淺談績效管理存在的問題及解決措施

胡虹

企業績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。一個完善的績效管理流程包括以下四個環節：制定績效計劃（P），確定關鍵績效指標（KPI）；績效溝通與輔導（D），保證績效管理過程的有效性；績效考核與反饋（C），對前一績效周期的成果進行檢驗和反饋；績效診斷與提高（A），總結提高并進入下一循環。

一、對績效管理理念存在偏差

相關部門認為績效管理就是績效考核，而沒有上升到流程的高度來看待績效，所以經常只是做一些表面的工作，最終流于形式。在實際工作中，往往公司領導對績效管理工作很重視，人力資源部門也下了很大功夫推進績效管理工作，但各部門領導和員工對績效管理認識不夠，總認為績效管理是人力資源部或人事部門的事情。在這種思想觀念影響下，導致各部門對績效管理消極應付。要改變員工存在的這些認識，第一要進行思想灌輸，使他們認識到管理的重要性；第二要對管理者進行績效管理有關工具、方法和技巧的培訓，提高管理者能力素質和企業管理水平；第三從企業文化建設入手，加強公司的執行力，讓各級管理者和員工逐漸接受績效管理。

二、績效計劃制定不夠合理

績效計劃是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什么樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。績效計劃包含績效考核指標及權重、績效目標以及評價標準等方面。在績效管理實施過程中，很多管理者對績效考核工作比較重視，但對績效計劃制定環節重視不夠。

1.績效目標與公司發展戰略不匹配。企業在制定績效計劃時，一般會征求各部門意見，即自下而上提出年度目標并報上級審核。各部門往往由于考慮到自身利益，在上報年度目標時，或多或少留有余地，出現避重就輕地提出簡單易行的工作目標，而并不關注企業全年發展戰略和整體績效；而上級單位在審核下級提出的指標時也沒有考慮到整體戰略目標的再分解，而只是滿足于面上完成集團下達的任務指標，缺乏目標引導，最終導致出現戰略稀釋的現象。

2.績效計劃不合理?？冃Э己斯ぷ麟y以開展的原因就在于績效計劃制定的不合理，如果有的員工績效目標定的太高，有的員工績效目標定的比較低，這種崗位忙閑不均，一方面帶來內部分配不公平，打擊員工的工作積極性；另一方面，績效目標定的過高或過低，也降低了薪酬的激勵效應，達不到激發員工積極性的目的。

績效目標制定的合理可行非常關鍵，它直接關系到績效管理能否取得成功。制定績效考核指標應遵循SMART原則。即：目標必須是具體的（Specific）。指標必須是特定的工作指標，不能籠統表達；目標必須是可以衡量的（Measurable）。目標必須明確而不是模糊的。應該有一組明確的標準作為衡量是否達成目標的依據；目標必須是可以達到的（Attainable）。績效目標是在部門或員工個人的控制范圍內，而且是透過部門或個人之努力可以達成的；目標必須和主要目標具有相關性（Relevant）。指標應體現出目標從上到下的傳遞性；目標必須具有明確的截止期限（Time-based）。沒有時間限制的目標是無法考核的，會導致考核結果不公平、不準確。此外，在制定績效考核指標時，在遵循質量效益優先及體現企業利益最大化的具體要求時，還應充分考慮企業自身長期發展的戰略與短期發展的有效結果。制定考核方案時，不僅關注工作成績，更應對其進行全面的評估。

三、績效溝通和反饋機制缺乏

不少企業因為自身原因，缺乏一個完整有效的績效管理制度，只注重績效考核而不注重績效管理的閉環管理。企業管理者在績效考核以后，對于績效反饋工作沒有真正落實，認為填寫評估表格、計算績效分數就算完成了績效考核，這種思路是非常錯誤的。如果企業的績效考核不能通過有效的反饋讓員工了解自己的工作情況，員工找不到工作定位，就不能有效改正工作中存在的問題，這對企業的工作效率的提高是不利的。如果員工對績效考評結果有意見，管理者不和他們溝通，釋放他們的消極情緒，就會影響他們的工作熱情。

企業對員工的考核評定應更關注員工對考核結果的認可，讓員工對自身有正確的認識，從而激勵員工查找差距，不斷提高工作質量，提升自身績效，為自我發展而持續努力，實現企業與員工的共同發展，達到績效考核的目的。

四、績效考核與激勵措施脫節

在企業績效管理過程中，由于企業內部出于各種原因，獎金制度不科學，沒有按照員工的貢獻大小對員工進行相應的激勵或懲罰，由此導致考核結果與薪酬之間發生脫節，員工積極性受到打擊，績效考核的作用與效果被弱化。所以，企業應完善與績效考核相應的獎懲機制，將考評結果跟員工的成長相結合，采用工資、獎金結合績效工資的辦法；實行員工考核的制度化和規范化，進一步完善工資收入分配辦法，打破吃大鍋飯式的平均主義，拉開收入差距，削減固定收入比例，增加獎勵浮動工資比重，使員工意識到績效的好壞與自身的經濟利益是密切相關的，同時將績效考評的結果作為員工晉升、獎勵等的主要參考依據，拓寬員工的成長與發展通道。只有這樣，才能使績效制度朝良性循環的方向發展。

五、績效管理信息化不足

全員績效管理是一個系統工程，涉及面廣、人數多、條款雜，在設置指標時需要大量的面談、反復確認；在日常工作中要及時收集、記錄各級人員的表現；在考核結果時需要提煉、分析大量的考核數據；在面談時要提供各種考核痕跡。在紙筆模式下，各級人員、人力資源部在收集考核資料、數據復核、計算分析上要耗費非常大的精力，面對大量、繁瑣的精力耗費，各層人員畏難情緒較大，人力資源部也沒有強行推行的底氣，導致在推行績效管理時會有所顧忌，越到后面內容越簡單。

要實現閉環的績效管理流程，必需要建立切實可行的信息化系統，進一步提高工作效率。一是開發績效管理系統，并與業務系統設置相應的接口，面對各種考核結果數據時，能在系統自動生成，提高考核結果準確性的同時，減少各項客觀因素左右結果，導致考核結果失真；二是增強考核者與被考核者的溝通交流，員工在系統制定工作計劃，并與上級互動，完成計劃的修改、確定，上級根據系統跟蹤員工的工作進度、工作質量，還能在線完成績效結果的反饋；三是績效管理全過程在系統中自動存檔，既能快速查詢到以前年度數據，對個人考核數據進行匯總分析，也能規避發生勞動糾紛的風險。

總之，績效管理是一個較為復雜的系統工程，從頂層設計→有效執行→分析改進→高效運行，在各項輔助措施有效執行的情況下，能高效良性的運行，達到1+1>2的團隊執行效果，有效實現公司的發展戰略目標。

（作者單位：中國石化銷售有限公司廣東東莞石油分公司）