以財務共享中心建設助推企業財務管理轉型

張芳芳 汪利民

摘要：本文深入剖析集團公司財務管理現狀、存在的問題與解決方法，以降低運營成本、經營風險可控和促進財務轉型為目標，結合企業財務共享中心運行的成效，探索企業內部管理的提升實施方法，實現企業財務管理水平的大幅度提升，對我國企業推行財務共享管理具有一定借鑒意義。

關鍵詞：財務共享;財務管理;集團公司

為積極應對新常態下市場競爭日益激烈帶來的企業生產經營風險上升等新挑戰，有效解決企業多元化、國際化、規?；l展過程中存在的財務人員不足、人員老齡化、財務組織分散、效率低、成本高等問題，提升財務的業務反應能力、風險防控能力、決策支持能力和價值創造能力，更好的為集團公司整體發展戰略提供強有力的支撐。建立財務共享服務中心是集團財務從業務財務轉型為管理財務的有效手段，可以助推提升集團公司財務精細化管理水平。

一、財務共享服務中心建設的大背景

（一）“互聯網+”時代導致的財務變革

隨著全球信息化浪潮的掀起、“互聯網+”時代的到來，各行各業的發展都遇到了前所未有的挑戰和機遇，以大數據分析、云計算、移動互聯網和物聯網等高科技手段，正在徹底改變著整個經濟活動過程，管理模式的創新也方興未艾。財務會計作為經濟活動過程中的數據管理核心，也發生著顯著的變革，如憑證處理的影像化;會計服務的集中與共享化;財務處理的智能化。上述變革使財務共享服務中心在眾多的集團企業中迅速推廣開來，并不斷的得到升級與完善。

（二）企業的快速發展需要有更為高效的財務管理模式

在傳統的集團企業經營過程中，受地域分布、管理幅度、決策效率的影響，傳統的點對點的財務管理模式被普遍采用。但隨著公司業務的快速拓展及多元化經營，集團層對財務管理的要求也愈來愈高，希望財務部門和人員能參與到企業決策中，參與制定與執行某些戰略決策，企業財務工作已由核算向管理決策支撐進行轉變。集團公司的財務管理在制定公司戰略決策過程中，必定會采用集中化形式來對公司各部門、各業務單位、子公司的財務管控，包括了會計核算集中化、風險控制集中化與財務決策集中化。其中，會計核算集中化的實現，就是財務共享服務中心的組建與運行的最初級目標，而后兩種集中是共享中心功能的進一步深化。隨著企業規模的快速發展，業務單位的快速增多，財務共享服務中心所突出的高效率、數據共享等的優勢越來越凸顯。

（三）集團公司財務管理現狀亟需通過管理創新以提高效率

集團公司在企業的不斷發展壯大過程中，財務人員更新往往不及時，老齡化現象明顯，大部分財務人員主要處理基礎核算業務。隨著經濟的不斷發展，尤其是世界經濟一體化的趨勢不斷加強，對企業不斷提升內部管理從而適應這一趨勢提出了更高要求。財務核算模式分散，各子公司單位核算標準往往有不統一之處，各類財務信息的層層匯總，導致財務信息準確性和時效性偏低。亟需通過管理和技術創新來提高財務工作總體效率，降低對基礎財務核算人員的需求，解放更多的基礎核算人員從事業務支持和管理支持工作，支撐公司業務發展和管理需求。財務共享中心可以使財務人員從繁重復雜的會計基礎處理中解放出來，并促進財務工作的分工協作，進而將更多的資源和精力投入到企業的經營戰略謀劃和決策支持中去。財務共享服務專注于基礎會計處理、賬務管理、報表編制等基礎性核算工作的標準化和精細化;業務財務將財務管理的理念貫穿于業務活動的各個環節，模糊財務與業務的界限，并以會計視角審視和支持業務發展，使財務可以更貼近經營并敏銳感知和反應市場變化;戰略財務更專注于集團層面的財務戰略和經營戰略，將從會計基礎處理中解放出來的資源與精力，通過全面預算管理、全面績效管理、財務分析與決策支持等手段，結合來源于財務共享服務中心的基礎數據和來源于業務財務的經營反饋，運用到企業財務戰略和企業戰略的制定和落實之中，持續提升企業價值。

二、財務共享服務中心建設的主要目標與實施

通過財務共享服務中心的設立，可以整合資源，實現公司運營成本的降低和管理效率的提升;還可以強化內部控制和風險管理，從而實現對財務強有力的管控;進一步推動企業財務管理職能變革，促進財務人員發展，財務流程改革來提升財務部門的能力，為集團公司戰略發展做出決策支持。

財務共享服務中心建設的主要目標為統一標準、降低成本、風險防控，實現財務管理從價值守護向價值創造轉型。

首先，將重復度高、工作量大、與決策關聯度較低的會計核算工作，統一集中處理，實現信息收集與處理、會計核算的標準規范，促使財務工作在統一規范、信息準確、風險控制、資源配置、高效運作、管理提升等方面獲得實質改進。

同時，通過信息技術遠程為集團成員單位提供財務核算、資金結算、報表編制等基本的財務服務。各成員單位的財務科仍然保留，其工作重心轉為更為專業的業務財務管理，主要包括成本及預算管理、業務風險控制和預警、經營數據分析與評價、資產管理等職能。

集團財務部積極參與到企業戰略的制定、業務經營的決策需，利用財務數據進行各方面分析與評價，做到事前評估、事中參與、事后評估，為企業管理層出謀劃策，充分實現財務管理價值。

三、財務共享服務中心建設的預期成效

財務共享服務中心建設，以八化——“職能分工專業化、崗位設置標準化、核算體系扁平化、財務信息集中化、報賬表單電子化、賬務處理自動化、會計檔案影像化、業務流程信息化”為手段，預期成效如下：

（一）財務職能分工更為專業

集團公司財務系統整體的職能分工更為專業和清晰：

1.戰略財務：集團財務部下設的各科室及上市公司財務部門，在集團層面參與戰略決策，負責集團層面的財務管理及規則制定。工作內容可分為預算管理、資金管理、資產管理、稅務籌劃、資本運營等總部層面的財務管理工作。

2.業務財務：以為分子公司各業務部門提供財務支持為主的財務部門。主要工作分為基礎財務管理、財務活動介入業務活動和經營管理職責。工作內容可分為預算管理、資金管理、資產管理、債權債務管理、稅務管理、成本降低、參與采購銷售及商務談判、提供投資決策和經營決策意見等;同時業務財務人員也為財務共享服務中心提供會計核算接口支持和信息溝通，例如負責成員單位原始單據的接收、審核和交接工作。

3.共享財務：以財務共享服務中心的財務人員為主。核心業務內容包括：會計核算、結算單據管理、資金結算、會計報表編制、會計檔案管理等。共享財務系統包含電子報賬系統、影像掃描系統、銀企互聯系統、SAP核算系統的建設和應用，保證公司財務信息的規范性、準確性、及時性，實現財務數據在集團范圍內共知共享共用。

（二）會計核算和會計基礎工作更加規范

集團下屬分子公司眾多，管理要求和流程的不統一，對同類業務的處理方式往往不同，會計核算存在著一定的差異。規范性的整改是共享中心建設過程中的重中之重：

1.對原始單據進行規范管理。單據如何傳遞、票據如何粘貼、附件是否齊全、憑證如何管理，都進行了統一要求和規范。針對發票報銷的經辦人簽字時不寫清楚用途及費用承擔部門、不寫明項目WBS元素，費用分攤金額與發票金額不符;以及付款聯系單上有簽字，而發票上無人簽字，造成發票無法入賬等問題。都要求各單位進行規范和整改。

2.規范各單位的會計核算、會計科目設置。許多單位會計科目使用不規范，有一些停用的科目還在使用。應嚴格按照公司核算規范的要求去審核各類憑證。不斷理順各單位原無規律入賬科目，規范統一了全集團代扣（繳）科目，對薪酬類表單要求各單位按定制的模板發起，基本完成了上收單位標準化入賬，同時對禁用的科目進行凍結。

3.規范各單位的業務操作。對一些單位的業務操作不符合財務要求的做法，如以往在造表發放職工獎勵及福利時，沒有列明職工所屬部門，給財務人員做賬造成困難。還有勞資部門沒有做工資匯總表，缺少部門匯總金額，需要財務人員根據明細表進行匯總及費用分攤，為此要求業務單位財務勞資共同配合整改，增列部門名稱，以便于費用分攤。同時為使各流程運行更順暢，可以制定了一系列規范等。

（三）業務流程信息化的優化設計和再造

集團如果分子公司眾多，各會計主體的財務處理流程往往不能適應財務共享的標準化要求，需要重新進行流程優化設計，通過按業務類型對共享業務進行歸并、整合，在此基礎上，形成一套規范化、系統化的財務管控標準流程。梳理共享中心和業務單位、銀行等關系，將與財務相關業務流程再造，通過與內外部相關減少和消除低配的流程節點，實現等體流程的最優，大大提高了工作效率。

（四）財務信息質量大幅提高

以SAP為基礎的財務核算系統、以及解決業務審批與影像管理需求的電子報賬系統、以財務公司資金結算和銀企互聯為核心的資金結算管理系統、以財務數據管理中心為平臺的財務報表系統。這幾大系統的建成投用，實現了四個基本財務管理目的，即一是財務工作前置，實現財務與業務的一體化;二是實現財務管理的流程化、網絡化與智能化;三是實現財務業務處理的集中化、高效化;四是實現財務數據的標準化、透明化。

（五）財務管理實現成功轉型

通過中心建設，將原有財務職能結構進一步優化，基礎核算職能大幅下降。將更多的財務核算人員解放出來，投入到對業務經營的管理支持和對管理層決策支持工作當中去，為財務職能由核算型財務向管理服務型、決策支持型財務轉型提供了組織基礎和人員基礎。

同時，業務財務人員角色由原來的“財務信息錄入者”轉變為“財務信息使用者”，專業化的職責分工使得其有時間和精力深入了解業務，為生產經營提供服務支持和決策支持的同時，根據需求進一步優化財務信息深度，從而轉變為“信息深度的優化驅動者”，使得財務信息由原有財務語言，向業務語言轉變，更好的為業務經營提供服務。

四、財務共享服務中心內部管理提升

（一）加強溝通交流、強調服務意識

在設計服務流程時應強調服務意識，站在業務單位的角度去思考和設計。要將業務經營數據變成財務服務產品，不是讓業務部門為我們生成好數據給我們。盡量減少業務人員信息輸入的數量，盡量縮減無價值的流程環節。服務效率通過績效看板展現，實時顯示每天完成、未完成及處理中的單據數量。

加強溝通促進共享中心的服務質量。通過服務效果工作會議面對面交流，并且到現場指導快速解決。為提升服務質量，共享中心人員應與戰略財務、業務財務討論，如何檢查應收賬款的周轉率效率、發票的平均處理周期、錯誤的比例等等。

（二）抓好中心人員的學習和培訓是共享中心發展的加速器

共享中心要發展，需要全體員工不斷的學習和創新，要為共享中心創造良好的學習氛圍。財務知識和管理知識的學習與分享是共享中心的一個良好的價值文化，讓中心員工通過相互的學習與互動，各部門間能順暢的溝通交流。在網絡上篩選、分析財務共享的內部數據、文件、檔案，融和成一個可用的知識庫，儲存于整個共享中心內部的一個數據庫，通過系統化，共享中心每個人員可以自己隨時在數據庫里獲得知識和學習。

在員工自身主動累積知識的同時，還應加強組織培訓，包括新員工的培訓、等級的培訓，給大家進行一個知識階梯型的培訓，所以培訓在日常工作中進行，穩定的推動員工培訓。創建完整的培訓體系，使中心員工創造價值，反過來增進共享中心組織的發展。組織人員到大華集團、杭州電子科技大學及金蝶股份等參加一些外部的培訓，回來進行經驗分享，讓共享中心所有的人員的思想有一個激蕩的平臺，頭腦風暴，靈感由此而生。

五、未來財務共享中心定位和發展方向

（一）為順應國家發展數字經濟的政策導向，推進財務系統人力和數據資源整合和共享，實現會計核算數字化、網絡化、智能化發展，服務集團并購戰略和管理管控，加快建設高速、移動、安全的財務數據中心。

（二）依托信息化、“互聯網+”、系統集成和人工智能等手段，在網上報賬系統基礎上，成功升級財務共享服務運營系統，對集團企業內、外部信息進行無縫處理，數據共享共用，在企業財務管理的智能化上實現跨越式發展。

（三）以數據積累和集成為基礎，建立業務、財務數據中心，發揮數據的資源作用與優勢，響應各類管理需要，提供快速、全面、精細的數據服務，支持企業經營決策、分析評價、風險監管等方面工作。

（四）以財務業務集中化、流程化、標準化為基礎，打通信息壁壘，實現跨部門、跨層級、跨區域、跨系統的服務與協同管理。同時，提高標準和制度剛性，消除各主體執行差異，以利于財務職能實施相應的深化和延伸，適應和支持公司并購和擴張。

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