淺談基于供應鏈管理的成本管控在企業的應用
——以F公司為例

北京富申聯合供應鏈管理有限公司 李白格

1 基于供應鏈管理的成本管控在F公司的應用現狀

F公司是一家銷售建筑材料的集團公司，主要為國有大型建筑公司供應建筑材料。公司從2011年開始進行供應鏈管理，通過成本管控，不斷提高企業的核心競爭力。F公司通過價值鏈分析，了解自身的價值鏈，尋求降低內部成本的途徑，認清競爭優劣勢，明確企業的定位和戰略。

1.1 價值鏈分析

1.1.1 內部價值鏈分析

F公司的優勢是資源的整合能力，針對下游建筑商需要大量的資金，而作為民營企業資金有限，通過整合上游供應商資源，爭取到2億元的賒銷額度。公司每年的營業收入都超過20億元，凈利潤在2000萬左右，憑借實力和良好的信譽取得大量的銀 行融資，包括開具銀承額度、貼現商票額度，授信額度最高的時候達到5億元。公司的增值活動主要是采購、銷售、墊資服務，利潤來源是購銷差價和資金占用費用。

1.1.2 橫向價值鏈分析

F公司是民營企業，而銷售建筑材料需要大量的資金。行業內的大部分貿易商因為資金不足、庫存量少，賺取利潤的方式還是傳統的“搬磚頭”的模式，而建筑材料的價格比較透明化，依靠價格差異賺取利潤非常有限。為了獲得更高的利潤，有一些貿易商會用弄虛作假、缺斤少兩、以次充好等不合法的手段供應材料。F公司長期以來堅持誠信經營，通過規范、專業化的服務，在下游客戶中擁有良好的聲譽。

1.1.3 縱向價值鏈分析

鋼廠或代理商在銷售材料時一般需要收到貨款后再發貨，特別是特殊的型號、規格要提前安排生產，需要先預付部分款項，發貨前再付清余款。下游客戶是施工企業，資金壓力也很大，一般是先貨后款的結算方式，賬期相對較長。賒銷方式的風險較大、壞賬率較高，所以F公司主要選擇與大型國企、上市公司等建筑商進行合作。

1.2 供應鏈管理的成本管控措施

1.2.1 執行全面預算管理制度

每年末根據當年的銷售情況、開發客戶情況，預測次年營業收入、采購成本、稅金、期間費用、利潤，定期通過分析預算執行情況，嚴格控制成本和費用支出。

1.2.2 運用目標成本法

公司收到下游客戶的招標書時，先分析客戶需求、根據客戶往年施工項目的定價情況，了解其心理價位，然后根據公司規定的利潤率進行采購成本、物流成本、資金成本、人工成本等的測算，再向上游供應商、物流公司詢價，跟公司測算的目標成本做比較，最終決定是否投標。有利潤但下游賬期無法保證的少做，嚴格控制資金成本和經營風險，防止因賬期較長侵蝕利潤。

1.2.3 采購成本管控

公司通過和大型國有企業或鋼廠合作，以最低的價格采購到符合下游客戶要求的材料，減少中間環節，降低采購成本。

1.2.4 物流成本管控

公司利用上游供應商的物流資源，或通過其銷售網絡就近采購貨物，直接將采購到的貨物運送到下游客戶，節省了物流成本，避免運輸中的風險，有效降低生命周期成本。

1.2.5 庫存成本管控

公司根據下游的訂單直接向上游供應商采購，基本不做庫存，降低了庫存成本和價格變動的風險。

1.2.6 資金成本管控

公司利用上游供應商的賒銷額度，先提貨發送給下游客戶，待收到下游客戶的貨款后再支付給供應商，此種方式相對銀行融資靈活性較高、成本可控，資金占用費率為7.25%/年左右。

2 基于供應鏈管理的成本管控在F公司應用存在的問題

受經濟環境和國家“供給側”政策影響，近幾年鋼材產能過盛，市場需求量下降，小型鋼廠倒閉，小的貿易公司出現資金鏈斷裂，大批破產。F公司從2015年開始銷售量逐年下滑，營業收入從20多億元下降到不到10億元，并且開始出現虧損。受金融政策影響，授信困難，很難籌集資金，融資成本很高。雖然從2017年開始市場形勢有所好轉，但仍無法在短期內扭轉不利的局面。供應鏈管理的成本管控也暴露出很多問題。

2.1 缺乏全員成本意識

有些員工把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而采購部門只用按照客戶的訂單采購材料，銷售部門只負責簽訂合同，將材料送給下游客戶，按照合同規定時間催收貨款。員工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。

2.2 缺乏供應鏈整體成本效益觀念

供應鏈上企業只關注本企業成本，下游企業為了控制成本，不會提前很長時間采貨，一般根據施工進度對需求材料下訂單，要求的交貨期短。而供應商為了控制庫存成本、價格風險，只是根據對市場的判斷適量做一些庫存。公司為了及時交貨，只能犧牲掉部分利潤而滿足客戶的需求。

2.3 供應鏈節點各企業缺乏必要的信任

供應鏈成本管理要求鏈上的各企業之間需要相互合作，通過相互承擔責任與風險來增強自身競爭力與利益。然而在實際的過程中, 企業內有自身的利益考量, 對于企業間的信任度不充足, 共享信息的時候會有一些隱瞞與藏匿導致信息共享失真。

2.4 與上下游企業還沒有形成戰略聯盟的關系

F公司由于近年來一直依賴WK這個大型國有供應商對企業進行賒銷，而隨著WK賒銷政策的改變，收縮了賒銷額度，公司只能從代理商詢價采貨，造成采購成本增加。下游客戶又需要先墊資發貨，按合同規定賬期甚至會拖延支付貨款，受資金量制約，無法滿足客戶需求。

3 基于供應鏈管理的成本管控在企業應用問題的成因

3.1 對供應鏈各環節缺乏管理，增加了供應鏈總成本

3.1.1 沒有整合上游供應商資源

F公司在目前的經濟和市場大環境下，為了生存和發展，不斷改變經營策略，把一部分建筑材料銷售業務外包給上游供應商直接發貨給下游客戶，賺取少量的利潤；另一部分通過向供應貨采貨，再聯系物流公司將貨物運輸給下游客戶；另外也開始開發利潤率較高的型材市場。但目前型材需求有限，大部分是一單一議價格，而市場上的存量很少，品種規格又多。無法集中采購，沒有議價能力，采購及物流成本較高。

3.1.2 沒有管理好下游客戶

一方面，投標時對于下游客戶的內部流程、資信和履約能力缺乏調查，預測賬期過于樂觀。實際在業務的執行過程中，有些客戶的內部流程走的時間很長，出現對賬、開發票、收款緩慢，而又由于其強勢地位，很難協調解決。另外有些客戶資金緊張，經常拖欠貨款，造成資金占用時間遠超過預期，增加資金成本。

另一方面，對下游客戶的計劃需求缺乏管理。對于標準化的產品，由于市場貨源較為充足，提前幾天下訂單也很容易采購到貨。而對于批次需求量小、型號規格特殊的產品，下游客戶如果沒有提前計劃，需求時間緊，采購成本、物流成本、交易成本都會增加。

3.2 OA辦公系統流程設計不合理，工作效率低下

F公司雖然從2015年8月就開發了OA辦公系統，但因為公司架構、風險控制嚴格等原因，很多流程簽批的節點多達10多個，一項業務又涉及到很多個流程，比如采購業務涉及合同制作、評審、用印流程、付款流程、對賬流程、開票流程等。流程太過復雜，一方面造成詢價后不能及時付款，有時采購不到貨，有時價格上漲；另一方面，對下游客戶的需求響應速度太慢，無法提高服務水平。

3.3 績效評價、考核的方式和指標不完善

F公司從2010年開始做績效考核，中間經過三次修訂，但每次的考核指標仍然是以工作態度、完成工作情況等行為類的指標為主。對業務人員主要是列舉一些銷售量、銷售額、回款率之類的指標，沒有設計利潤類的指標，沒有建立完善的績效考核制度。

3.4 缺乏高效的供應鏈成本管控的信息平臺

F公司由于沒有交易平臺，采購、物流詢價的方式較原始，仍然通過打電話聯系、反復談判價格。無法整合供應商資源，達到規模效益。上、下游的信息、數據資源無法共享，沒有形成一站式供應鏈集中服務。

4 加強基于供應鏈管理的成本管控在企業應用的對策措施

為了加強供應鏈管理的成本管控，F公司調整組織架構，組建跨職能團隊；優化OA辦公系統流程；加強績效考核；利用信息技術，將基于整個供應鏈的信息化建設作為成本管控的重要手段。

4.1 組建跨職能團隊

F公司在2018年1月對組織架構重新進行了調整，實行扁平化管理，減少管理層次，增加管理幅度。組建供應鏈事業部，專門負責供應鏈的設計、運營管理。設立供應鏈總監崗位對供應鏈所有環節的成本進行管控，各部門總監兼任供應鏈事業部的副總監，組成跨職能團隊，發揮各自的專業特長，加強對上、下游企業的協同管理。

4.2 優化OA辦公系統流程

F公司重新梳理了業務流程，對OA系統各審批流程進行優化，減少了不必要的簽批節點，對相關流程進行了整合。合同評審流程結束后可直接到用印流程簽署，符合要求條件的付款流程均要求到達每個節點后立即審批。提高了工作效率，節省了交易成本。實現信息資源共享，發揮了信息流的應用價值，為公司提供最好的決策支持和企業數據資料庫，對供應鏈整個流程進行跟蹤和管控。

4.3 加強績效考核

目前F公司實行了項目承包制，每年跟項目負責人簽署承包協議，進行KPI考核，包括銷售量、銷售收入、應收賬款周轉率、利潤等指標，通過指標完成情況對承包人進行業績考核。承包人的薪金采用“基本薪酬+年終利潤分成”的薪酬結構模式。通過此項制度，增強了業務人員的供應鏈成本管控意識，主動采取辦法降低成本，增加利潤。

4.4 開發在線交易系統

為了整合上、下游資源，降低供應鏈總成本，實現“物流、資金流、信息流、商流”四流合一，2018年8月，F公司研究決定由其關聯公司L公司開發在線交易系統，因為L公司所在地集中了全國在經營建材中非常有經驗的大批供應商，并且此項目得到了當地市委、市政府、財政部門的大力支持。

4.4.1 在線交易系統業務流程圖

具體內容，如圖1所示。

圖1 在線交易系統業務流程圖

4.4.2 通過在線交易系統實現對供應鏈各節點的成本管控

(1)F公司與下游客戶在線簽署購銷合同，并可進行電子簽章。下游客戶根據工程進度，在線下訂單，貿易商接收訂單，在線發出采購需求，供應商響應需求，在線報價。在線交易減少人工操作，節省了人工成本；縮短交易時間，減少交易成本；加快響應速度，提高服務質量。

(2)加強供應商管理，篩選合格的鋼廠和供應商進入數據庫。發揮橫向一體化的規模優勢，資源互補，擴大交易量，提高議價能力，降低采購價格。整合供應商的物流網絡，直接將貨物運輸到下游客戶指定地點，節約物流成本、庫存成本。

(3)建立采購計劃與工程項目管理的聯動機制，統籌安排采購計劃與項目實施計劃，確保采購適時、供應及時。下游客戶根據施工圖提前將每個階段所需材料的品種、規格計劃提供給貿易商，發布到在線交易平臺上，做到信息共享。鋼廠可以根據需求提前安排生產，代理商可以按需求計劃安排備貨，節省庫存成本。

(4)線上交易形成的可追蹤、可分析、可量化的數據，合同、交易單據可查，真實性高，可以直接對接銀行系統。銀行可查詢到從采購到交貨的整個交易過程，降低銀行的融資風險。或者直接對接保理公司，加快保理融資的速度。

(5)緩解了下游客戶的資金壓力，降低資金成本。銀行或保理公司通過對應收款項進行融資，將款項支付給貿易商，或者開出商業匯票，抵押給銀行進行貼現，資金再進行下一輪業務。

通過大量的在線交易數據，真正形成供應鏈集成管理，實現整個供應鏈成本的最優化，獲得成本、質量和時效的完美平衡。

5 結語

成本管控是企業管理的重要組成部分，供應鏈成本管控的好壞關系到企業的生死存亡。隨著信息技術的發展，企業應不斷探索、嘗試與創新，采取更加科學的方法，對供應鏈成本進行精益化管理，強化企業的成本管控力度。根據公司經營戰略對供應鏈流程進行設計和再造，并持續改善，降低供應鏈總成本，與供應鏈上的企業合作共贏，增強企業的競爭優勢，實現企業的戰略目標。