以精細化管理助推企業(yè)持續(xù)高效發(fā)展

顧子秋

[摘 要]精細化管理是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要管理理論，是企業(yè)適應(yīng)激烈競爭環(huán)境的必然選擇，也是建設(shè)節(jié)約型企業(yè)、提高企業(yè)經(jīng)濟效益、永葆企業(yè)生命力的必然要求?；诖耍疚姆治隽似髽I(yè)當前精細管理存在的問題，提出了建立全員參與的精細化管理理念、建立以制度為中樞的精細化管理體系、建立數(shù)據(jù)資源整合體系等措施，旨在推動企業(yè)持續(xù)高效發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]精細化；制度體系；資源整合；保障機制

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.08.035

[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2019）08-00-02

1 精細化管理的內(nèi)涵

“精”就是切中要點，抓住運營管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；“細”就是管理標準的具體量化、考核、督促和執(zhí)行。精細化管理需要全體員工參與，貫穿于企業(yè)管理的全過程；精細化操作，要求企業(yè)業(yè)務(wù)運作有計劃、審核、執(zhí)行和回顧的過程；精細化核算，要求企業(yè)通過核算發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中的漏洞，減少損失；精細化分析，主要通過信息化的數(shù)據(jù)分析手段，多角度、多層次地呈現(xiàn)和跟蹤經(jīng)營中的問題；精細化規(guī)劃，要求企業(yè)制定的目標和計劃都是有依據(jù)的、可操作的、合理的和可檢查的。

2 精細化管理存在的問題

2.1 部分員工思想意識滯后于新型管理理念

在日益激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)要想擴大市場規(guī)模，保持市場占有率，做精、做細、做優(yōu)、做強，就必須轉(zhuǎn)變管理方式、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，確保提質(zhì)增效。但是，在企業(yè)全面加強改革管理時，精細化管理理念尚未深入人心，尚未融入企業(yè)管理的全過程，精細化文化沒有真正形成，不利于企業(yè)的改革、管理實踐。在實際工作中，“精細化”往往被誤解為“煩瑣化”，導(dǎo)致效率降低；或者被誤解為“簡單化”，導(dǎo)致制度規(guī)定形

同虛設(shè)。

2.2 與新體制相適應(yīng)的長效機制建設(shè)薄弱

在新體制的運行過程中，企業(yè)的運行機制無論是自我發(fā)展機制（競爭激勵機制、溝通機制、創(chuàng)新服務(wù)機制等）還是自我約束機制（決策機制、監(jiān)督機制、制約機制等）都還有待完善，現(xiàn)有管理制度尚不能完全覆蓋所有的業(yè)務(wù)和管理事項；已有的管理制度尚不夠嚴謹和具體，制度與制度銜接不夠嚴密，導(dǎo)致企業(yè)形成“木桶”縫隙。精細化管理尚未被當作一項系統(tǒng)工程來抓，跳不出本部門、本崗位的局限，導(dǎo)致管理者不能立足全局整合部門資源，在更高起點上謀劃精細化管理的新舉措，實現(xiàn)效率更高、效益更好的目標。

2.3 缺乏強有力的制度執(zhí)行力

實踐證明，企業(yè)規(guī)章制度、崗位職責(zé)只有通過執(zhí)行才能落到實處。目前，企業(yè)在制度的執(zhí)行上，存在執(zhí)行層的本位主義，缺乏主動“補縫堵漏”意識，更缺乏對管理制度的理解、學(xué)習(xí)。職工往往將制度掛在墻上、藏在檔案柜里，從而出現(xiàn)紙上要求和實際操作不符的現(xiàn)象。

3 企業(yè)加強精細化管理的對策

3.1 建立全員參與的精細化管理理念

企業(yè)應(yīng)以企業(yè)文化建設(shè)為契機，培育和營造精細文化、執(zhí)行文化和團隊協(xié)作文化，在提煉企業(yè)核心價值理念的過程中，融入精細、執(zhí)行和協(xié)作的精神內(nèi)涵。同時，企業(yè)應(yīng)把精細化管理理論培訓(xùn)納入經(jīng)營管理人員的培訓(xùn)課程中，向經(jīng)營管理人員傳授精細化管理的方法和成功案例。各部門可以定期舉行本部門、本條線的精細化管理研討，每年舉行精細化管理成果評審表彰，增強員工的精細化管理意識。

3.1.1 形成自上而下的推動力

企業(yè)在研究、規(guī)劃和部署管理工作中，要樹立精打細算、精耕細作的管理思想，推動企業(yè)精細化管理的步伐。管理部門是精細化管理的實踐者和推動者，要堅持高標準、嚴要求，摒棄低標準、低要求，把精細化貫穿于管理的全過程。同時，企業(yè)要通過決策層到管理部門再到一線班組，一級傳一級，傳遞精細化管理的理念；一級推一級，推廣精細化管理的思想；一級帶一級，帶出精細化管理的作風(fēng)。

3.1.2 形成自下而上的執(zhí)行力

企業(yè)從加強管理到加強精細化管理的過程中，需要把握精細化管理的精髓，塑造全員參與、全過程聯(lián)動的“精細文化”。沒有員工參與，精細化管理就失去了“根”和“本”。因此，企業(yè)應(yīng)通過思想教育和制度約束，引導(dǎo)員工對“差不多”“還湊合”的工作態(tài)度零容忍，對粗放式、隨意性的工作方式零遷就，一絲不茍地執(zhí)行規(guī)章制度和操作規(guī)范，塑造下級對上級負責(zé)、前道工序?qū)蟮拦ば蜇撠?zé)的執(zhí)行文化。

3.1.3 形成團結(jié)協(xié)作的支撐力

精細化管理是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，管理要素多、關(guān)聯(lián)因素多，任何一個單一部門都無法完成。因此，企業(yè)要樹立全局觀，識大體、明大理，處理好部門與部門、崗位與崗位、A角與B角之間的利益分配關(guān)系和工作銜接關(guān)系；少一些推諉，多一分擔(dān)當；少一些埋怨，多一分寬容；少一些內(nèi)耗，多一分溝通；拆除部門與部門之間的圍墻，形成團結(jié)協(xié)作、互通互助的整體。

3.2 以制度為中樞，建立精細化管理的制度體系

公司制度管理委員會，作為公司的制度管理機構(gòu)，應(yīng)對制度的制訂、宣貫、執(zhí)行和考核進行統(tǒng)一管理。委員會由公司一把手任主任，或由分管領(lǐng)導(dǎo)任主任，并向一把手負責(zé)；委員會成員由公司各部門負責(zé)人組成。委員會定期（雙月或每季）通過會議形式，審議制度立項、制度草案，提出或?qū)徸h對現(xiàn)有制度的修訂意見，分析制度管理中存在的問題，布置制度檢查、考核事項。

3.2.1 根據(jù)業(yè)務(wù)流程制定制度，實現(xiàn)制度的全生命周期管理

第一，將以圍繞部門職責(zé)定制度轉(zhuǎn)變?yōu)閲@業(yè)務(wù)流程定制度，全面識別、梳理公司系統(tǒng)業(yè)務(wù)流程，明確業(yè)務(wù)流程涉及的部門，界定該部門在該項流程中的職責(zé)。第二，建立制度的立項審核制度，制度的擬定部門必須向公司的制度管理機構(gòu)申報制度立項申請，說明必須制定該項制度的理由、擬定制度的主要內(nèi)容和業(yè)務(wù)流程、與現(xiàn)有公司制度的沖突和銜接情況等。經(jīng)公司制度管理機構(gòu)審核、同意立項的，由制度擬定部門和業(yè)務(wù)流程所涉部門起草制度草案，提交公司制度管理機構(gòu)審核。同時，對與該制度相沖突的現(xiàn)有制度，由現(xiàn)有制度起草部門提出修訂意見，并報公司制度管理機構(gòu)審核。第三，實行對制度的全生命周期管理。制度的立項—審核—頒布—執(zhí)行—修訂/廢止的過程涵蓋了制度的全生命周期，制度的管理就是對全生命周期進行全覆蓋和全程監(jiān)管，不留空白。

3.2.2 開展全員制度宣貫和診斷，為制度有效執(zhí)行奠定基礎(chǔ)

第一，每項制度正式頒布后，企業(yè)要對該項制度所涉人員進行制度培訓(xùn)，做好培訓(xùn)考核和記錄，確保該項制度所涉人員掌握制度流程、職責(zé)和責(zé)任后果。第二，建立制度的全員學(xué)習(xí)、全員診斷機制，引導(dǎo)員工重點學(xué)習(xí)領(lǐng)會與本崗位有關(guān)的制度，鼓勵全面學(xué)習(xí)企業(yè)的其他制度。同時，在廣泛學(xué)習(xí)的基礎(chǔ)上，鼓勵員工對制度的流程操作、職責(zé)界定“作診斷”，咬文嚼字“挑毛病”，對員工有價值的診斷意見，予以一定的物質(zhì)獎勵。第三，根據(jù)有關(guān)診斷意見，不斷優(yōu)化制度文本。

3.2.3 建立制度執(zhí)行的檢查考核機制，提升制度的執(zhí)行力

第一，增強制度意識。各級管理人員要樹立制度面前沒有特權(quán)、制度約束沒有例外的意識，做遵守制度而不是破壞制度、執(zhí)行制度而不是抵觸制度的示范員和帶頭人；員工要把制度的執(zhí)行轉(zhuǎn)化為行為準則和自覺行動，領(lǐng)導(dǎo)在與不在一個樣、有檢查與沒檢查一個樣。第二，建立從班組到部門的制度執(zhí)行自檢機制，班組每日或每周進行自檢，部門每月或每季進行自檢，及時記錄檢查情況，對改進措施進行跟蹤評估。第三，建立以崗檢為核心的規(guī)章制度檢查機制。公司制度管理機構(gòu)每半年或一年開展崗位職責(zé)大檢查，監(jiān)督檢查制度的運行情況，并將檢查情況納入績效考核。

3.3 整合現(xiàn)有資源，提升精細化管理水平

3.3.1 整合現(xiàn)有信息系統(tǒng)，優(yōu)化信息系統(tǒng)應(yīng)用管理

精細化管理就是把復(fù)雜的事情簡單化、簡單的事情流程化、流程的事情定量化、定量的事情信息化。企業(yè)進行精細化管理，應(yīng)做到以下幾點。第一，對OA管理系統(tǒng)、ERP管理系統(tǒng)等獨立運行的管理信息系統(tǒng)，以數(shù)據(jù)“就源輸入、資源共享”的原則進行整合，形成統(tǒng)一的信息管理平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的一次錄入，進行系統(tǒng)共享，避免信息孤島。第二，進一步優(yōu)化ERP系統(tǒng)功能，推進ERP系統(tǒng)的深化應(yīng)用，進一步整合并實現(xiàn)在線操作，提高業(yè)務(wù)運作的流轉(zhuǎn)效率。第三，提高進銷存數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析功能，提高現(xiàn)有各崗位的實際工作效率。第四，通過信息平臺進一步規(guī)范并整合ERP系統(tǒng)中的用戶及權(quán)限，強化規(guī)范運作，提供友好、方便、靈活的ERP系統(tǒng)操作和統(tǒng)計查詢用戶界面，方便實際操作人員的操作及日后培訓(xùn)。第五，穩(wěn)步推進制度信息化，針對不同業(yè)務(wù)，逐步將流程固化到信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息化的制度監(jiān)管和業(yè)務(wù)分析。

3.3.2 整合經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)，開展經(jīng)營活動分析會

精細化管理需要以精細化分析為前提。企業(yè)應(yīng)每月召開一次經(jīng)營活動分析會，對企業(yè)當前的經(jīng)濟運行情況進行全面分析和總結(jié)，明確下一階段經(jīng)營活動的措施和目標。在經(jīng)營活動的分析中，數(shù)據(jù)是否把握準確，問題是否找得正確，原因是夠分析合理，措施是否落到實，直接關(guān)系企業(yè)經(jīng)營管理的成效。因此，企業(yè)要通過分析會，形成“找出問題—查明原因—找準對

策—有效落實—評估問責(zé)”的閉環(huán)控制鏈，發(fā)揮好經(jīng)營活動分析會對企業(yè)經(jīng)營管理的指導(dǎo)、糾偏、評估作用。

3.4 建立完善的精細化管理的保障機制

3.4.1 建立叫停糾偏機制

企業(yè)要及時發(fā)現(xiàn)、及時研究、及時糾正管理中出現(xiàn)的問題，使損失降到最低。正確處理好“叫停”與效益的關(guān)系、“糾偏”與舉一反三的關(guān)系。鼓勵員工查隱患、找問題，對涉及企業(yè)安全生產(chǎn)、產(chǎn)品質(zhì)量、環(huán)境保護等重大風(fēng)險問題，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)立即停止作業(yè)；問題原因沒有查清不得恢復(fù)作業(yè)，責(zé)任人沒有處理不得恢復(fù)作業(yè)，整改措施不落實不得恢復(fù)作業(yè)，類似情況未排摸不得恢復(fù)作業(yè)。

3.4.2 建立考核評價機制

牽頭部門應(yīng)定期舉行公司管理工作調(diào)研評估，對企業(yè)管理工作進行診斷，每年重點解決1～2個精細化管理的突出問題，并形成長效機制；建立對精細化管理實施成果的評估改進機制。每年定期對企業(yè)精細化管理情況進行評估，總結(jié)推廣典型經(jīng)驗，并固化為制度規(guī)范，查找存在的問題，如與企業(yè)精細化管理相悖，則立即啟動“叫停糾偏”機制。

3.4.3 建立全員參與機制

企業(yè)應(yīng)注重調(diào)動員工參與精細化管理的積極性，建立全員參與機制。一是開展改善經(jīng)營管理建議工作，提高精細化管理水平，對可實施的建議抓進度予以落實。二是在公司門戶網(wǎng)站開設(shè)僅限內(nèi)部員工登錄的“員工論壇”，引導(dǎo)員工在此平臺上交流精細化管理的經(jīng)驗、措施，查找“不精細”的行為習(xí)慣和操作流程。