科學考核研發人員的思考與實踐

鄭穎

考核是風向標、是指揮棒，直接反映企業價值導向。與組織戰略發展目標緊密結合、合理設計且運行良好的考核體系能夠促進企業核心競爭力全面提升。構建對研發人員的科學、公平、公正的績效考核，對處在當前科技日新月異、競爭激烈環境中高新科技企業而言意義重大。

科學的考核體系，除了能夠作為選人、用人、薪酬、激勵的依據之外，更重要的是把企業的目標落實在對每個員工的具體要求上，促進組織目標的達成；把企業面臨的各種壓力，清晰地層層傳導至每個部門、每名員工，促進員工與組織發展緊密結合；建立爭創價值、爭做奮斗者的企業文化，促進核心競爭力提升。如何構建適合企業發展的科學考評體系，不僅是人力資源部門，也是企業管理者非常關心的重要事項。

一、研發人員績效考核中的疑惑與分析

近年來，隨著國內企事業單位管理水平的不斷提升，各種考核方法和工具應用廣泛：如平衡計分卡（BSC）、360°評價、戰略績效考核（KPI）、目標與關鍵成果法（OKR）等，在實踐中也積累了豐富的經驗。盡管如此，對研發人員如何考核，仍然是一個難題，我們面臨的主要疑惑如下。

1.考核目標不清晰、沒有與企業發展戰略緊密結合。部分企業管理者認為，考核的目的僅僅是為了給薪酬分配提供支撐，忽略了通過考核的本質。因而，設計出的考核體系往往是通過單一的指標，武斷地把某一類型的部門、人員進行排序或給出檔位。這類考核體系往往是年終一次性評價；考核方式廣泛采用360°評價，憑印象打分，沒有數據支撐，也不掛鉤戰略、業績等。這樣的考核，沒有體現實際工作內涵，不能通過考核找到不足進而明確改進方向。為考核而考核，容易導致考核者與被考核者之間的矛盾，造成不必要的隔閡與誤會；無法通過考核提升管理，挖掘潛力；不能支撐組織戰略實現，沒有促進員工個人發展，也就失去了考核的意義。

2.研發工作的復雜性決定了考核研發人員難度。研發過程復雜、工作時間不易估算、業績難以精確評估。研發工作多通過腦力勞動實現，難度較大，投入和業績產出不是線性關系；有些項目業績顯現周期長達若干年，無法在常規考核周期內評估；有些項目規模大，由團隊成員配合完成，成員角色不同，成員間業績不易比較。攻堅克難需要全身心投入，不少科研工作者主動放棄節假日，加班加點，甚至吃飯、睡覺都在思考，實際投入的工作時間不易估計，不同人員之間、同一個人不同時間段之間差別很大。工作具體內容瑣碎、繁多，如：查閱資料、自我提升、文獻整理、公式推導、程序實現、試驗驗證、調研研討、總結規律等，總之不易提取定量的行為關鍵事項。這些都導致了對研發人員的考核有較大難度。

3.傳統文化和習慣導致考核評價流于形式。多年來傳統考核的框子是以印象打分為主，缺少針對具體目標、具體事項的量化評價。基于所有部門或人員相互評價的考核如360°等是廣泛被采用的，這種考核方式如果評價維度、比例設計合適，也是能夠對工作起到促進作用的。但是，在進行實際操作時相互評價往往一團和氣，你好我好大家好，無法拉開差距，不僅不能激勵先進、鞭策落后，同時還會滋生管理者不敢管、不作為。這樣的考核，對于以高層知識分子為主的研發人員隊伍而言，容易出現劣幣驅除良幣現象，優秀人才流失，大大減弱組織活力與競爭力。

二、科學考核研發人員的思考與實踐

1.建立符合企業現狀的有效、高效的考核體系?？茖W的考核能夠解決很多企業的問題，如：激發員工動力、促進任務完成、加強部門間合作等。但考核不是萬能藥，在某一段時間內，通過考核，只能有所側重地優化、提升某一方面，或解決某一類問題。要做到有效、高效的考核，需要在眾多考核指標、維度中選取合適的項目，切忌設計大而全、過于復雜、不易實施的考核體系，避免因為考核帶來過大工作量。最重要的是樹立正確的考核導向，鼓勵多做貢獻，公平、公正的考核，才能用好人、留住人?？己梭w系設計者需要對企業的主營業務、運營方式、工作流程、組織結構、人員狀況等深入地了解和認識，要有管理理論支持、實際經驗積累；具體的考核實施細則在實踐中不斷檢驗和修正，并不斷提升企業管理基礎以支撐考核的實施。

2.適當使用定性方法、評價工作能力與態度。由于研發人員的工作業績和工作時長不容易被精確考核，那么對工作能力與態度評估就非常重要，因為這直接決定了其在工作中貢獻能力與實際投入。然而能力、態度都不容易被量化描述。工作能力的顯性指標在進入崗位時候已經被約束，即適合崗位的基本能力要求，如專業、學歷等，但是如研發能力、計劃能力、科研方法、學習能力、解決實際問題能力、指導他人能力等，這些評估人員在工作中實際發揮作用的指標卻難以描述。工作態度顯現指標是日常工作中的勞動紀律、工作管理、工作考勤等，而更重要的是工作主動性、責任心、團隊合作、主動提升、持續改進、溝通交流等，這些也不容易量化評估。

對于這些不容易進行精確量化描述，卻又至關重要的內容，可以通過相關人員的定評評價完成考核，這部分的評價者應是日常工作接觸比較多的人，如本部門領導、項目組成員等。不建議將在崗時間長度作為量化考核項目，避免變相鼓勵低效率和假裝勤奮。在實際操作層面，對于不便于給出精準分數的考核項不妨模糊處理，可以設計為幾檔評價，以不同賦值分數計入考核總分即可。進行評價同時，最好明確指出優點與不足，可作為評價和改進依據。

3.戰略為目標、業績為導向、促進任務完成。近年來廣泛應用的KPI以及被眾多高新企業推崇的OKR，其本質都是通過考核促進目標完成與業績提升。研發工作往往有一定周期，故研發人員的考核周期不宜太短，建議采用季度考核與年度考核相結合的方式?？梢园哑髽I戰略和長、中、短期目標細化為每個人的具體工作目標。短期目標與中長期目標考核并重，側重組織短期效益的任務作為日常季度考核項目；側重長期效益的任務作為年度考核項目。同時，對部門考核提出三年、五年的發展目標，避免因短期效益舍棄長期效益的現象、避免不良效益。

考核任務的分解至關重要，對組織而言，能夠支撐企業發展與任務完成；對個人而言，要分配合理，完成目標又能挖掘潛能。在制定計劃時，應充分溝通，上下達成一致，結合企業的線上辦公系統，把員工的工作任務以WBS進行公布，完成后進行提交、審核。

鼓勵主動創新、主動承擔：額外完成任務之外事項，可以考慮一事一獎，或者設置專項獎勵形成制度。要特別注意，計劃外事項必須支撐與企業主業發展方向一致、促進企業競爭力提升，而不是與戰略發展無關的事項。

4.設定重點工作、促進全面提升。除了必須完成的支撐企業運行的常規任務之外，可以設定一段周期內的重點工作，如：完成某個大型項目、研發出某項產品、提升企業某方面能力、落實一個內部管理流程。重點工作需要多部門、多人員共同推進或完成，實施起來有一定難度。例如：設定半年周期，目標是提升專業能力，具體做法是把專業能力提升相關的具體事項按照時間周期分解到部門、班組、個人，第一個季度末進行首次考核，總結經驗、不足，同時調整第二個季度的目標和任務；半年期滿再次總結和提升。通過半年的努力，有了一定收獲并養成了一些良好習慣：如學習、交流、分享、總結的習慣，久而久之，收益量多。重點工作完成的過程，也是員工設計水平提升，企業核心競爭力提升的過程。

5.加強結果應用、做好考核反饋、持續改進提升。考核結果的應用不僅是用來發放績效工資、兌現相應薪酬，更重要的是，識別亮點與不足，挖掘問題，持續改進。考核反饋時不僅把考核結果以適當形式及時告知被考核者，還應該明確告知對方優點、不足，如何揚長避短，并加以績效改進指導，幫助被考核者提升績效水平與綜合能力?？己酥邪l現的共性問題可以作為培訓或者人才培養工作的輸入，也可以用來改進招聘、工作分解、目標制定等?？己丝捎脕頇z驗人崗匹配，亦可作為選人用人的重要參考?？己撕蟮募畈粌H僅只有薪酬，還有其它多種方式：如出國留學和高端培訓機會；提供支持申請課題、發表論文、參加會議；考核排名靠前者優先解決兩地分居；連續3年優秀者可以提前一年申報高一級專業技術職務等。通過多種激勵方式獎勵先進、鞭策落后，挖掘人力資源潛力，提高組織績效與核心競爭力。

三、總結

通過科學、公平、公正的考核，可以激勵員工多做貢獻，促進企業目標實現，也是企業留住人才、用好人才的途徑，提升企業綜合競爭力、促進企業實現跨越式發展。當今，高新科技企業面臨激烈競爭與挑戰，研發人員的整體水平、對企業貢獻，關乎生存與發展。研發工作復雜、不易評估，如何建立科學的研發人員考評體系成為企業人力資源管理中的熱點和難題，需要持續探索和實踐。以加強研發人員考核的有效性與提升管理水平，促進企業核心競爭力提升。

（執筆人：鄭 穎 趙儒超 安 雯 張 寧 牛付振）

（作者單位：北京航天長征飛行器研究所）