電商生鮮產品采購管理的問題及對策
——以1號店自營生鮮為例

張斯奇

（遼寧對外經貿學院，遼寧 大連 116000）

前言

我國是農業大國，主要是農業生產和農產品消費兩個方面，具體體現在蔬菜產量約占全球總產量的五分之三，水果和肉類產量約占全球總產量的十分之三，禽蛋和水產品產量約占全球總產量的五分之二。生鮮類的產品以每年超過四億噸的生產量持迅猛勢頭進入市場。到2018年年底，已經有三千家生鮮電子商務平臺相繼開放，同時涉及生鮮產品的電商交易額占生鮮類產品交易總額的百分之五左右。在眾多行業中，生鮮產品行業比其他行業在電子商務中更具有發展前景，潛力更大。所以像淘寶、京東、唯品會、1號店等電商平臺也紛紛加入了生鮮產品的業務。

現代的人們對食品安全要求越來越高，對生鮮消費的需求也更加要求方便快捷，所以人們越來越青睞于電子商務化下的生鮮產品。生鮮產品的傳統供應商基本都是個體戶或者中小規模農場，其中許多供應商都沒有健全的采購管理體系，導致生鮮產品的品質、食品安全、顧客個性化需求、企業利潤等無法達到預期。同時許多生鮮電商平臺也因采購需求不準確、供應商績效考核體系不完善、采購部門信息共享機制欠缺、采購流程不完善等原因抑制了生鮮電商企業的發展。現如今，生鮮電商企業采購管理領域的理論研究相對比較少，生鮮電商采購管理系統還需要進一步優化。現將結合1號店的采購管理案例進行研究，希望可以豐富關于生鮮電商企業的采購管理相關理論體系，也可以為生鮮電商企業采購管理的研究給予一定的幫助。

一、1號店生鮮采購管理的現狀

（一）1號店簡介

1號店創立于2008年，是一家綜合性電商平臺，國內首家網上超市。2016年注冊用戶就已經高達九千萬人次，并且擁有超過三千萬的移動端注冊用戶。此時，一號店的產品類別不僅包含食品類和生鮮類還有服裝類、美妝類、進口商品、母嬰類、廚衛清潔用品等共十五個類別，且商品已經超過一千萬種。

2013年初，1號店開始在上海和周邊地區進行線上試營業，共上線70多種果蔬產品。在此之后便正式進軍生鮮市場，經過一段時間的運營和完善，到2013年8月，1號店每日的生鮮訂單已經超過1200單。同年1號店將送貨的范圍擴展到北京、廣州等地，并且在北京、上海等城市均建立了冷鏈物流倉儲基地。用戶線上下單后，在中心城區出庫的生鮮產品保證24小時內送達，在郊區出庫的生鮮產品保證四十八小時內送達，同時為保護顧客權益，支持先驗貨再收貨和收貨四十八小時內退換貨等政策。到了2019年，一號店的注冊用戶人數也以億為單位。

（二）1號店生鮮采購管理現狀

1、采購需求現狀

1號店線上的生鮮產品可以分為未加工、初級加工和深度加工三種品類。其中水果蔬菜、肉類、蛋類、海鮮類等初級生鮮產品屬于未加工類；初級加工產品是經過簡單加工的生鮮產品如各種半成品、凈菜等等；深加工產品是對生鮮產品進行了精加工，比如速凍產品、乳制品等。

表1 （2017年）1號店生鮮月購買頻數（次）

通過對表2017年1號店生鮮月購買頻數分析表不難看出，消費者在2017年月平均購買頻數最高的是果蔬類產品，其次是蛋類產品、海鮮半成品，購買頻數最少的是飲料類產品。采購人員在對不同品類的商品進行采購時，通過對消費者購買情況分析，對顧客購買頻數高的產品加入優先采購清單中，即對果蔬類、蛋類海鮮半成品類加大采購量。1號店在對其生鮮產品采購時，通過對用戶購買頻數高低進行分析時要也要多多注意脫銷與滯銷的問題，避免走極端，供和需出現差額較大，造成供需失調，產生損失。綜上就是對1號店的采購需求情況分析。

2、生鮮供應商選擇情況

1號店在選擇生鮮供應商時，納入測評指標主要有四個，分別是供應商提供商品的品質、采購的成本、交貨的提前期以及交貨的速度。在實際操作中，1號店在對其供貨商如泰國生鮮大蝦海外直采店進行選擇時還結合了一些其他因素進行綜合考量，如供應商對于采購單履約的效率、供應商庫齡結構等因素，選擇具有更多優點的供應商作為供貨源。其次供應商的數目也是其關注的重要一點，銷售量高的產品供應商多數在兩個以上，這也是為了防止供應商企業出現危機時不能及時補貨而造成雙方大量損失的情況出現。

2017年9月1號店宣布進一步與京東商城實現戰略協同，實現聯合采購。意味著1號店的部分商品會與京東商城采用相同的供應商供貨。與京東商城的集約化采購，對1號店在選擇生鮮供應商上得到了更多的幫助與選擇。這種模式也能夠降低1號店的采購成本，增加企業利潤，同時也能為用戶提供更快捷便利的服務。

3、供應商績效考評情況

1號店對其供應商實施綜合性的考評，主要以平衡計分卡為基礎，也就是說1號店對于其生鮮產品的供貨商進行考評的依據是以供應鏈的長期性戰略和整體性布局相結合的評估體系，這樣一來就擺脫了傳統的供應商考評方法的局部性和不能長期持續的問題。此外，在對生鮮產品的供應商進行選擇時，還可以把平臺自身比較看重的點列入評估范圍，比如說，當平臺更加注重利潤時，就優先選擇能提供更高毛利的供應商；當平臺更加注重用戶的購物體驗時，就優先考慮配送效率更高、退換貨率更低的生鮮產品供貨商。

二、1號店生鮮采購管理存在的問題

（一）采購需求預測不精準

隨著信息技術的全面鋪開，電子商務發展越來越廣，1號店的產品庫存數量越來越多，品類也越來越齊全，庫存的規模也越來越龐大。采購部門的業務員為了確保庫存貨物的齊全，采用需求預測的方法將產品采購回來存入倉庫。

目前其最常見的預測方式是定性預測，預測者通過對在市場中收集到的各種信息，憑借個人經驗做出預測。這種方法雖然耗時短、費用低、簡單易行、能綜合多種因素，但是弊端也在于主觀隨意性較大、預測結果不夠準確。即雖然能夠緩解購物高峰期的壓力，但是一些并不暢銷的產品因長期滯銷造成庫存積壓，持續下去就會造成資源的浪費，同時庫存成本也隨之增高，目前1號店的平均庫存額已經高達其營業額的五分之一。所以定性預測在本質上并不能達到一個精準的效果。

其次是定量預測，即對代理商及零售商當年每個月的需求量、實際進購量和歷史進購量等等數據進行統計，通過一系列的數學操作得到預測結果。但是這種需求預測也存在著大量的隱患，在實際操作中，不同的預測者在預測時采用了不同的數據進行分析會導致產生不同的預測方案，且都是各自認為的最優方案，同時企業在生產經營活動中是時刻變化的，對于方案的好壞也是難以評判，導致方案無法適用于市場。

（二）不完善的供應商績效考核體系

一方面，1號店雖然對于平臺入駐的供應商有自己的測評標準，但是不同的測評業務員在選擇和管理供應商時制度不相同、流程不相同、在審核供應商入駐平臺資格時的程序和標準也不同，有時在一個業務員處沒有通過的供應商可能在另一個業務員審核時就獲得了入駐資格，這是物資采購中潛在的風險。

另一方面，1號店對于其供應商的績效考核與激勵的機制并不完善，供應商們并沒有在優勝劣汰的良性競爭之中。1號店對于生鮮供貨商考核的主要依據就是供貨商的供貨質量記錄和采購部門對其就產品價格、服務質量、履約效率等方面的主觀評價，對于供應商的考核通常是以主觀印象和過往經驗作為標準，對于考核的結果往往因為參評人員的不同而變化，整體來說隨意性太強。此外，對于供應商選擇也沒有將其履約表現作為依據，在進行采購時，總是忽略供應商歷史表現而更加看中在當期合作中供應商的一次性報價和表現，甚至將供應商一次性報價的高低當作是否選擇的唯一標準，將供應商的當期表現當作對其考核的唯一參照。

（三）采購部門信息共享機制欠缺

1號店目前的采購與計劃部門的溝通仍然依賴于人工作業，這導致采購部門不能及時獲取準確的采購清單，只能依照平臺的規章制度，遵循既定的采購周期被動地進行補貨。同時采購部門與其相應的供應商之間也有“囚徒困境”的現象，相互之間掌握的信息不一致導致資源利用率低。信息共享的欠缺對雙方的工作都是一種阻礙。

（四）采購流程不完善

1號店與部分供應商之間不能達成長期的戰略合作，這就導致采購人員每進行一筆訂單都要與供應商進行一次詢價、報價和還價的過程，如此往復浪費了許多交易時間，加大了采購人員的工作量，也間接導致了交易成本的提高。

1號店也總是習慣按照報價將一個大額的采購量分散給幾家供應商，其實這種做法不但導致平臺自身拿不到供應商提供的數量上的優惠，也導致供應商因為訂單額度小而喪失積極性，最終導致平臺不僅拿不到優惠的價格，還導致了產品的品質不穩定和交貨期的不準時，極大影響了1號店的競爭力。

以葡萄酒為例，1號店在將多個酒莊與經銷商提供的報價進行對比后，選擇其中價格最低的作為自己的供應商，與其簽訂供貨合同成為合作伙伴，但并未將葡萄酒的品質、售后等要素和潛在的成本納入考慮范圍，這也就造成1號店的采購部門不能建立起一個完善、高效的采購管理機制，從而更好地控制采購成本。

三、1號店生鮮采購管理問題的對策

（一）確保采購需求預測的精準

1號店制定的預測方案不僅要適合本企業，而且要隨市場的變化而更靈活的變化。首先1號店要以用戶為導向對采購需求進行分析和預測，分析的數據越細致越能保證預測的精準性，可以通過生鮮產品的購買頻次來對產品進行分配。比如利用大數據對某年內某種特定生鮮產品購買頻數進行分析，對這種特定產品的采購需求量做出精準預測，既可以預防產品滯銷的情況，也可以避免脫銷的問題，在滿足客戶需求的同時有效降低成本。

其次，1號店也可以通過后臺數據分析用戶購物需求，結合用戶的購物習慣，為顧客提供更加個性化的產品推送，通過對于用戶購買需求的分析提高采購需求預測的精確程度，引進更多、品類更全的優質生鮮精品。通過對高品質生鮮產品的引流，力爭在相同類型的市場中做到“人無我擁有、人有我精憂”的目標。對于一些毛利率低、用戶并沒有特殊需求的引流產品，可以考慮利用同類型的高毛利產品進行替換，在不影響用戶購買頻次的同時也能提高平臺收益，同時考慮利用營銷戰略，提供的產品都應該以用戶的需求為基準，要提高預測的精準度。

（二）供應商績效考核體系需要進一步完善

對于供應商的績效考核，1號店可以加以改進的地方有：定期評價每一筆采購業務、對平臺的每一家供貨商都要進行動態考核、隨時了解其產品品質和服務質量、建立完備的供應商獎懲機制等。例如1號店朗一食品供應商，其所提供的業務及供應品的質量等指標，1號店對其都會有一個詳細的評判。當產品銷售額達到一定高度時，1號店對其提供的優惠也越多，實現互利互惠。對供應商實行績效考核不僅是評判其是否符合本企業規定的標準，而且也更能使企業了解供應商的實時動態，敦促其提升供貨水平，并且為對其的獎勵與懲罰提供一個根據。

通過績效考核發現供貨商在產品品質、交貨時間、產品報價等環節出現的問題，然后針對問題及時分析，及時整改，進而優化采購流程，優化平臺管理。根據考核結果對于績效好的供應商進行建立，能夠調動其在日后合作中積極性，有利于雙方維持一個長期穩定的戰略合作關系。

（三）建立采購信息的共享機制

1號店不僅要加強平臺內部各部門之間的聯通，還要和供應商維持良好的交流關系。隨著市場經濟的快速發展與網絡信息技術的不斷成熟，平臺與供應商之間已經不再是過去供應商單方面有求于平臺的關系，而是雙方之間都能夠互利共贏。因此，完備的信息共享機制也是強化1號店與供應商之間互利互惠關系的基礎。

首先平臺與供應商之間通過此種機制能使雙方之間更加了解，并可以第一時間掌握第一手資料；其次通過信息共享也平臺可以監督供應商的貨品質量，交貨的及時性，并提高資源的利用率，使雙方都能創造更多的財富。

（四）完善采購工作的戰略布局

首先應該對生鮮產品的采購需求進行詳細分析，根據后臺收集到的信息來對采購需求的制定來進行指導。在那些能夠吸引流量和毛利率高的生鮮產品之間，如果用戶對于產品的特性沒有特殊專一的需求時，將同類產品進行替換，在不改變購買頻率的同時提高平臺的利潤。

此外，還可以從產品品類、重復購買率等角度入手對采購需求進行綜合分析，兼顧用戶的需求和平臺的利益，找出平臺和客戶在銷售中分別對應的角色。因為生鮮類別的管理主要是基于用戶的需求，因此對生鮮類別進行確認時也應基于用戶的需求，以滿足用戶的需求為目的，才能使1號店戰略布局更加完善。

四、結論

隨著社會經濟和網絡技術的高速發展，生鮮電商企業不斷地增多壯大，在這樣的背景下，也加劇了生鮮電商企業的競爭壓力，為了能夠進一步的幫助國內生鮮電商企業得到快速的發展，提升生鮮電商企業的整體競爭力，就必須要對電商企業采購管理進行改善和創新，電商企業采購管理的創新和完善，不僅可以保證生鮮電商企業的產品質量，同時也可以降低企業的成本。因此研究生鮮采購管理對企業的意義重大。