中國平安綜合金融發(fā)展經(jīng)驗探析

溫思雅

摘 要：國內(nèi)已經(jīng)有一批混業(yè)經(jīng)營的金控集團，但其綜合金融仍處在初級的產(chǎn)品交叉銷售階段，內(nèi)部整合程度不夠，跨業(yè)務協(xié)作較難，與國際一流金融機構(gòu)有一定差距。本文梳理了中國平安經(jīng)歷的四次綜合金融改革，剖析平安綜合金融發(fā)展成功的關(guān)鍵因素，為國內(nèi)金融機構(gòu)開展綜合金融業(yè)務提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：中國平安；綜合金融；經(jīng)驗探析

DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2019.4.03

中圖分類號：F830.2 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2019）04-0018-07

一、引言

中國平安保險（集團）股份有限公司（以下簡稱“平安”）是2002年國務院批準設(shè)立的三大綜合金融控股集團之一，同期設(shè)立的還有中信集團和光大集團，但平安發(fā)展速度最快，金融業(yè)務的完整性和整合強度最強。平安的綜合金融發(fā)展經(jīng)歷了四次改革：第一次改革通過“人+機制”解決了線下客戶遷徙和交叉銷售的問題；第二次改革解決了運營效率的問題，內(nèi)部整合程度進一步提升，綜合金融獲得快速發(fā)展；第三次改革推動了線上的平臺化運作，利用流量和大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)平臺式的跨越式發(fā)展；第四次改革帶動對公業(yè)務發(fā)展，形成個人業(yè)務和對公業(yè)務的良性循環(huán)。從線下到線上，從組織制度創(chuàng)新到科技創(chuàng)新，從個人客戶到對公客戶，從簡單的產(chǎn)品交叉銷售到內(nèi)部整合再到平臺化運營，從客戶遷徙、渠道擴張到核心競爭力的提升，平安走出了一條不尋常路，從地方險企快速轉(zhuǎn)變?yōu)槿蚓C合金融的巨頭。

二、平安綜合金融概況

平安起步于平安保險。平安保險在1988年誕生于深圳蛇口，是中國第一家股份制保險企業(yè)。1991年，平安進入非保險領(lǐng)域，2004年在H股上市并完成了在保險、銀行、證券、信托等主要金融領(lǐng)域的布局（見圖1）。

保險業(yè)務一直是平安最大的金融板塊，但近年來已經(jīng)發(fā)展到保險、銀行、投資等多項業(yè)務均衡發(fā)展的局面。2017年，平安的保險業(yè)務（包括壽險和產(chǎn)險）、銀行、資產(chǎn)管理（包括證券、信托和其他）、金融科技四大板塊的凈利潤占比分別為52%、15%、17%、16%（見圖2）。

綜合金融成為平安集團利潤增長的主要驅(qū)動因素。2017年，平安有4723萬的個人客戶同時持有多家子公司的合同，在整體客戶中占比28.5%，客均合同數(shù)2.32個，較年初提升5.0%。隨著產(chǎn)品的交叉滲透和客均合同數(shù)的提升，平安的客均利潤大大提升，最終帶來集團利潤的提升。

三、平安綜合金融發(fā)展的四次改革

（一）第一次改革：“人+機制”推動交叉銷售大發(fā)展

交叉銷售是指通過銷售產(chǎn)品、拓展客戶、介紹項目、提供服務等方式為其它部門帶來業(yè)務收入。早在2000年，平安便在內(nèi)部推行交叉銷售，交叉銷售也是平安實現(xiàn)客戶遷徙的重要手段①。

1.前端綜合化。“只要客戶接觸到平安的一個客戶經(jīng)理，就可以辦理所有的業(yè)務”，這實際上是前端綜合化的思維。平安是國內(nèi)最早建立代理人銷售渠道的險企，這些代理人逐漸成為平安綜合金融的主力，可以理解為是分散化的綜合化前臺。2017年，平安通過壽險代理人渠道實現(xiàn)平安產(chǎn)險、平安養(yǎng)老險、平安健康險新增保費433億元，同比增長25.9%。在對公客戶領(lǐng)域，平安通過不同層級的專職客戶服務部門提供綜合金融服務，搭建集中化的專職客戶部門。其中，子公司戰(zhàn)略客戶部負責大型客戶開發(fā)，分公司重點客戶部對接大中型客戶，三級機構(gòu)對接中小客戶。分散化的綜合化前臺主要是針對個人客戶，實現(xiàn)了對客戶需求的高效覆蓋；集中化的專職客戶部門主要是針對對公客戶，提供更強大的運營支撐、復雜和個性化的服務。

2.綜合開拓機制。平安的交叉銷售最初是由壽險隊伍去銷售其他保險，交叉銷售獎勵由產(chǎn)品方出。但壽險公司在業(yè)務高速增長的情況下根本沒有動力去銷售其他公司的產(chǎn)品。2005年，平安成立“綜合開拓部”（后來部分改名為“綜合金融部”），通過專職的部門去推動交叉銷售。在利潤分配上，銷售方再也不是從產(chǎn)品方拿銷售傭金，而是集團直接下拔交叉銷售費用，統(tǒng)一調(diào)配財務資源。綜合開拓部在集團、子公司和分公司層面形成了三級管理架構(gòu)。集團綜合開拓部負責給各下屬公司的綜合金融部下達考核指標，同時制定交叉銷售方面的業(yè)務規(guī)則。子公司和分公司的綜合開拓部具有前臺性質(zhì)的業(yè)務支持部門，既為前臺業(yè)務人員提供支持，同時也承擔業(yè)務考核指標。

綜合開拓部設(shè)有綜合開拓專員崗位。這些綜拓專員會被派到其他專業(yè)子公司拓展本業(yè)務，扮演以下角色：準銷售人員，以完成業(yè)務指標為工作目標；業(yè)務代表，代表本專業(yè)條線行使銷售及服務職能；輔導老師，負責培訓和輔導業(yè)務員；業(yè)務秘書，為業(yè)務員服務；內(nèi)勤。綜拓專員要接受雙重考核，所屬子公司考核銷售任務完成情況，達不成的末位淘汰，其他公司則考核服務能力和服務態(tài)度。平安的綜拓專員規(guī)模并不小，以平安銀行為例，零售綜拓專員有200多人，對公綜拓專業(yè)員80人左右，一個專員服務數(shù)百個業(yè)務員。

在考核指標方面，平安設(shè)置了結(jié)果性和過程性的結(jié)構(gòu)化考核指標（如表1所示）。每個子公司都要接受雙向的考核，如壽險公司既要完成產(chǎn)險、銀行等其他子公司的產(chǎn)品銷售指標，也要完成壽險在其他渠道的銷售指標。平安還將不同產(chǎn)品的交叉銷售業(yè)績折算成業(yè)務人員在自身銷售單位的考核指標，納入該業(yè)務人員晉升的量化指標體系中，以提高業(yè)務人員對交叉銷售的積極性。

（二）第二次改革：集中運營推動的資源共享和產(chǎn)能提升

2001年，平安啟動IT系統(tǒng)的改造與更新項目。2002年，匯豐入股平安并簽訂了為期6年的技術(shù)援助協(xié)議。2003年，平安啟動建立上海張江后援中心。2007年，平安在成都建設(shè)第二后援中心。后援中心建設(shè)原則是：“凡是不用面對面服務客戶的，都集中到后臺，實現(xiàn)流水線作業(yè)，業(yè)務的融合和協(xié)同在前后臺同時進行，以實現(xiàn)完全標準化的綜合服務”。

平安陸續(xù)將全國3000多個分支機構(gòu)的信息錄入、財務、核保、理賠等后援業(yè)務進行集中，簡化了前端的工作量，降低了運營成本，提升了運營效率。原先各地分公司要10個核賠崗位，后援中心成立后只需要3-4個崗位。保險理賠件均時效大大提升，99.86%的保險理賠可以在1天內(nèi)達成。2008年，后援中心為平安節(jié)省運營成本2.9億元。在后援中心的支持下，平安內(nèi)部的交叉銷售進一步加強。通過第二次改革，平安實現(xiàn)了內(nèi)部資金、信息、數(shù)據(jù)、作業(yè)的集中與整合，橫向開展業(yè)務更為便利，真正做到了客戶導向。

平安將電話中心和機構(gòu)柜臺放在后援中心，為客戶提供客戶服務和電話銷售。憑借著強大的客戶數(shù)據(jù)庫，電話銷售也成為交叉銷售的主要渠道之一。2008年末，后援中心進把IT部門進行市場化改造，分別成立平安數(shù)據(jù)科技公司和平安科技公司，為第三次改革奠定了基礎(chǔ)。

（三）第三次改革：科技引領(lǐng)的平臺化發(fā)展

平安將第三次的綜合金融改革押注在科技上。平安將其愿景明確為“成為國際領(lǐng)先的科技型個人金融生活服務集團”，并提出要從資本驅(qū)動向“資本+科技”驅(qū)動轉(zhuǎn)型。平安的客戶遷徙也升級為“雙遷徙戰(zhàn)略”：繼續(xù)推動8000多萬保險客戶向銀行、財富管理領(lǐng)域遷徙；借助科技及互聯(lián)網(wǎng)平臺，推動互聯(lián)網(wǎng)金融公司和核心金融公司之間的客戶遷徙。主要措施如下。

一是推出一賬通，打通賬戶體系和內(nèi)部資源。2009年，平安推出“一賬通”，用戶通過一賬通，可以管理所有平安賬戶和50多個其他機構(gòu)的網(wǎng)上賬戶，實現(xiàn)“一個客戶、一個賬戶、多個產(chǎn)品、一站式服務”。

二是構(gòu)建開放的金融生態(tài)圈，打造生活平臺，創(chuàng)造綜合金融消費場景。平安的金融生態(tài)圈包括金融壹賬通、陸金所、平安壹錢包等平臺，既有面向C端客戶的財富與資產(chǎn)管理平臺，也有面向B端客戶的金融科技云平臺，也有底層的支付平臺（見表2）。平安搭建了醫(yī)療、汽車、房產(chǎn)三大生態(tài)圈，與金融生態(tài)圈形成對接，吸引了海量的活躍用戶，創(chuàng)造高頻接觸的場景，同時形成海量的資產(chǎn)配置、風險偏好、消費習慣等客戶數(shù)據(jù)，促進了綜合金融的良性循環(huán)。

三是推出前端一體化的手機APP任意門，整合各個互聯(lián)網(wǎng)服務平臺。由于業(yè)務范圍較廣，到2015年，平安旗下的手機App已經(jīng)達到40多款，這些App之間存在同質(zhì)化和重復建設(shè)的問題。為了提高客戶體驗，平安推出了“任意門”，將各個互聯(lián)網(wǎng)服務平臺進行連接。 以目前展現(xiàn)的形式看，任意門是一個“浮標”，點進去可以跳轉(zhuǎn)到相應的App，但用戶不需要下載和打開這些App，在同一個APP可以實現(xiàn)多種業(yè)務的辦理。

借助科技的手段，平安金融產(chǎn)品和服務進一步整合，資源進一步打通。2017年，用戶在各互聯(lián)網(wǎng)平臺之間的遷徙量達8123萬人次，核心金融公司之間遷徙客戶3603萬人次，線上的客戶遷徙已經(jīng)超過線下的客戶遷徙。

（四）第四次改革：團金會推動對公業(yè)務發(fā)展，提升核心競爭力

前三次改革有效地推動了零售綜合金融業(yè)務的發(fā)展，但主要是停留在客戶遷徙和渠道擴張上。長期來看，核心問題是如何最大限度地發(fā)揮綜合金融所帶來的資源優(yōu)勢，提升保險資金的投資管理能力。

2013年，平安成立團體綜合金融發(fā)展委員會（簡稱“團金會”），取代了原來的綜合開拓團體業(yè)務管理委員會（綜團會）①，主導部門由平安產(chǎn)險變?yōu)槠桨层y行，平安各子公司的領(lǐng)導都在這個委員會里面。團金會承擔著政府和大型企業(yè)的拓展職能。在政府項目中，團金會作為先頭部隊與地方政府協(xié)商合作事宜，簽訂包括地方政府債券發(fā)行與承銷、公積金管理、地方社保資金運營、地方核心企業(yè)IPO輔導、地方創(chuàng)業(yè)企業(yè)輔導等一攬子合作協(xié)議，然后由集團旗下各專業(yè)子公司對應地匹配業(yè)務需求和提供服務。2013年，在團金會的模式下，平安與南京、湖北、昆明、青島、成都、大連等地的政府簽訂了超過5000億的合作協(xié)議，涉及城鎮(zhèn)化、工業(yè)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化、大型基礎(chǔ)設(shè)施、能源礦產(chǎn)開發(fā)等領(lǐng)域的投資建設(shè)。團金會模式運作成熟后，開始組建各地區(qū)分會。地區(qū)分會主要是聚集各地分支機構(gòu)的領(lǐng)導，如深圳分會就有銀行、壽險、產(chǎn)險、養(yǎng)老險、證券深圳分公司的總經(jīng)理。對公業(yè)務的發(fā)展，帶來了高收益的項目資源，提高了保險和理財產(chǎn)品的收益率，推動平安向科技型個人金融生活服務集團的轉(zhuǎn)型。

除了團金會以外，平安還在集團公司層面建立產(chǎn)銷雙方的月度聯(lián)席會議制度，通報業(yè)績進展，討論交叉銷售活動中出現(xiàn)的關(guān)鍵問題，牽頭解決落實不同銷售渠道出現(xiàn)的客戶沖突、利益分配等問題。平安集團總部的戰(zhàn)略中心還負責孵化、設(shè)計、推動內(nèi)部跨專業(yè)公司項目，聯(lián)系和協(xié)調(diào)集團資源。

四、平安綜合金融成功的關(guān)鍵因素

平安的綜合金融并不是簡單地獲得了幾張金融牌照，也不是簡單地同時銷售幾個產(chǎn)品，而是通過金融業(yè)務領(lǐng)域的擴張和整合，發(fā)揮“1+1>2”的協(xié)同效應，最終形成核心競爭力。平安綜合金融戰(zhàn)略的推行，得益于以下幾個因素。

（一）強有力的集團管控能力和戰(zhàn)略執(zhí)行能力

與中信和光大集團不同，平安是集團層面上市，集團絕對控股壽險、財險、證券、信托等主要子公司，管控能力相對較強。平安集團總部緊握戰(zhàn)略制定、集團組織架構(gòu)、子公司考核激勵、資源分配等職權(quán)，對資金、戰(zhàn)略投資、人力資源、稽核、IT等部分中后臺職能進行集中化運營。通過強有力的集團管控能力及綜合金融的布局，強制推動各子公司和內(nèi)部的協(xié)同。平安的管控能力來自于幾個方面：一是集團層面無控股股東，集團董事會在完善的公司治理制度下有實質(zhì)的經(jīng)營決策自主權(quán)；二是以馬明哲為代表的魅力型領(lǐng)導，營造了集團內(nèi)部的凝聚力，保證了自上而下的決策傳導和執(zhí)行；三是規(guī)章制度較為完善，保證各子公司和各部門的協(xié)作。

（二）銳意改革和勇于創(chuàng)新的企業(yè)文化

從1994年開始，平安陸續(xù)引入了摩根、高盛、匯豐等海外投資者。2004年平安在香港整體上市后，形成了外資、國有、民營、員工共同持股的混合所有制格局。無單一控股股東和均衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)，在金融業(yè)來說就是一種相對優(yōu)勢，這些企業(yè)一般都更加注重改革和創(chuàng)新，力圖在激烈的競爭中獨辟蹊徑。平安在綜合金融方面做出了許多創(chuàng)新嘗試：業(yè)內(nèi)第一家建立代理人隊伍和推行綜合開拓模式的險企；推出國內(nèi)首個遠程核保系統(tǒng)、首個集中運營的電話中心；獲得國內(nèi)首張電銷牌照、首張保單開戶（證券賬戶）牌照；在金融科技領(lǐng)域布局最廣的金融機構(gòu)，目前已經(jīng)孵化了陸金所、平安金融等多家獨角獸企業(yè)。

（三）精細化管理和科技能力

平安很早就放眼全球，引進全球化的人才，引入全球領(lǐng)先的管理制度，內(nèi)部的業(yè)務流程和專業(yè)化分工比較精細化。業(yè)務鏈條的專業(yè)化分工和前中后臺的分離，使得員工和部門更容易參與到綜合金融的工作中。在精細化管理之下，平安對客戶有更深層次的了解，從而更好地圍繞客戶需求進行綜合金融的營銷。在系統(tǒng)方面，平安已經(jīng)逐步地從數(shù)字化向自動化和智能化轉(zhuǎn)型。單純從科技實力來看，平安的科技并不比純科技公司要強，但平安在科技與業(yè)務場景的結(jié)合上，比大部分的科技公司和傳統(tǒng)金融機構(gòu)要強。目前平安將科技應用到渠道管理與銷售、客戶經(jīng)營、客戶服務、風險管控等傳統(tǒng)金融的核心環(huán)節(jié)。

（四）注重合作的考核激勵機制

綜合金融在前端是統(tǒng)一的客戶界面，但在內(nèi)部必然會涉及到不同部門（或子公司）之間的利益分配問題，平安的做法是最大化地調(diào)動跨部門合作的積極性，協(xié)調(diào)跨部門資源。平安對每個子公司、業(yè)務部門和業(yè)務人員都設(shè)有交叉銷售的指標，若完不成則需要接受問責。不同產(chǎn)品的交叉銷售業(yè)績可以折算成業(yè)務人員在自身銷售單位的考核指標，為跨部門協(xié)作建立職業(yè)發(fā)展通道。客戶滿意度、合作滿意度也是平安內(nèi)部一貫采用的考核指標。

五、啟示

首先，綜合金融的推進要循序漸進、先易后難。平安的交叉銷售和綜合金融已經(jīng)推行將近20年，經(jīng)歷了四次改革，至今仍在不斷優(yōu)化這一模式。對于各種措施，平安也是采用試點的方式，先做一個省，再做3個省，再做5個省，然后在全國推行。推行綜合金融不可能一蹴而就，要有打持久站的決心，先易后難、由簡入繁，逐步推進。

其次，綜合金融在初期需要自上而下的強制協(xié)作。眾多的案例表明，協(xié)同往往就不是從自愿和自發(fā)開始的，初期通過自上而下的強制推行，才能改變員工單打獨斗的行為模式。平安的交叉銷售大發(fā)展靠的是強制協(xié)作機制：一是領(lǐng)導的高度重視和自上而下的各級宣導；二是建立專職的、貫穿集團上下、各級分工明確的部門——綜合開拓部來推動綜合金融；三是實行統(tǒng)一的財務資源調(diào)配；四是建立結(jié)構(gòu)化的考核指標，強制交叉銷售。

最后，綜合金融是企業(yè)核心能力不斷提升的過程。綜合金融不僅僅體現(xiàn)在金融牌照的齊全和業(yè)務品種的完整上，還體現(xiàn)在內(nèi)部客戶遷徙、交叉銷售、內(nèi)部協(xié)同的有效開展，更深的層次是體現(xiàn)在不同金融板塊之間的聯(lián)動、資產(chǎn)和利潤的增長和波動性減少、品牌和市場地位的提升，以及企業(yè)核心能力的提升。平安通過綜合金融實現(xiàn)了客戶遷徙和渠道的擴張，未來的核心問題是通過發(fā)揮綜合金融的資源優(yōu)勢，提升核心能力。

（責任編輯：李興發(fā)）

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