會計師事務所人力資源困境及出路的思考

江小三

摘要：本文主要闡述了中國會計師事務所人力資源管理現狀、存在的問題和出路思考，意在為會計師事務所的未來發展研究奠定理論基礎。會計師事務所作為提供審計服務為主的機構在我國已有三十年左右的歷史，但在新的經濟環境下，仍存在很多理論制度及實務操作方面的不足。我們對我國會計師事務所的未來發展充滿信心，希望在各方的共同努力下，逐步構建行業生態圈，完善各項管理制度，不斷推動我國會計師事務所向更成熟的方向發展。

關鍵詞：會計師事務所;人力資源;學習型組織

中圖分類號：F240文獻標識碼：A文章編號：1008-4428（2019）01-0146-03

剛剛落幕的江蘇省注冊會計師協會第五次會員代表大會是省行業內的一件大事，既回顧了過去幾年取得的成就，也對未來行業的發展趨勢做出預測，同時，也對當下行業發展困境及出路進行了充分的討論和研究。本文將就普遍關心的會計師事務所人力資源管理中遇到的有關問題進行研究，并提出自己的思考，相信對于行業發展有一定的借鑒意義。

一、 行業發展趨緩，人力資源困境顯現

從全行業來看，發展問題突出表現在：

（一）行業收入增長趨緩，機構發展不均衡

在政府主管部門制定的行業發展戰略指引和行業自身不斷努力下，全行業無論是收入規模還是從業人數都取得了長足進步，但近兩年總體收入增長有所趨緩。以江蘇省為例，2016年度全行業收入55億元，2017年度全行業收入 44.67 億元，剔除前后口徑不同因素，收入總體水平基本上是原地踏步。全行業發展實際已處在一個較為典型的瓶頸階段。

隨著行業做大做強戰略的有效實施，行業內具有一定規模的會計師事務所通過多年、多輪的兼并重組或擴張，有不少會計師事務所脫穎而出，成為行業內大所。在全國機構排名中，原來穩居前四的兩大國際所已被國內大所替代。單純從機構收入總額來看，無論是全國還是江蘇，業務集中度較高，前百名機構占據行業全部統計收入總額均高達60%以上。但與此同時，數量眾多的百名以外的其他事務所無論是收入總額還是單家機構的收入均處于較低水平，以江蘇省為例，除去百家以后的機構數量大約在400家，與之對應的收入總額在20億左右，單家機構平均收入也就在50萬左右。全國8000多家機構除去百家排名機構外，情況大致相同。近些年盡管大所受到的監管壓力越來越大，但是規模做大以后，市場開拓、人才培養及品牌鑄造等方面優勢明顯，而中小所由于受到市場開拓能力限制，業務萎縮嚴重，加上資源方面的原因，做精做優的目標難以實現。

（二）市場惡性競爭嚴重，社會公信力有待提升

雖然行業恢復發展已有近三十年的時間，但市場惡性競爭依然較為嚴重。

行業總體收入規模沒有發生較大增長，業務創新依然緩慢前行，而新進入會計市場者仍在不斷增加，價格成為其參與市場競爭的最主要手段。同時，由于一般鑒證類業務成果的同質化，購買會計原則大行其道，必然導致劣幣驅逐良幣的市場效應。

在主要以政府項目為主的會計招投標市場上，為體現“三公”原則，選擇事務所大多采用招投標方式進行，但由于會計服務的特殊性，信譽、質量等因素往往難以量化，價格仍然成為其中比較重要的決定因素。譬如，在某市國有企業年度會計報表招投標中，在通貨膨脹和人力成本普遍上升的雙重壓力下，多家企業的最終中標價不增反降就是其中的典型例證。

導致會計市場惡性競爭的還有一個重要因素就是行政干預，政府相關部門對機構選聘、服務過程甚至服務結果進行直接干預，結果往往導致事務所獨立性的喪失。

而由于上述兩個方面的原因，在行業發展趨緩和市場惡性競爭的雙重壓力之下，事務所人力資源管理方面的困境尤為突出，主要表現為：

1. 對優秀人才缺乏吸引力

與事務所第一輪改制的20年前相比較，目前事務所對優秀人才明顯缺乏吸引力。一方面，應屆畢業生中較少比例將進入事務所作為自己的職業首選，據有關機構的調查結果可知，已經連續多年，應屆畢業生考慮的就業去向依次是政府機關、中央企業和外資企業，其后才是事務所等服務機構。另一方面，就是事務所人才呈現的反向流動，2000年左右，不少在政府機關或者大中型企業工作的優秀財會人員，紛紛離開體制，選擇去事務所工作，而今20年過去了，情況恰恰相反，大多數在事務所工作一定時間的員工選擇重返體制內。與體制內相比，事務所的薪資水平和工作壓力，都明顯處于劣勢，自然無法吸引優秀人才。

2. 流動周期趨短

事務所作為提供服務的人力資源組織，人才流動本屬正常，新加入員工從審計助理到最后合伙人，在職業晉升中間的每一個環節，由于發展環境或個人原因，都會有一定比例的員工選擇離開。但近些年來的趨勢是審計助理人員流動周期越來越短，3—5年的流動周期縮短至現在的2—3年，甚至有極小比例的應屆畢業生就業時間不足1年即選擇離開另謀高就。流動周期短導致事務所難以有效地進行人才梯隊建設，項目團隊組建的合理性同樣難以保證。

3. 人才培養機制落實不到位

事務所制度建設中都將人才培養機制作為其中的重要組成部分，但落地情況堪憂。一方面，事務所尤其是中小型事務所人才培養動力不足，由于分配機制及人才流動等方面原因，管理層往往難以拿出決心來實施人才培養。另一方面，近些年新入職員工中不乏優秀青年才俊，但也有不少新進員工甚至進所已有時日的部分老員工沒有很好的職業規劃，學習動力不足。

二、 會計師事務所人力資源管理的癥結所在

（一）缺乏清晰明確的戰略思維和人力資源規劃

除了四大及國內部分規模較大的會計師事務所外，國內事務所的領頭人多數還是第二輪改制過程中形成的實際管理層，囿于原有的背景和經歷，部分領頭人格局不高、視野不夠開闊，低頭拉車的多、抬頭看路的少，對行業發展缺乏深入系統地研究，缺乏清晰而明確的企業戰略。在人力資源方面表現尤其如此，沒有明確的人才計劃，無人可用時才會想起需要進行員工招聘，員工不符合要求時才會想起需要進行員工培訓。沒有完善的薪資設計，實施上具有較大的隨意性，薪資與員工績效關聯度不大，無法實現待遇留人，導致較大的員工流動。

（二）缺乏打造學習型組織的合理路徑

事務所本應成為有效的學習型組織，引進并培養員工成長為專業人士，但多數事務所普遍缺乏打造成為學習型組織的合理路徑，具體表現為：

事務所對員工成長缺乏有效引導。由于缺乏清晰明確的人力資源規劃，事務所無法實現對員工成長的有效引導，不可能系統地幫助員工更好地規劃成長道路以及如何成長。

事務所缺乏系統思考能力。事務所層級與功能之間缺乏系統性，也無法實現整體動態的搭配，當事務所的分工和負責方式將組織進行切割，而使人們的行動與其時空上相距較遠。當員工不需要為自己的行動結果負責時，人們就不會去修正其行為，也就無法進行有效學習。

（三）人才流動頻繁源自管理體制形成的發展空間瓶頸

由于管理體制上的原因，在業務規模及市場拓展未能取得較大突破的情況下，事務所員工層級呈現的是一種金字塔形結構，較高層級員工比例相對恒定，一般不會隨意突破，以確保組織結構的穩定性和合理性。在無法滿足成長后員工自我實現需求的情況下，因上升無望自然選擇離開。

（四）行業排頭兵缺少引領

從行業角度來看，事務所目前人力資源狀況一個主要原因就是作為行業排頭兵的一些所謂的“大所”未能起到好的引領，一方面在市場上利用相對壟斷優勢主要是價格手段承攬業務、開拓市場，導致行業平均收費水平逐年降低，中小所在收入無法保證的情況下，人才培養舉步維艱;另一方面大所也會對中小所成熟員工產生“虹吸”效應，為減少培養成本和培訓周期，大型事務所最直接、最簡捷的方式就是吸收中小事務所成熟員工。

三、 注冊會計師人力資源管理的出路思考

（一）推進行業宣傳，強化品牌意識，減少不正當競爭的外部環境

從行業外部角度看，需要凈化市場環境，推進誠信守法的執業環境。特別需要在以下兩個方面強化行業形象，吸引優秀人才的加入。一是強化品牌意識，在品牌定位上實施藍海戰略，在保持穩定的傳統市場之外，更要努力拓展非競爭性市場空間，充分挖掘會計服務市場的潛能，并用于開拓新的業務，創建具有特色的事務所品牌，使其成為市場上不可替代的一部分。二是減少不正當競爭，摒除僅以價格作為主要手段參與市場競爭的傳統做法，堅持優質優價，將質量作為判斷業務能否承接的主要標準。我們的行業管理體制具有其他國家或地區無法模仿的優勢，可以運用一定的行政手段高屋建瓴地實現對外部競爭環境的干預和凈化。

（二）人力資源戰略規劃

每一家事務所都需要進行人力資源戰略規劃，綱舉目張，有了戰略規劃，人力資源管理方可有效實施。

1. 要有準確的戰略定位

人力資源戰略屬于企業整體戰略的一部分，在整體戰略確定的前提下，人力資源戰略需要對應確立，要緊緊圍繞整體戰略展開。

2. 發展模式要有所選擇

事務所要考慮選擇內涵式發展還是外延式擴張。兼并重組固然快捷高效，但人力資源策略上采用外延式擴張風險巨大，要將企業文化、成長經歷以及個性特征等具有明顯差異的員工實現有效融合難度可見一斑。因此，人力資源上的外延式擴張可以選擇，但在具體實施時注意保持一定的范圍和比例。

3. 人力資源規劃要與業務方向相匹配

盡管都是從事會計審計，但事務所業務重點在資本市場和非資本市場區別較大，相對而言，業務重點在資本市場上對員工數量和專業能力方面的要求較高。如果將非鑒證業務作為其發展重點，對人力資源方面的要求將會更高。

（三）完善培訓機制，重塑學習型組織

作為以提供專業服務為主的組織，事務所需要完善培訓機制，積極塑造成為學習型組織。在塑造過程中，需要遵循以下三個原則：

1. 遵循以人為本的原則

以促進人的全面發展為根本目的，引導員工在組織的大環境下，建立個人發展愿景，培養積極樂觀、健康陽光的心智模式，努力追求自身價值實現。

2. 遵循學以致用的原則

學習型組織建設活動必須緊緊圍繞事務所的業務活動開展，反對形式主義的學習，反對漫無目標的學習，減少偏離組織需求方向的無益學習，要求學習工作化，工作學習化，以學習的方法解決管理中的實際問題。

3. 遵循創新發展的原則

學習型組織建設必須以促進組織發展為第一要務。以學習的辦法解決發展中的問題，以學習的辦法促進發展，以學習的辦法推進組織改革創新。學習是改革創新的原動力，學習是改革創新的基本方法，而創新是組織不斷生存發展的基本保障，要通過學習型組織的建設，逐步建立起“學習—創新—探索—發展”的發展模式。

（四）優化管理體制，提升員工成長空間

傳統管理體制給員工發展帶來較大限制，在無法實現自我發展的情況下，員工往往選擇離開。但與之矛盾的是，事務所的業務規模和市場拓展存在瓶頸，如何實現該組織里的員工成長確實是一個非常現實的問題。事務所此時最需要的是體制創新，需要找出一種能夠同時滿足組織和個人的發展機制。譬如，有些組織推出的所謂事業合伙人，就很好地實現了控制權和發展機會之間的有效銜接。

（五）逐步構建事務所發展的正常生態圈

大中小所均保持適當的發展水平，逐漸形成事務所發展的正常生態圈。大中小所業務發展方向各有所側重，協同發展，共同促進行業進步。

大所要有擔當，要有引領，要有使命感，需要站在整個行業發展的高度上縱觀全局，謀劃行業發展的未來方向。同時，為中小所提供必要的技術支持。中等所更要積極跟上，解決其目前主要面臨的人力資源危機。小所要適時做精做專，短期內無法快速實現擴張，盡量做出特色，解決業務來源和范圍。

本文闡述了中國會計師事務所人力資源管理現狀、存在的主要問題和出路思考，意在為會計師事務所未來發展的深入研究奠定理論基礎。會計師事務所作為提供審計會計為主的服務機構在我國已經有三十年左右的歷史，但在新的經濟環境下，仍存在很多理論制度及實務操作方面的不足。但是，我們對我國會計師事務所的未來發展充滿信心，希望在各方的共同努力下，逐步構建行業生態圈，完善各項管理制度，不斷推動我國會計師事務所向更成熟的方向發展。

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