業財融合型高校預算管理模式構建及實現路徑研究

宋濤

（海南大學財務處，海南 海口 570228）

自20世紀90年代以后，整個世界經濟環境發生了前所未有的變化，社會經濟從工業經濟時代向信息經濟時代轉變，同時對傳統預算提出了嚴峻的挑戰。預算管理缺乏適應性、準確度差、耗時費力、預算各職能部門不能有效協調等諸多缺陷日漸顯現，傳統預算管理已無法適應新經濟發展的要求，一些新的預算管理方法相繼出現，如：平衡計分卡（又稱BSC法）、作業成本法（又稱ABC法）等。這兩種方法不僅為預算管理提供了技術方法，更重要的是從思想觀念上的顛覆性改變。BSC法從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評，一個方面是財務，其他三個方面都強調的是業務過程；ABC法的核心思想在于從業務流程的規劃設計環節開始進行成本管控，也是一種由財務向業務進行延伸的表現。由此可見，業財融合嵌入到預算管理中已是財務管理發展的必然趨勢。因此，圍繞這一問題展開更加深入的探討對組織價值目標的實現有著十分重要的作用和影響。本文從現行高校預算管理模式入手，探討業財融合對高校預算管理的重要性和必要性。

一、傳統高校預算管理模式的不足之處

（一）預算管理沒有以業務活動為基礎

傳統的高校預算管理只是單純的就預算論預算，沒有很好的實現業務與預算之間的有效對接。通常情況下，高校在預算編制時是在過去一年預算目標的基礎上，再加上一定的增長率來確定新一年預算目標，而沒有在預算編制前結合業務的實行情況進行科學有效的論證。在預算目標確定后，再推算出業務活動所要達到的目標。因此，這種情況下編制的預算是沒有業務基礎的預算，是“預算強制”而非“業務基礎”，最終會導致預算不能被有效地執行。

（二）預算管理著重于結果考核而非過程控制。高校的預算績效考核體系尚處于初級階段，還未建立一套完整的責任指標考核體系。因此，大多數高校對預算的績效考核多數還停留在對事后結果的考核和分析，而缺少對預算執行過程的監督和控制。事后對預算執行的差異分析和糾偏過程，也只能是基于財務數據的預算偏差率分析，而非以業務為基礎的問題分析，使得預算管理失去了實際意義。

（三）預算管理是“至上而下”的他控而非分權式的自我管理。我國大多數高校都已采取了“集中領導、分權管理、統一核算”的預算管理模式，但在實踐中，預算管理僅僅是作為一種“至上而下”責任控制的手段，預算責任指標層層分解到每個責任主體上，而責任主體卻沒有得到相應的權力和利益。由于權、責、利的不對等，導致責任主體只是被動服從，甚至消極怠工，責任主體的積極性和主動性很難得以發揮，最終導致責任目標無法完成。

二、業財融合型高校預算管理模式的主要特征

業財融合型的高校預算管理模式是“為業務”而進行的預算，而非“為管理”而進行的預算。通過將預算管理與業務活動進行深度聯動，尋找關鍵的業務驅動因素，有效整合業務與財務數據，協同支持學校發展戰略及戰略決策，強化內部風險管控，保障預算指標的完成。概括地說，業財融合的本質就是以業務驅動財務，財務支撐業務。即業務的運營牽引財務的發展，而財務的發展支撐業務的運營。業財融合型的預算管理模式的主要特征表現為：

（一）以學校發展戰略為導向，制定戰略目標。發展戰略是學校未來的行動綱領，也是學校預算編制的依據和基礎。圍繞學校發展戰略制定戰略目標，并將戰略目標進行層層分解到學校的各個部門和各個崗位，最終落實到具體的業務計劃中，通過業務計劃的完成來實現戰略目標。

（二）以提升資源使用效益為核心，尋找關鍵驅動因素。高校的教育資源是有限的，有效配置和利用資源是高校可持續發展的重要保障。業財融合型預算管理模式就是通過分析各業務之間的關鍵聯結點，識別業務活動中能夠創造價值的關鍵驅動因素，并將關鍵的資源配置給最有效的業務活動，使有限的教育資源能夠發揮最大的使用效益。

（三）以業務活動為主體，強調業務驅動財務。任何一項業務活動都是為了保證預算目標的實現，而每一項業務活動的開展必須要有相應的資金支持。業財融合型預算管理模式是以業務活動為主體，將業務計劃與資金支持相匹配，為業務的開展提供資金保障；資金以業務為載體，確定資金的使用用途，強調業務運營驅動財務發展，充分體現業財融合的實質。

（四）以信息技術為手段，實現業財的充分融合。業務計劃在執行中會受到經濟環境和外部因素的影響，使預算執行產生偏差。業財融合型預算管理模式是借助大數據等信息技術手段，通過對財務數據和非財務數據的深入分析，挖掘出有價值的市場信息，為業務部門及時調整或改進業務計劃提供依據，充分實現業務和財務的融合。

三、業財融合型高校預算管理模式的基本架構

業財融合型高校預算管理模式基本架構的理念是：將財務融入業務活動的全過程，形成事前、事中和事后監督，財務緊緊跟蹤業務的開展，時刻為業務提供有力的資金保障。概括地說，就是將預算管理與業務執行緊密結合，強調事前的引導與預警，事中的控制與服務，事后的核算與監督，在整個業務執行過程中充分體現預算管理的作用。業財融合型預算管理模式的框架如圖1所示：

圖1：業財融合型預算管理模式框架

（一）業務規劃與資金籌劃。學校的中長期發展戰略規劃，需要轉換成多個業務計劃的實施去實現，學校總體規劃層層分解成若干個業務計劃，最終落實到各個部門和各個崗位。各個部門結合部門預算指標制定業務計劃，對即將開展的業務活動進行前期調研和必要的科學論證，并對完成業務活動可能需要的資金進行評估，將論證結果和資金評估報告呈送財務部門，作為財務部門進行資金籌劃的依據；財務部門對業務計劃中可能存在的財務風險進行引導和預警，并依據業務資金需求總量做好資金籌劃工作，為業務計劃的順利開展提供資金保障。

（二）業務資金需求與資金預算。業務的執行總是需要一定的資金保障，沒有資金支持的業務便無法開展。首先，財務部門將事前建立的標準化項目成本測算模板，以及成本測算的流程和方法對業務部門進行培訓和指導；業務部門根據業務計劃執行中可能發生的費用支出進行成本測算，并向財務部門提出業務資金需求申請；其次，財務部門要對業務部門提出的成本測算的合理性進行審核，對業務計劃與學校發展戰略規劃的相關性、重要性、可行性進行分析，組織專家論證，以資源配置最優化為原則，編制學校年度資金分配方案，并將預算資金下達到業務部門。

（三）業務執行與資金支付。業務執行中必然會發生費用支出，財務部門主要對業務活動中發生的費用支出進行審核。包括：對業務資金的用途、經費支出取得票據的合法性、合理性進行審核；對超過業務前期預算范圍或不符合財務報銷要求的支出及時做出修正；對業務執行中發生的預算執行偏差及時做出調整；對可能發生的財務風險進行預警和規避等等。財務部門時刻引導和督促業務部門按照規范的程序執行，加強預算資金的控制，規范預算資金的使用，為業務活動的有序開展做好服務工作。

（四）業務總結與資金績效。業務執行結束后，業務部門要對業務執行中取得的成效和風險控制進行考核，以成本效益為原則，考核在資金有限的情況下是否達到了社會效益的最大化。財務部門通過匹配相應的財務數據，借助財務指標的分析預測對資金使用進行績效評價，對業務執行中經費使用情況進行分析，評價資金的使用效益是否達到最大化，對超預算和預算調整的業務活動及時總結經驗，找到成本和風險控制點，為今后改進業務計劃和資金預算提供參考和依據。

四、業財融合型高校預算管理模式的實現路徑

綜上所述，是本文基于業財融合理念構建的高校預算管理模式理論框架，而從實際操作來看，業財融合是多方面著力，協同作業。本文認為，應該從組織體系、業務流程、信息體系、數據管理、人才隊伍建設等多維度考慮，有條不紊地進行。因此，實現業財融合型預算管理模式的路徑，需要著重從以下幾個方面去建設：

（一）重塑組織體系：高校現有的內部組織是為了滿足業務活動的需要而設計的，如教務處、學生工作處、人事處、財務處等內設機構。每一個內設機構的活動均具有一定的特殊性，各自完成著職責范圍內的業務目標。實行預算管理后，高校內部組織的活動要圍繞著學校的發展戰略目標而開展，內部組織體系也必須圍繞實現預算目標而設計。首先，按照預算管理的需要，可按照高校的業務類型設立不同的領導工作小組，如：學科建設領導小組、基礎設施建設領導小組、人才培養與師資隊伍建設領導小組、學生發展建設等多個領導小組。將每個領導小組作為是一個責任中心，將學校的戰略目標分解落實到每個責任中心上，并通過討價還價的方式對責任中心的權、責、利進行嚴格的界定，以此作為預算考核的依據。其次，每個責任中心下設有具體的業務歸口管理部門和業務執行部門，通過開展業務活動來實現分解的預算目標。再次，學校還應設有決策組織，如學校黨委會、校長辦公費、財經工作領導小組，和預算監督、考核組織，如審計部門和紀檢監察部門、內部控制領導小組。由此，形成一個圍繞責任中心上有決策層的宏觀把控，中有監察審計部門的監督、考核，下有明確的業務執行部門這樣一個完整的內部組織體系，從而有效地保障學校戰略目標的實現。高校組織體系結構如圖：

圖2：高校組織體系架構圖

（二）再造業務流程：高校現有的業務流程是為了有效地完成各項業務活動而設計的，具有很強的業務功能性特征，是以供求鏈為基礎建立的流程。而實行預算管理后，高校業務流程的必須按照需求鏈對業務流程進行再造。教育的特性決定了高校的發展目標就是要培養出社會所需要的各種人才，滿足社會各行各業對人才的需求，而教育的目的也正是社會需求的集中反映。因此，通過對業務流程的再造，把高校預算目標的實現建立在社會的需求上，并通過預算目標的分解，將社會的這種需求進一步落實到學校內部各個環節、各個部門、各個崗位上，并清晰界定預算責任、預算權利、預算利益，使業務流程中環節與環節、部門與部門、崗位與崗位之間的利益關系達到協同均衡的狀態。

（三）重構信息體系：高校現有的信息體系是以滿足業務運行的需要而構建的，而預算管理是以實現價值目標的需要構建的，因此，信息體系必須按照預算管理的要求重構。高校現有的信息體系存在一定的缺陷，主要是不能完整地描述和反映出業務活動中發生的各種因果關系。如：預算目標與其形成基礎的關系的確定；預算執行偏差及其成因的關系的確定；預算執行結果及其成因的關系的確定等。信息體系重構后，將預算的結果信息追溯到業務的原因信息，將預算目標實現的結果信息追溯到各環節、各部門、各崗位完成預算情況的信息，從而形成以財務報表為結果拓展至業務原因的因果關系的報告體系。在新的信息體系中，通過對預算執行過程中存在問題的因果關系進行分析，能夠更好地進行預算編制、分析預算執行的效果以及對預算進行控制和考核，從而形成科學合理的預算管理，達到實現預算目標的目的。

（四）構建財務綜合信息管理平臺。通常情況下，高校內部有很多的管理系統，但大多都是各自獨立的，如：教學管理系統、資產管理系統、學生管理系統、科研管理系統、會計核算系統、預算管理系統、遠程報賬系統、薪酬管理系統等等，它們各自為政，相互之間缺乏數據接口，信息無法共享。而業財融合型預算管理模式的實現必須建立在信息共享的基礎上，通過各部門協同工作，來完成最終的預算目標。因此，高校應整合各部門的信息數據，構建一個服務型的財務綜合信息管理平臺，將統一標準信息作為各管理系統之間連接的紐帶，省去中間交換信息的環節。通過這個平臺，各個業務部門可以及時獲取來自于財務數據分析的報告，財務部門也可以及時了解業務部門的業務開展情況，主動收集財務分析所需的資料和數據，及時發現潛在的風險并采取有效的措施，為業務活動的順利開展保駕護航。

（五）財務人員隊伍建設。高校財務人員的業務素質參差不齊，且知識結構單一，無法勝任在大數據時代背景下高校財務改革的步伐。除引進具有高水平專業素質的人才外，現有的財務人員也應該轉型升級成為復合型財務管理人才。業財融合的大趨勢對財務人員的業務素質，知識結構和專業技能各方面都提出了更高的要求，財務人員隊伍建設是實現業務融合的基本保證。首先，財務人員要轉變傳統的會計理念，對自身的職能重新定位。其次，加強專業學習和培訓，豐富知識結構，提高專業技能。除了要掌握會計工作外，還需要掌握利用信息技術手段進行數據采集、數據分析的能力。再次，財務人員要掌握業務部門的工作流程，能夠將業務和財務數據融會貫通，即能為業務部門提供有價值的財務信息，也能為學校管理層決策提供依據。

五、結束語

預算管理是高校財務管理的重要組成部分，而業財融合型預算管理模式對于高校財務風險的防范以及高校財務管理工作水平的提升具有重要的作用。為了進一步推動業財融合理念下高校預算管理體系的建設與實施，高校應當要加強制度建設，建立健全業財融合工作機制，把握高校預算管理的關鍵點，實現預算管理的轉型升級，為高校創建更加完善的預算管理體系，推動高校內涵發展提供堅實的基礎和保障。