從構建崗位責任制入手夯實企業管理根基

王永眾 肖賢飛

常言道，一分部署，九分落實，執行力就是企業的競爭力。如何做好企業各項工作的徹底有效落實乃至持續見到成效，關鍵是要從崗位責任制入手，建立包括崗位目標體系、責任體系和評價體系的建設。通過三個體系的構建來激發全員圍繞目標、履職盡責，構建自我管理、自主驅動、自我激勵的工作機制，實現“人、崗、責、權、利”的有機、有效統一，確保單位目標任務和基礎管理各項工作的全面落地，夯實企業管理根基，并在此基礎上實現各項工作的閉環管理和循環提升。

一、目前企業崗位責任制存在的主要問題

1.崗位目標管理不到位。主要表現在，一是沒有形成公司從上到下逐級落實、從下到上逐級保證的目標管理系，公司的愿景和總體目標不能得到各層級員工的有效支撐；二是目標值的制定缺乏系統明確的量化方法體系，表現在目標的設定缺乏充分的科學依據，目標與崗位的關聯性不強，目標的驅動力不強等問題；三是部門之間沒有形成以目標為導向的合作氛圍，往往各自為戰，增加了部門之間工作的協調量和組織內耗。

2.崗位工作職責不明確。主要表現在企業各部門的管理流程沒有進行認真的梳理，導致各部門的管理職能存在模糊、交叉和遺漏以及部門之間工作銜接不暢的問題，由此進一步造成部門內各崗位的崗位職責及工作任務不明確、不清晰，不能夠形成有效的崗位作業標準、技術標準和管理標準，難以全面、有效、有針對性的指導各崗位的具體工作。由于上述問題的存在，經常會出現工作得不到及時落實、甚至失控的現象，許多企業的各種安全、質量和設備事故就因此產生，甚至給企業的整體工作帶來很大的被動。

3.崗位績效評價不科學。正是由于崗位的目標管理和工作職責存在以上問題，給員工的崗位績效指標設計和考核就帶來了不利因素。主要表現在一是由于沒有進行必要的崗位工作分析，有的企業對績效指標設計不合理，指標設計與崗位的關聯性不強；二是由于沒有進行對崗位工作寫實或結合生產經營管理中變化的實際情況，造成設定的指標或高或低，使指標過低沒有挑戰性、指標過高沒有驅動性；三是指標不夠量化和具體，造成工作績效評價可操作性差或主觀性太強。總之，上述問題會挫傷員工的工作積極性、主動性和創造性。

二、構建崗位責任制的有效對策

1.加強崗位目標管理體系建設。現代管理大師彼得·德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此，管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標體系建設就是要通過各級管理者精心的謀劃和過程設計，將本單位總體目標進行逐級分解，轉換為各部門、各分廠（車間）、各員工的分目標、子目標，使單位上下目標方向一致、環環相扣、相互配合，形成協調統一的目標體系；使全體員工心往一處想、勁往一處使、擰成一股繩、往一個目標奔，形成上下協同、群策群力、攻堅克難的目標共同體。具體到各企業的目標體系建設上，首先，由公司領導根據年度總體目標分解成月度工作目標，做好月度分管工作重點目標的制定；其次，職能部門根據公司分管領導的月度重點工作目標制定部門目標和保證目標實現的工作措施；再其次，各分廠（車間）結合職能部門的目標和工作要求，按照管理模塊進行分解，聯系自身工作實際，將職能部門的目標融入各自月度工作目標中去，制定分廠（車間）具體的工作目標和措施，并逐級分解落實到各崗位的管理人員、班組長和員工，形成步調一致、行動統一的目標管理體系，做到公司上下合心、合力、合拍，形成激發全員活力的系統效應。需要注意的一是目標逐級落實的過程是統一員工思想、凝聚員工共識、形成強大動力、匯聚正能量的過程，通過上下溝通，建立目標一致的利益共同體；二是強化目標的驅動管理，根據實際情況目標要變、策略也要變；目標不變，改進和提升措施要視情而變。

2.加強崗位責任體系建設。如果你不能描述，你就無法管理。履職盡責的前提是要明確職責。首先，企業在梳理公司管理流程的基礎上，明確各部門的管理職能；其次，在明確各部門管理職能的基礎上明確各崗位職責，然后在此基礎上，通過明確每位員工每天、每月乃至每年的每個時間節點“干什么、怎么干、作業標準是什么”來明確全員崗位職責；再其次，通過明確各級管理者在基礎管理、專業管理與管理提升方面的主要管理職責，使其知道“管什么、怎么管、管理標準是什么”；最后，通過梳理落實以“物”為重點的技術標準，以“事”為核心的管理標準，以“人”為根本的工作標準，建立一目了然的全員崗位責任體系，實現責任預知、隱患預查、事故預想、管理預防、知行合一，一切可控。與此同時，它們既是各級管理者和員工在崗和上崗的培訓教材，又是基礎工作和崗位持續優化提升的依據，最重要的是通過建立“全員、全要素、全過程、全系統、全預防”的“五全”崗位責任體系，實現基礎工作和崗位的標準化作業與管理這一目標，使各項工作始終處于全面可控狀態。需要注意的是制定的辦法和保證措施要切合崗位實際，力求“簡單、實用、系統、有效、高效”，便于員工掌握，具有可操作性，避免“兩張皮”，所以需要下苦功夫持續改進和不斷優化才行。

3.加強崗位績效評價體系建設。沒有評價就沒有管理，沒有考核就沒有激勵，沒有落后的員工只有不會激勵的領導。我們常說，員工的潛力是無窮的，關鍵是政策方法對了頭，員工才會有勁頭。所以說員工績效評價體系建設關系到如何盤活企業人力資源存量、留住人才、吸引人才。特別是在市場機制起決定性作用的今天，企業之間的競爭說到底就是成本的競爭，從產品的實現過程來看，原材料和產成品的兩頭價格由市場決定，我們能夠說了算就是生產過程的制造成本、管理成本和人力成本，在同樣情況下，誰的勞動生產率高，誰就能在市場競爭中站穩腳跟。所以，必須在員工績效評價體系的建設上下大功夫，要自上而下建立起公司對各部門、各部門對各級管理者、各級管理者對員工的逐級績效評價體系，目的是實現管理重心的下移，發揮各級管理者的作用，激發全員活力，提高勞動生產率，向管理要效益，讓勞動、知識、技能和管理的活力得到競相迸發，實現挖潛降耗、增收節支、降本增效、開源節流。績效評價體系建設一是要按照SMART 原則，根據崗位目標和工作、管理職責，從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的績效評價管理體系，實現“戰略制導”的績效管理系統，從而保證企業戰略從上到下得到逐級落實、有效的執行和落地的支撐；二是要力求做到績效評價指標定量化、定性指標具體化、模式簡單系統化，有利于績效評價的客觀性、科學性、針對性和有效性；三是要充分體現出員工的協同性、創新性和創造力。一句話，員工自己知道怎么干、自己能夠算出來的績效就是最好的績效評價管理辦法。

基礎不牢，地動山搖，內生動力決定著企業的競爭能力。構建崗位責任制即崗位目標責任評價體系的建設，說到底就是要建立以奮斗者為本，以價值驅動為核心，以目標協同為導向，以標準化作業與管理為準繩，以精益運營為保障，追求系統價值最大化的管理體系和運行機制，通過發揮人力、財務、信息、技術等企業整體系統的作用，打牢企業管理根基，實現各項工作的全面落地、持續改進和循環提升。

（作者單位：煙臺南山學院 山東南山智尚科技股份有限公司）