基于融合出版流程的出版社組織創新研究

賀子岳　孫治鑫

[摘 要] 在出版融合戰略的指引下，為實現自身融合發展，許多出版社在技術、內容、運營等方面都做了積極探索，但這些有益嘗試很多并未取得理想效果。文章采用實地調研法和內容分析法，通過分析出版社融合發展現狀，發現傳統的組織機制是制約出版社融合轉型的最大障礙。對此，文章對出版社組織內部，包括組織戰略、組織結構、人力資源管理和企業文化建設等方面提出了一套創新方案，以期為融合轉型中的出版社提供改革參考。

[關鍵詞] 出版融合 流程再造 出版社 組織管理創新

[中圖分類號] G231[文獻標識碼] A[文章編號] 1009-5853 （2019） 02-0060-05

2015年4月，根據中央《關于推動傳統媒體和新興媒體融合發展的指導意見》，原國家新聞出版廣電總局、財政部聯合發布《關于推動傳統出版和新興出版融合發展的指導意見》[1]，以積極的實際政策引導促進傳統出版與新興出版“融為一體、合而為一”。實現傳統出版與新興出版的深度融合，一體發展成為行業發展共識，早在20世紀末，就有一些主流媒體嘗試入網，興辦網站，后來隨著互聯網技術的飛速發展，“兩微一端”的模式也被很多出版單位所接納，從傳統出版到數字出版再到今天所倡導的全媒體乃至融媒體出版，出版領域一個新的行業生態正在逐漸形成。

1 組織創新是出版融合階段性發展的痛點

1.1 組織變革是邁向深度融合階段的現實需求

出版融合，即傳統出版與新興出版的融合，是傳統出版與新興出版在內容、技術、渠道、平臺、經營、管理等層面的深度融合[2]。融媒環境下，出版內容形式不再局限于單一的圖文，代之以音頻、視頻、線上服務等多種表現形式，虛擬現實技術的使用更是極大豐富了用戶的內容體驗。在內容開發上，許多出版集團同互聯網傳媒公司合作，將原創紙書內容IP深度開發，出版了一批現象級的影視、動漫、游戲等融合產品;出版技術也在互聯網技術的影響下不斷推陳出新，并且日益催化出版業的內部變革，4G甚至5G時代的來臨將繼續擴大移動閱讀的優勢，數字出版或將成為出版頭部。人工智能、大數據、云計算帶來出版效率的大大提高，將編輯從繁雜的編審程序中解放出來，編輯職能與角色也將重新定位[3]。二維碼、小程序碼技術的推廣給出版社提供了一條新的用戶連接渠道[4]，互聯網的用戶核心思維正不斷沖擊著傳統出版的內容主體觀念。傳統出版與新興出版在內容、技術、渠道、平臺、經營等層面的融合發展都有了長足進步，但融合出版業務重組和流程再造都處于探索階段，基于出版融合發展的組織架構還未形成。出版融合的三個階段[5]走完了三分之二，我國出版融合正處于第二階段向第三階段的過渡階段，即由簡單的相加式階段升級到深度相融階段[6]，從簡單的內容和渠道的相加階段到深度的組織和管理等多角度多層次的融合階段。在這一階段性發展過程中，出版產品形式已經改變，出版流程也將向一體化融合方向發展，相應地，出版社根據傳統書刊報流程設計的原有組織結構和管理制度也必須隨之升級換代，這是當今融合發展的一項現實需要。

1.2 傳統組織形式難以滿足融合發展的需要

我國出版社現行的組織結構大多以金字塔式結構為主（如圖1），社長、總編輯等領導班子基于頂層，下設分級監管部門和各職能部門，這種結構適合傳統書報刊以內容為主的生產流程，但在融媒環境下，顯現了它極大的不適應性：第一，流程問題。傳統結構對應的出版流程是為紙質內容出版物設計的，不能支持多形態產品開發，數字出版天然地被割裂在外，因此很多出版社在職能部門中增設數字出版部門來管理各項數字出版業務，但數字出版部門大多只是將紙書內容外包給技術服務商加工成電子書，開發形式單一。并且，從本質上講，紙質內容物生產流程與數字出版流程在數量上是“1”和“1”、在時間上是“先”和“后”、在地位上是“主”與“輔”，故傳統的出版社組織形式不僅造成資源的重復浪費也不利于產品的深度開發，顯然不符合融合出版一體化、多層次開發的需要。第二，編輯問題。編輯在傳統內容生產流程中，從選題策劃，到編校、印制等各個環節幾乎都不會涉足互聯網，而融合出版恰恰需要編輯對市場高度敏銳，借助大數據、云計算等互聯網技術，提前規劃布局[7]。因而傳統結構中的編輯在出版內容策劃、資源整合、技術加工、開發運營等方面往往顯得觀念落伍、效率不足[8]。第三，用戶問題。傳統出版的組織結構是以內容生產為主體的，為內斂式的封閉結構，與用戶的連接隨著紙質內容的交付而終結[9]。而融合發展要求出版社必須具備互聯網思維，其核心就是以用戶為中心。出版社的內容生產從選題策劃開始，就要站在用戶的角度，以市場為導向，按需出版，滿足有效消費需求，從而減少資源浪費，實現效益的最大化[10]。傳統出版結構層級多，信息溝通慢，部門能動性弱，對瞬息萬變的市場需求反應慢，難以及時響應用戶的需求，容易錯失市場先機。

因此，對出版社組織結構進行升級，是出版社“深化數字化轉型升級，激發內容產業新動能”[11]的內在動力。只有首先實現了組織結構上的融合，打破結構上的壁壘，融合發展業務才能順利運轉，傳統出版與新興出版才能實現深度融合。

2 創新組織管理為出版社融合發展賦能

所謂組織管理，是把成員組織起來有效地實現組織目標的過程[12]。如何把人組織起來去完成既定的目標，這就需要組織內制度的設計和運用，包括組織構造、人事評價制度、組織文化等組織系統。出版融合背景下，需要建立起一套適應融合發展的，面向流程、面向用戶的組織管理體系。

2.1 以戰略革新為組織管理領航

組織是具有明確目標導向的社會實體。作為組織，它必須要有確定的目標和實現計劃，即組織要有戰略。為適應出版融合需要，出版社要制訂好轉型戰略。分三個板塊進行，實現編輯向互聯網產品經理轉型，出版流程向多媒體、立體化轉型，出版社向互聯網企業轉型。出版融合是個大工程，需要高屋建瓴式的戰略部署和系統規劃。因此，作為出版社的決策層，首先要有革新觀念，借國家戰略東風積極適應出版融合發展要求，主動探索出版單位內部組織結構的重構再造，使出版社具有新的核心競爭力。其次要增強融合意識，打破傳統出版和新興出版界限，探求出版“知識傳播”“信息傳遞”的本質，不再拘泥于新舊出版模式，統籌規劃，實現一體化出版。最后要確立服務意識，做出版融合產品，為用戶提供個性化的有深度的增值服務。

2.2 重組組織結構激活融合產能

我國出版社大多數沿用的仍是1950年代計劃經濟時期形成的金字塔式職能型組織模式。這種機械化的模式內部溝通十分困難，對外部環境反應遲鈍，越來越難適應今天日益復雜化的用戶環境和市場環境。對此，筆者基于傳統的流程型組織結構圖，結合現代出版流程建構了一套出版社面向產品生產流程的組織結構圖（如圖2）。

該結構圖的核心是搭建類似于“中央廚房”的集成編輯中心，以編輯中心為核心，集成為業務賦能平臺，由靈活多變的團隊負責產品的設計、制作、服務與開發。設專門的信息指導服務平臺負責組織內部的信息交流和生產流程的信息數據集成處理。舊有的一些職能部門保持不變，比如財務人事等組織內部機構，承擔后勤協調業務，擔任職能服務平臺角色。將功能型和內部管理型部門分開，兼顧組織的靈活與穩定，既能集中力量處理業務，又能協調組織內部關系，保持組織穩定。

編輯中心對內統籌整個出版流程，包括選題策劃、協同采編、加工制作、資源管理、多渠道發布、運營服務等核心業務[13]。編輯從源頭選題開始就要進行系統地策劃，不再是只考慮單一的紙質產品，還要同時策劃這類產品的數字內容表現形式;不只考慮內容的生產環節，還要上升到產品層面，綜合考慮產品的營銷、推廣各個環節，實現一體化融合出版流程，舉一反三，實現“一元多創”，即一個核心，多種創意、多種模式[14]。編輯中心負責人對外作為總負責人與各平臺合作，實現內容、技術、資源共享。建立以現代編輯為中心的組織架構，一方面，整個出版流程信息在編輯中心流轉，而不用跨過幾個職能部門、經過多層領導決策，可以有效實現內部的迅速反應，提高運行效率。另一方面，中心負責人直接對社長、總編輯負責的扁平化管理模式，縮小了層級結構，減少了中間管理環節，有利于實現組織管理效能的提高。

基于融合出版流程的組織結構有如下特點。

2.2.1 由“職能”導向走向“流程”導向

傳統出版社將整個流程體系分割成了一個個獨立的職能部門，其結果是，各部門都只專注于自身業務，編輯不懂發行，發行不懂編輯，目光向內，只專注于自己的小業績，很少有人關注整個圖書產品流程、關注用戶。拿電子書的出版流程舉例，現代出版社電子圖書出版的普遍流程是先通過傳統出版方式出版紙質圖書，再由數字出版部門將紙書的PDF版或掃描版遞交給數字出版技術服務商，由外包公司完成電子書的制作，整個過程中，紙書的編輯制作部門完全不參與數字出版項目。工作流程的絕緣對應的是傳統出版與數字出版部門組織的分離。而融合出版流程中，紙書只是融合產品中的一部分，它只是基于早期xml化的電子內容的一種紙質呈現，內容可以通過紙書完成分發，又能通過數字化表現完成其他渠道的分銷，同時，這兩個渠道又是并行互聯的，紙書上要搭載數字內容產品，數字內容產品在移動端與讀者關聯時又要實現對紙書的線上推銷。紙書不再是孤立的個體，而是一個搭載了數字資源的立體平臺，成為新型的“現代紙書”[15]，利用互聯網強大的“連接”功能實現產業鏈上游內容提供方、中游技術提供商、下游內容分銷商的積極互聯，也給作者、編輯、讀者打造了一個知識服務的智能交互網。這是融合出版的理想愿景，現存的職能式組織結構顯然已經不再適應出版要求，不能滿足融合出版流程高速的信息處理、技術轉化、多渠道并發的現實需求。面向互聯網產品業務流程的新型組織結構以產品及顧客為核心，以業務流程為主干，以職能服務平臺為輔助，用流程團隊代替傳統的職能部門，部門自主靈活，降低了管理費用和管理成本，便利了上下溝通，能夠迅速應對市場環境變化，適應融合出版流程的需要。

2.2.2 由“錐形”結構走向“扁平”結構

像管理大師彼得·德魯克說的那樣，在未來，企業組織將從金字塔式的等級制結構逐步向扁平式結構演進。扁平化的組織結構意味著管理幅度的擴大和管理層次的減少。在傳統組織結構中，需要一個中間管理層進行采集、傳遞、分析、評價組織內部信息和監管下級人員，但隨著網絡技術的發展，上下層可以實現直接溝通，通過信息管理就能實現。基于降低成本和增強上下級溝通的需要，中間層將逐步撤銷。在新型結構中，只分為管理層和業務層兩層，業務層不再專設管理監督層，實現了權力的下放，同時，機構間具有更強的自主性和靈活性，更能敏捷應對外部市場環境的變化。

2.2.3 由“清晰”邊界走向“模糊”邊界

組織邊界的“模糊化”，一方面表現為組織內部職能機構邊界的模糊化，另一方面表現為內部組織與外部組織邊界的模糊化。傳統出版社內部職責明確，邊界清晰，編輯、出版、發行各司其職，編輯只管編好書，不會管圖書的出版和發行業務，發行雖然有時候由于市場供求機制的驅動會干涉編輯部的選題策劃，但對具體如何做書也是一知半解。技術上的分工很自然地形成了一種組織隔離。隨著出版融合的深入，要面對復雜多變的市場環境，發行要根據市場情況指導圖書的選題策劃，編輯部門從一開始的選題策劃就要將產品的制作，發布渠道考慮在內，用文字、圖片、音頻還是視頻發布，在什么場合用什么渠道發布等都是編輯要考慮的問題。因此，在整個集成編輯中心內，傳統的組織隔離被打破，代之以各個團隊的信息、資源、人才的流動共享。另外，由于出版社與其他技術公司，新媒體公司的交流合作，網絡組織、非正式組織、戰略聯盟等形式也將長期存在，組織外部的邊界模糊化。

2.3 打造人才洼地為產業聚能

2.3.1 積極引用，豐富人才結構

出版社必須強化人才隊伍建設，重視融合出版人才的招聘與錄用。人才結構單一、人才斷層等問題困擾著許多出版社。出版社要加大新興出版內容生產人才、技術研發人才、經營管理人才和資本運作人才的引進力度，進一步優化人才結構，提高人才儲備。在人才招錄上，要有“求賢若渴”的態度，要有“筑巢引鳳”的決心。人才稀缺，就使勁去找人才，本專業沒有就到其他專業找，國內沒有就到國外挖。人民日報海外版的《干部人才全面互通融合實施方案》，將海外版和海外網不同體制的干部進行統一融合管理，只要有能力，就會被重用[16]，這種求賢若渴的態度是很值得學習的。

2.3.2 善于培養，打造“現代編輯”

出版社不僅要學會“挖人”更要學會“培養人”。出版社要制定好出版融合發展人才培養規劃，與高校、研究機構和創新型企業聯合開展出版融合發展人才培養。出版社自身擁有大批有豐富經驗的編輯人才，在吸收新鮮血液后，要及時進行“老人翻新”和“新人沉淀”，培養兼具政治素養、專業素養、信息素養和技術素養的“現代編輯”。“現代編輯”即轉型后的編輯，在出版業務中可以看作是統籌整個出版流程的策劃編輯，在互聯網產品策劃中可以看作是跟蹤整個產品動態的產品經理。擔任著雙重角色的現代編輯，要十分熟悉不同的數字產品、對海量內容資源有挖掘和整合能力，了解數字內容加工技術、了解富媒體技術和呈現形式、了解數字產品的發布與運營[17]。融合出版的模式對編輯的能力要求近乎苛刻，既要有對選題的敏銳洞察，要溝通好讀者和作者，又要了解合適的技術使用，還要有進行全媒體推廣、多渠道運營的卓越能力。出版融合對現代編輯的角色期待越來越高，因此，在具體施行中，首先就要培養一批具有全媒體理念和技能的復合型出版人才作為編輯中心骨干，再通過內部培訓、外部學習的方式帶動新老員工的復合型轉變[18]。

2.3.3 創新激勵，留住稀缺人才

在出版社人力資源建設過程中，人才的培育工作十分重要，人才的激勵工作也不容忽視。人才的激勵工作關系著是否能夠“吸引人才”“留住人才”，做不好這項工作，出版社花大力氣做的人才培養工作都是無用功。建立系統有效的員工激勵機制，首先需要對企業內部的薪酬體系和績效考核進行改革，不能按照傳統體制按職級或者“大鍋飯”的形式進行分配。員工薪酬不應局限于與職位掛鉤，更要與表現掛鉤，多勞多得，能勞多得。由于融合產品不再局限于紙質產品，對員工的績效考核指標不能只表現在文字內容產品的字數完成率、編校合格率以及發行再版率上，還可以考慮對內容的多樣化策劃、與作者和讀者的維系程度上。 除了對員工的薪酬激勵外，還可以從工作環境、個體成長、業務成就等方面進行激勵，并且這種激勵不僅可以來自系統內部，還可以從外部獲取，比如RAYS系統為出版社提供的一整套編輯激勵機制，對實現傳統出版社積極入網大有裨益[19]。

2.4 以文化建設為組織管理鑄魂

組織文化是凝結在一個組織中的價值觀、行為準則等，組織文化與企業戰略愿景、組織結構、人事制度等一起影響著組織成員的思考方式和行為方式，良好的組織文化可以有效減少分歧，朝著既定的目標前進，降低組織間的溝通交流成本。大多數出版社都意識到組織文化對于組織建設的重要性，但是卻難以發揮組織文化對組織的積極帶動作用，長期下去，組織文化建設逐漸邊緣化，成為一副空架子。

為順應出版融合的需要，出版社需要建立一套基于融合出版的企業文化，塑造適應融合發展的新思維，新理念。首先，最核心的層面就是構建企業的價值理念即出版社究竟要為國家、為社會、為市場、為用戶做些什么。以融合發展作為發展戰略，明確企業定位，確定發展目標，每一個部門、每一個員工都向著共同的發展愿景努力奮斗。其次，企業的集體作風也是企業文化建設的關鍵一環，要建立合作共享的集體作風，培養團隊精神，增強整體凝聚力，這在一體化出版流程中尤為重要，好的融合產品往往需要團隊的協同編輯和共同開發。最后要特別重視創新創意，營造激勵創新的企業環境，培養、鼓勵、吸引創新人才，完善創新激勵策略，加快出版社思維創新、人員創新、技術創新、流程創新、結構創新、管理創新，以創新驅動出版社融合轉型，形成深度融合的開放創新局面。

3 總 結

在融合發展大背景下，伴隨著融合出版產品形式的變化，出版社傳統的組織構架已不再適應融合出版流程的發展，僵化的組織制度成為出版社實現深度融合發展的阻礙，對出版社組織做出優化改造成為出版社融合轉型工作的必然要求。創新組織管理，從組織戰略、組織結構、人力資源、組織文化等方面為出版社創新發展賦能，充分發揮出版社內生動力，積極完成自身改造，才能為出版融合提供組織和制度保障，才能更好地從供給側出發，盤活傳統存量資源與網絡資源，面向市場開發新產品，滿足人民日益增長且多樣化的精神文化需要，實現傳統出版與新興出版的深度融合。

注 釋

[1][2][14]國家新聞出版廣電總局、財政部.關于推動傳統出版和新興出版融合發展的指導意見[J].中國出版，2015（8）：3-5

[3]鄒孔標.融合發展背景下傳統出版業編輯的角色重構[J].東南傳播，2018（8）：21-22

[4]賀子岳，張蒙，劉永堅，唐伶俐.基于現代紙書的用戶運營維系研究[J].科技與出版，2018（8）：64-68

[5]嚴宏偉.融媒體時代出版融合發展的策略探析[J].中國黨政干部論壇，2017（7）：69-72

[6]中國皮書網 .報告精讀 媒體融合藍皮書：中國媒體融合發展報告[EB/OL].[2018-02-09].https：//www.pishu.cn/zxzx/xwdt/516814.shtml

[7]賀子岳，周文斌，劉永堅，白立華.出版融合背景下現代紙書商業模式創新探索[J].科技與出版，2018（8）：48-53

[8]白立華. 出版融合發展現狀與未來趨勢[N]. 中國出版傳媒商報，2018-03-13

[9]蔡敬羽，劉永堅，白立華，施其明.基于現代紙書的讀者社群運營研究[J].科技與出版，2018（8）：59-63

[10]劉永堅，白立華，施其明，唐伶俐.論現代紙書革命[J].科技與出版，2018（8）：17-23

[11]馮宏聲.深化數字化轉型升級 激發內容產業新動能（在第二屆中國新聞出版智庫高峰論壇上的發言）[J].科技與出版，2018（7）：39-44

[12]劉益，等.出版社經營管理[M].北京：中國書籍出版社，2009：281

[13]穆宏志.數字復合出版工程明年出2.0版[N].中國出版傳媒商報，201-04-10

[15]白立華，劉永堅，施其明.基于RAYS系統的“現代紙書”出版運營模式探析[J].中國傳媒科技，2017（11）：12-15

[16]王樹成.融媒時代的對外傳播要搶抓機遇乘勢而上[J].新聞戰線，2017（17）：12-13

[17]陸強.中小出版社數字出版轉型的困難與對策[J].現代出版，2017（3）：44-45

[18]張宗芳.人才興社，創新強社：新時期出版社人才創新培養的三個問題[J].出版廣角，2017（16）：19-21

[19]劉遹菡，劉永堅.基于現代紙書的編輯創新激勵機制研究[J].科技與出版，2018（8）：54-59

（收稿日期：2019-01-07）