家用燃氣管路“產品+服務”商業模式的構建

王崗

摘 要：介紹了戶內燃氣管道行業發展現狀，通過對案例企業發展瓶頸的分析，從經濟效益、具體做法和實施效果等方面闡述了“產品+服務”商業模式的構建，并提出了實施過程中所遇困難和建議，可為同類型企業提供參考借鑒。

關鍵詞：家用燃氣管路；安裝服務；商業模式

1 概述

隨著我國“西氣東輸”、“節能減排”規劃的實施與推進，天然氣產業鏈景氣度維持高位，房地產行業的爆發給戶內燃氣管行業帶來了巨大的市場需求。在 2000年之前，戶內燃氣管基本上都是采用鋼管、鋁塑管、橡膠管作為硬管與器具的連接管道，但由于以上連接管道具有裝配困難、密封性差、易老化腐蝕、不耐高溫等特性，存在安全隱患，已經基本被市場摒棄。2004年，《燃氣用不銹鋼波紋軟管》標準的頒布實施，規定了用于戶內安裝的不銹鋼波紋管的規格和檢測要求，不銹鋼波紋管也憑借其連接方便可靠、抗腐蝕強、兼顧柔性和強度等優點，越來越受到各城市燃氣公司和用戶的青睞。

航天晨光上海分公司作為一家傳統的軍民融合國有控股制造型企業，多年來致力于不銹鋼波紋管的研發與銷售，產品主要應用于燃氣、制冷、鋼鐵等行業，其中戶內燃氣管道市場需求大，也是公司訂單的主要來源。

2 實施背景

2.1 發展現狀與瓶頸

乘著行業發展的東風，航天晨光近年來與國內五大燃氣集團以及部分地方燃氣公司均建立了業務關系，業務規模處于國內同業第一梯隊的水平，擁有一定的話語權和影響力。近五年來，很多民營資本已迅速涌入到波紋管行業，市場競爭逐漸充分，燃氣管制造商從2000年的3家已經發展到2018年的一百余家，市場供應魚龍混雜，低價競爭愈加激烈，行業平均利潤水平也逐年下滑。此時，“產品附加值不高”、“業務模式單一”等行業特征給企業發展帶來的壓力加大。

2.2 傳統銷售模式無法滿足市場及企業自身發展的需求

在我國多數城市，戶內燃氣管銷售與安裝仍處于由燃氣公司主導的狀態，這就決定了行業主流的業務模式是由上而下的，即管道供應商->燃氣公司（外包工程公司）->家庭用戶。但隨著我國對水電氣等公共事業領域的放開，燃氣公司對于老百姓的戶內用料上話語權逐步降低，少數城市比如上海，其燃氣公司對戶內燃氣產品安裝的參與度很低。燃氣公司對戶內產品的干預度降低后，公司老牌航天背景的光環作用也褪色不少，如何占領當地市場將成為公司不得不面臨和思考的問題。

過去20年里，航天晨光的業務規模增長主要靠攻城略地式的市場開發，通俗的講就是多拿訂單，以提高出貨量來支撐企業發展規模增長的需要，但隨著人工、運輸等成本的提高，產品毛利率下降，傳統的業務模式已顯疲態。當下，越來越多的行業已經把“服務”的要素融入到產品里去，通過延長業務鏈條以抵御市場風險，航天晨光“產品+服務”的商業模式探索之路也勢在必行。

3 經濟效益測算與企業比較優勢

3.1 經濟效益測算

安裝業務給企業帶來的增值部分是單純銷售產品的2倍至3倍（不同城市安裝費用有所不同），表1是上海市一家庭用戶的安裝費用分解表，管路總長以8米為例。

以航天晨光2018年在華南地區7000萬的產品銷售額為例，假如能實現所有“產品+安裝”業務，僅華南片區的銷售收入將達到2億元左右，即使做到部分城市的安裝業務，銷售收入的增長規模也是可觀的。

3.2 比較優勢

同行業的制造廠商眾多，但大部分入行較晚、規模小，目前還是以產品制造為主，基本未涉足安裝增值業務；而航天晨光憑借20年來積累的規模優勢，客戶遍布全國，且產品系列多樣化，豐富了消費者的選擇，是有條件率先開展“產品+安裝”模式創新的。

4 主要做法

市場容量大，但各城市的燃氣管理模式不盡相同，燃氣公司的參股、控股主體各異，作為管道供應商在當地開展安裝業務的切入點難找，盈利模式也難以建立。針對這些特點，航天晨光制定了不同的策略和實施辦法，過去兩年里，以西安和上海兩個城市為試點，開始實施基于信息平臺的“產品+安裝服務”業務模式。

4.1 西安模式

西安是屬于燃氣公司對戶內安裝業務干預力度較大的城市。西安市天然氣用戶數量為200萬戶左右，每年新增用戶為10萬戶左右，潛在市場容量很大，且燃氣公司出于用氣安全考慮，這兩年開始大力推廣不銹鋼波紋管替代老舊鋁管、橡膠管產品。

（一）合作運營的初期，僅通過天然氣公司的客服電話、營業廳及安檢這些與用戶直接接觸的渠道獲取用戶安裝信息，但“信息獲取少、傳輸慢、效率低、用戶體驗差”的現實情況制約了業務的開展。基于這個原因，雙方聯合開發了基于移動互聯網的客戶訂單平臺系統——“釘釘+售后寶”，將各渠道的報單、客戶及安裝維修人員放到一個平臺上，使信息流轉更為順暢。互聯網平臺助力了業務推廣，同時收集和管理用戶信息，為進一步拓展業務范圍打下基礎。

（二）建立了一只專業安裝隊伍，人員的招聘在當地進行，專業知識與安裝操作的培訓由航天晨光負責。隨著業務的開展，2018年安裝隊伍人員數量已經達到60余人，完全具備了西安全市范圍的業務承接能力。

（三）與當地天然氣公司開展深度合作。利用信息平臺，整合資源，做大燃氣配套服務，目前平臺已集成更多的功能和業務，包括新建小區的整體配套安裝、改造小區的配套安裝、老舊燃氣管道維修置換、燃氣具的安裝維修等。

4.2 上海模式

上海與西安不同，市場準入自由，老百姓的個性需求強，選擇面廣，燃氣公司對戶內安裝業務參與度很低。

（一）2017年，航天晨光與上海某軟件公司合作，開發了基于微信平臺的第三方程序和訂單客戶管理CRM系統，整套系統的開發歷經半年，多次對軟件的功能和模塊進行了路演和修改，最終于2017年底投入使用。功能模塊包含在線咨詢、安裝預約、網上商城、評價、在線支付等。

（二）借鑒了眾多O2O模型，將終端用戶和社會上的具有安裝資質的人員隊伍都引入到平臺上進行對接服務，在接單、派單的過程中，由航天晨光的客服人員進行銜接、協調和統籌調配，最大限度節約人力和時間成本，實現三方共贏。

（三）通過當地燃氣營業廳、燃氣公司外包安裝隊推薦等渠道資源向終端用戶全面推廣該業務，在微信平臺中，后期還增加了“分享賺傭”的模塊，通過用戶的微信分享，可迅速擴散航天晨光提供燃氣管安裝服務的信息，以點帶面，給公司帶來更多的需求信息和業務量。

4.3 互聯網直銷店的開設

為了給安裝業務的擴張和全國市場的布局做準備，航天晨光在主要的互聯網B2C平臺天貓、京東上相繼開設了“旗艦店”和“專賣店”商鋪，利用網店直銷，借助便捷的現代化物流，航天晨光的燃氣產品能在三天之內從工廠庫房送達全國大部分地區用戶的手上，滿足了用戶要貨急、個性化設計的需求，彌補了線下市場的空白與乏力，形成有效互補。在公司已具備安裝能力的城市，可以完成“網店購買材料、線上預約、線下上門安裝”的服務。

5 實施效果

5.1 創建了多樣化、差異化的服務運營模式

目前運營的2個城市很具代表性，也給企業提供了兩種不同的運營模式。

（一）“西安模式”的特點是當地燃氣公司對戶內安裝業務參與熱情高，迫切尋求合作伙伴做這塊業務，而航天晨光作為專業的戶內管道廠家，雙方合作水到渠成。2018年在西安共安裝了4.5萬戶，實現了區域年銷售收入兩倍以上的增長；2019年隨著去年交付新樓盤步入裝修期，有望再次實現業務量的翻番；此外，通過上門安裝服務，收集了海量的客戶信息數據，建立了客戶檔案，將對后期每年開展的客戶年檢和維修工作提供數據支持。

（二）“上海模式”則給諸如上海市這種安裝業務松散型市場提供了很好的模式借鑒。微信平臺預約使用戶和安裝隊伍都感受到了平臺模式給他們帶來的便利和效益；2018年平臺預約安裝實現了2000戶的目標，確認收入約200萬元，2019年該平臺將進入快速擴張期，業務額預計將突破800萬元。

兩個區域市場的探索和經驗積累，形成了可以復制的實操流程，航天晨光的“產品+服務”業務將逐步向其他城市推廣。

5.2 新型商業模式的搭建，提高了企業核心競爭力

讓老百姓安全用氣是航天晨光一直追求的目標，作為同行業內較早涉足“產品+安裝”業務模式的制造型企業，在給企業帶來經濟效益的同時，也提高了“航天晨光”品牌在燃氣行業的影響力，使越來越多的終端用戶使用和認知了航天晨光的產品和安裝服務。隨著業務模式的建立和拓展，整個業務組織架構逐漸完善，資源配置將更加優化，數據系統越來越充實，這將成為企業又一項核心競爭要素。

6 難點與建議

在需要組建安裝隊伍的城市，安裝人員的歸屬和管理問題是雙方意見分歧較多的，由任何一方派出幾十名在崗工作人員都是不現實的。安裝隊伍的特點是人員多，幾乎全年無休作業，培訓集中，任務分散；此外，雇員的社會保障等日常事務也耗費管理資源。建議：委托勞務中介公司當地招聘，施工安裝人員歸屬到第三方，制造廠家和燃氣公司各派駐1到2名管理人員。

7 結語

隨著大數據時代的到來，人們生活、工作與思維模式也隨之發生著變革，企業需要將更多精力和資源投入到技術革新和模式創新上，堅定地走出一條集產品、服務、平臺運營、社會職能于一體的發展道路，才能快速步入更廣闊的藍海市場，為社會創造更多價值的同時，也完成了自身的轉型升級。

參考文獻：

[1]王靈明，孔令云.住宅室內燃氣管道安裝現狀與建議.上海煤氣，2019，1：18-20.

[2]張波.移動互聯網時代的商業革命.機械工業出版社，2013.

[3]科爾·莫倫納.零售革命3.0.企業管理出版社，2014.