異化分項指標的考核，同時建立分項指標對大指標的貢獻度系數，提高考核指標的合理性。例如：在貨物發送量已達標的情況下，即便商品汽車、冷鏈或集裝箱等重點貨物運量未達標，也應在總體上給予該部門員工獎勵；反之，當總量未達標，但分項指標達標，可以根據權重系數進行總體核定并給予一定的獎勵，以提高員工工作的積極性。此外，在考核獎懲機制設置方面，對考核指標盡量不設置獎勵上限，以激發員工工作積極性。

（3）優化指標構成方面。應積極推進承運清算方法的優化[5]，調整承運清算系數、計算方法，讓計算結果盡可能符合鐵路長距離運輸特征；同時，可以緊密結合各鐵路局集團公司經營實際，對既有考核指標種類進行優化。例如，將“貨物發送量”考核指標轉換為“貨物發到量”指標，實現對貨物發送量和到達量的統一考核，通過綜合考核激勵，提高貨運作業整體工作質量。同時，應加強考核激勵指標設置前的調研工作，將考核激勵落到實處，與生產情況緊密結合。

2.4 增強考核市場化導向性

平衡計分法廣泛應用于大企業中，該方法不同于傳統的重視財務指標的業績管理手段[6]，它將客戶資源也考慮進企業考核。鐵路運輸企業應借鑒其他物流企業相對成熟的經驗，加強融入客戶維度的企業考核體系建設。考核目標：一是通過考核，增強內部客戶服務意識；二是通過評價客戶誠信度，增強外部的保障。

（1）增強內部服務意識。增強內部服務意識可以從提高自身服務水平和對客戶滿意度考核2個方面進行優化。① 提高自身服務水平。要提供符合客戶標準的服務，鐵路員工素質和設施設備配置水平也應納入考核標準。為此，可以設立員工知識水平和物流設施設備需優化率2個指標。員工知識水平指標計算公式為：員工知識水平=某一學歷層次及以上員工×100%/全體工作員工，是統計某一學歷層次及以上的工作人員數量，計算其占全體工作人員的比例，旨在不斷優化人員結構，提高服務人員業務水平。物流設施設備需優化率計算公式為：物流設施設備需優化率=因設施設備不達標而損失的訂單數×100%/(已完成訂單數+未實現訂單)，是對鐵路完成的訂單和未能洽談成功的訂單進行分析，統計因設施設備配備不完善而使鐵路受損的訂單數，并求取其所占比例，通過這種方式了解因鐵路設施設備配備不完善而流失的貨源量，以此有針對性地對貨場設施設備進行優化，促進貨運服務水平的不斷提高。②客戶滿意度考核[7]。客戶滿意度指標的考核可以通過向客戶發放調查問卷的方式進行，綜合客戶評分，得出鐵路為客戶提供的服務水平。鐵路貨運市場化改革雖取得了一定效果，但與貨運作業相關聯的車、機、工、電、輛等其他部門與“前店”部門間仍未形成體系化認識。因此，可以通過設置客戶滿意度指標對各部門進行考核，讓各部門共同樹立貨運服務一體化、以客戶需求為核心的經營意識。

（2）增強外部保障。設立客戶誠信評價指標，客戶誠信評價是對客戶誠信度的一種考核，如果客戶實際兌現的貨運量多次未達標，鐵路可以降低客戶服務等級[8]。可以根據客戶誠信度進行客戶分類，以便鐵路更有針對性地提供貨運服務。客戶誠信評價指標計算公式如下：客戶誠信評價指標=客戶實際運量/客戶計劃運量×100%。

3 結束語

鐵路貨運市場化經營考核激勵機制對運輸生產經營起著引導和促進作用，應從鐵路內部生產和外部客戶關系維護等方面多維度、多角度進行優化，以促進鐵路貨運經營不斷貼近生產實際、貼近市場需求，助力鐵路貨運向市場化轉變。同時，應結合鐵路股份制改造的市場環境，對融合地方、社會物流資源等多個經營主體間的考核激勵機制進行完善和優化，充分發揮鐵路貨運優勢，促進各經營主體間的良好協作。