將緊迫感轉化成新動能和路線圖

胡正榮

傳統媒體已經到了增長的拐點，至少從其市場表現來看如此。據CTR媒體智訊發布的數據，2018年傳統媒體廣告刊例花費同比增長-1.5%。在商業化、社會化平臺突飛猛進的這個轉折時代，傳統媒體不進則退的趨勢似乎還沒有得到遏制。求生存的緊迫感前所未有地增強，特別是習總書記的1·25講話又強化了這種緊迫感和壓力。從近期各地有關媒體融合的學習、培訓、研討等活動的熱度就可以看出這種緊迫感。

有緊迫感是好事，傳統媒體長期以來的高枕無憂已經難以持續，不過，這種緊迫感轉化成什么可是一個大問題和未來發展的關鍵。有些地方的媒體由于廣告收入近乎于零，已經強烈要求當地政府將其身份回歸到全額撥款單位，有些地方的媒體已經進入發不出工資的窘境，有些地方的媒體全然不顧媒體融合的大趨勢，認為反正不會讓其關門，坐等靠要，以期茍延殘喘。要知道，中央和政府監管部門已經多次強調“不打強心針”“不做人工呼吸”。

當然，我們也看到將這種緊迫感轉化為新動能的案例。成立于2018年11月13日的天津海河傳媒中心，是由原天津日報、今晚報和天津廣播電視臺等融合而成。前些年，這幾家天津媒體的廣告收入年均下降超過30%，曾幾何時風光無限的《今晚報》社資不抵債，瀕臨破產，天津各家主流媒體都面臨著席卷全國的“斷崖式”下滑的挑戰。整合后的天津海河傳媒中心，實行“報紙無社、廣電無臺”運行。這種組織結構的重構是符合互聯網時代，特別是互聯網下半場以創造價值為導向的重構原則的，突出項目制、突出事業部制，原有傳統媒體按照媒體類型劃分的組織建構方式徹底改革為項目事業部制。全面深化改革啟動后，原有內設機構117個，整合為57個，原有處級干部職數433名，減少為197名。同時，關閉了10個子報子刊，關閉了6個電視頻道，調整了2個廣播頻率，停更合并了5個新聞網站及3個新聞客戶端。壓縮了傳統產能，調整了傳統業態。看到這些，為天津海河傳媒中心的改革叫好：著實帶了一個好頭！

其實，傳統媒體的機制體制、組織結構、運營流程、人財物資源配置等都已經到了非改不可的地步了，而且這次的改革不能是小打小鬧式的，可能是刮骨療傷式的，如中宣部部長黃坤明所說，是“一場不容回避的自我革命”。這種動能轉換才可能將傳統媒體通過媒體融合，建設全媒體，邁進一個新的發展階段。人無壓力就沒有動力，這幾年積聚的生存壓力借中央政策之東風，借行業拐點之機遇，借新技術、新模式之推手，正好實現壓力變動力的轉化，從而實現傳統媒體的動能轉換。光緊迫沒有用，要起而行之才會有結果。正如習總書記說的“用得好是真本事”。

緊迫感轉化成新動能的同時，還需要變成深化改革的路線圖。其實，中央有關媒體改革、媒體融合的政策已經出臺，傳統媒體改革也有相當的成功經驗，全媒體建設也有了可資借鑒的內外部案例，諸如此類，都可以成為媒體融合的路線圖和行動指南。但是，我們看到相當多的基層地方，如縣、地市，乃至省級宣傳部門和媒體，從頂層到底層，對此都尚缺清晰的認識和深刻的理解，乃至還有觀望和等待的心理，因此，難以提出適應本地實際的媒體融合與全媒體建設的路線圖和施工圖。這就遲滯了中央強調緊迫性的媒體融合進程和全媒體建設成果。就拿要不要建自有平臺來看，我們相當多的主流媒體還在猶豫要不要自建平臺，其中大部分已經沒有了自建平臺的勇氣和實力，只是將自己的內容等資源提供給了第三方平臺，獲取一些流量，但仍然難以轉化為自己的效益。還有的主流媒體即便有了自建平臺，也沒有用互聯網模式去運營和拓展，沒能夠將政務、商務和服務資源整合到自有平臺上，仍然只是將這個平臺做成傳統媒體的簡單延伸、傳播渠道的物理增加，上下游沒能打通，左右鏈條沒有貫通等等，不一而足。這些都是難以形成氣候的。習總書記要求“要抓緊做好頂層設計，打造新型傳播平臺，建成新型主流媒體”，機不可失、失不再來。當下，急迫需要勇于改革、先行先試、大膽創新的實踐與經驗。