中國制造向中國創造轉型的融合創新路徑
——以泉州為例

盧 志 淵

（泉州師范學院 陳守仁商學院，福建 泉州 362000）

“中國制造”一詞在近十年一直代表著中國制造業的困境，即中國制造業是全球制造產業鏈中的組裝車間，制造企業以“貼牌（OEM）”的形式從事低附加值、低技術含量的價值環節。這種貼牌的生產模式，不僅利潤薄，易出現高污染，還由于過剩的生產能力而加劇與一些貿易伙伴的貿易摩擦和糾紛。因此著眼于中國經濟的可持續發展，只有實現“中國制造”向“中國創造”轉型，才能解決中國制造業的困境。那么，“中國創造”的標準是什么？相對于“貼牌”、低技術含量的中國制造，中國創造意味著要創立自己的品牌，有高技術含量和高附加值。所以從價值鏈角度看，中國制造向中國創造轉型，其實質是從OEM→ODM→OBM（原始設備制造商→原始設計制造商→原始品牌制造商）的角色轉換。這種角色轉換，不是一蹴而就的，而要經過持之以恒的創新。關于創新，從內容看有技術創新、市場創新、管理創新等，從模式看有自主創新、模仿創新等，從類型看有漸進式創新和破壞式創新等，名目繁多，所以，對中國的某一區域或具體到企業，選擇合適的創新模式或路徑對于實現制造到創造的轉型有重要意義。在這方面，泉州制造業的經驗值得借鑒。從品牌和技術兩個維度看泉州的制造業，可以說，泉州制造業初步實現了從“中國制造”向“中國創造”的轉型，也探索出了一條以融合創新實現這種轉型的路徑。

泉州制造業的主體以傳統產業為主，如紡織鞋服、建材家居、食品飲料、工藝制品于2017年的增加值總和占全年工業增加值的70%。這些產業都是在改革開放后培育起來的。1980年代的泉州制造業實質是加工業，企業都屬OEM廠商，只從事制造產業鏈的中間環節，業務流程極為單一。由于還是賣方市場，企業生產多少就能銷售多少，零庫存的經營環境使得企業忽視了品牌的重要性。但是，隨著市場風格向買方市場的轉換及消費者品牌意識的覺醒，“七匹狼”創始人之一周少雄發現，同樣的一件加工的服裝，貼有商標與不貼有商標的價格反差巨大。這刺激了周少雄和他的合作伙伴萌發創牌的欲望，于是“七匹狼”于1990年注冊成功。在此示范下，泉州的家族制造企業也開始走上樹立品牌的道路。自2002年富貴鳥、亞禮得、安踏、愛樂、特步成為泉州歷史上第一批中國名牌，如今，在泉州傳統制造業領域，都有一批能處于國內一線品牌的企業，如紡織鞋服里的利郎、九牧王、七匹狼、勁霸、安踏、匹克、特步、361度，食品飲料里的達利、盼盼、雅客、金冠，輕工制品里的潯興拉鏈、恒安、輝煌水暖、九牧，品牌集群、品牌經濟的態勢極為明顯，也因此于2006年就獲得“中國品牌經濟城市”的稱號。綜觀泉州制造企業由制造向創造轉型的創新過程，總的特征就是一個融合創新的過程。這種融合，可歸類為滲透融合或延伸融合，即企業吸收了其他產業領域或高新技術領域的技術而形成新的企業價值鏈。這類融合，主要通過三種路徑實現。

一、“加工業+營銷”的融合

如上所述，1980年代的泉州制造企業實質是OEM廠商，只從事制造產業鏈的加工環節，專注于產品經營，業務流程極為單一。伴隨賣方市場向買方市場的轉換及消費者品牌意識的覺醒，泉州OEM廠商邁出了融合創新的第一步：加工業+營銷以樹立品牌。這種融合，一般通過兩個途徑。

一是在廣告領域大投入以傳播品牌。廣告是品牌傳播的主要手段。1999年，安踏花重金在央視上推出孔令輝作為其產品代言人，創造出“明星代言+廣告投放”的造牌模式，收入很快超過億元。示范效應隨即在同行中蔓延，特步請了娛樂明星，匹克到美國尋找NBA球星。食品飲料業的公司也不甘寂寞。2003年雅客推出雅客V9維生素糖果，請周迅為代言人，同時推出具有極大沖擊力和感染力的電視廣告《跑步篇》。廣告播出后，雅客V9在競爭激烈的糖果市場中拔得頭籌，也把雅客食品帶入了中國名牌的行列。此后，在廣告之外又加入了贊助各種賽事、舉辦公益事業等多種形式的公共關系活動。這樣，通過巨額的品牌推廣支出，泉州各制造企業紛紛取得不菲的知名度。如安踏，2012-2016年的品牌推廣費用通常超過其銷售收入的十分之一，比員工薪資總和還多（表1）。

表1 安踏2012-2016年的品牌推廣支出、員工薪資占比

二是致力于通路（渠道）的建設以塑造品牌形象。通路是產品從生產者流轉至消費者的過程中所體現的流程、方式、主體間關系的總和。從品牌塑造上看，通路與品牌形象存在著相輔相成的關系，兩者之間和諧匹配，將出現雙贏，反之，則會形成惡性循環，乃至品牌消亡。因此，致力于通路的建設成為泉州OEM廠商實現加工業+營銷相融合的另一重心。這又以安踏為典型。塑造品牌的早期，安踏的產品銷售主要采用批發業務模式，即公司不直接向消費者銷售安踏產品，而是精心挑選分銷商并依靠分銷商向授權零售店鋪分銷安踏產品，再由零售店向消費者銷售；公司與分銷商訂立年度分銷協議，當中規定重要條款如分銷商獲授權銷售安踏產品的區域、嚴禁分銷商銷售其他品牌的運動服飾產品、年度銷售額、網絡拓展目標等；公司總部有專人對各地分銷商、零售商是否履行協議進行不定期的實地監督。[1]當互聯網興起后，安踏又著手探索線上與線下的雙贏融合，既可讓銷售網絡不斷拓展，又可在終端有效管理品牌接觸點。

當泉州制造企業紛紛由OEM廠商升級為OBM廠商后，依靠自己的產能滿足不了市場的需求，于是重新設計和整合業務流程，轉變業務模式（由圖1的業務模式轉變為圖2的模式），實現了價值鏈重構，升級成為行業的品牌運營商，不再依附于國外品牌商。具體如圖2所示，品牌商們業務的核心已不在生產環節，而轉向提高品牌知名度、不斷拓展分銷網絡與市場推廣、投入大量資金用于新產品研發與設計；而在生產環節則盡可能外包，由合約制造商完成，或者直接向一些OEM、ODM采購；在分銷環節，品牌商采用特許加盟形式建立自己的銷售網絡；同時，各類資訊系統如ERP、SAP、DRP在各個環節廣泛應用，建立起了與耐克、阿迪達斯等大品牌商大致相同的業務模式和價值鏈。[1]

圖1 ：OEM廠商業務運作的一般模式

圖2 OBM廠商業務運作的一般模式

業務模式轉變和價值鏈升級出現三個明顯效果：一是本土產業內部各企業之間出現了代工、貼牌等外包的新形式。以前，同一產業內部的企業往往只給國外品牌代工或貼牌，現在，許多中小企業把視線轉移，主動與安踏、特步、361度、匹克等知名品牌合作，解決了自己的生存問題；安踏、特步、361度等品牌商也有意識把訂單生產外包，在研發、品牌管理、營銷渠道等投入更多的精力。[2]二是通過資本運營實現品牌快速擴張被越來越多的企業重視。多年來，泉州企業家利用市政府支持企業上市的有利時機，積極開展資本運營，實現了資本運營與品牌經營的“兩翼齊飛”，如泉州體育用品品牌商們通過上市融資募集到的資金，完成其終端營銷網絡的改造與擴張，實現全國性的布局，也超越了“李寧”“卡帕”。三是為了維護與提升品牌的價值，企業更加重視融合創新。比如，推進信息化加速傳統制造方式的升級。紡織企業龍峰紡織通過數控軟件把幾千臺噴水織機的運行通過計算機聯系起來，對噴水織機進行動態監控，并對信息實時監控后能精準地做出各種數據的分析，讓管理者能及時有效找到問題所在，從而有效減少對于生產異常的處理時效；匹克在信息化基礎上開展自動化改造，以往用四條生產線才能做到的產能，現在用三條線就能完成，大概能節省20%的人工……泉州形成了從上游機械研發制造企業到下游傳統制造企業共同參與的產業鏈閉環，為順利邁進工業4.0時代奠定了基礎。[3]

二、“管理+信息化”的融合

信息技術的普及與效率效應，信息化與工業化的融合問題開始受到關注，黨的“十五大”提出“大力推進國民經濟和社會信息化”，“十六大”又提出“以信息化帶動工業化，以工業化促進信息化”。兩化融合的領域廣泛，可以融合到企業的研發設計、生產過程、后勤管理、產品流通、營銷渠道等多個環節，其中，“管理+信息化”形成的管理信息化是兩化融合最早的融合成果。

對于泉州制造企業，其“管理+信息化”的融合一般經歷由初級到高級的三個階段。首先是信息基礎設施構建，即構建簡單、獨立的管理信息系統(MIS)，以及計算機輔助設計(CAD)和計算機輔助制造(CAM)。第二是構建局域網階段，企業開始采用局域網絡聯接企業各職能部門，發展功能更強大的企業MIS和辦公自動化(OA)系統以及制造資源系統(MRP/MRPII)。這兩個階段經歷時間較短，特別是1990年代后期，隨著互聯網在全球的迅速蔓延，泉州市政府重視信息化并采取有力手段引導，企業信息化進程明顯加快。2000年，由于認識到信息化對傳統產業的巨大作用，泉州市政府利用泉州企業信息網絡平臺，啟動了全國地市級第一家、福建省首家由政府主辦的“萬家企業上網工程”。在政府的推動下，處于各行業龍頭地位的制造企業的信息化進程很快進入第三階段：集成階段。集成階段時ERP系統在傳統的MRPII基礎上引入了聯機分析處理(OLAP)等新的信息技術，集成了生產層、管理層、決策層等各個環節的信息技術和管理方法，企業粗放型的管理方式逐漸往集約型方向轉變。

企業信息化的推進，倒逼著企業開展管理創新，為制造向創造轉型奠定堅實基礎。一是企業信息化要求企業業務流程再造。流程再造強調以關心客戶需求和滿意度為目標，利用先進的制造技術、信息技術以及現代化的管理手段，打破傳統的職能型組織結構，最大限度地實現技術上的功能集成和管理上的職能集成，建立全新的過程型組織結構。二是企業信息化內在地要求企業組織創新。企業組織結構必須由金字塔式的科層管理模式向柔性化、扁平化、網絡化、團隊化等趨勢變革，管理也由粗放型向精細型轉變。

以恒安為代表。恒安集團于1985年創辦，日益增長的業務量和遍布全國的分銷網絡讓管理層感到力不從心，于是恒安開始尋求信息化的幫助，先后于1997、1999、2001、2006年開展四輪信息化革新。經過持之以恒的信息化建設，恒安的管理創新顯現了。這可通過信息化前后的比較看出。信息化之前，由于集團財務系統與業務系統分離，造成了集團信息分散、失真和嚴重滯后，沒有辦法做到信用控制，很難實現對各銷售機構的銷售價格統一管理與控制，也一直難以采用產銷分離的經營模式。信息化之后，顯著效果體現了。首先，建立了集中管理的信息平臺，實現了數據集中、業務核算與控制集中、基礎檔案信息權限統一規劃與控制，集團化公司所需要的集中管理和協同商務得到很大提高。第二，在業務流程上，對分銷體系中的業務流程進行梳理和優化，加強業務協同和業務流程透明化管理，加強關鍵業務流程和分銷渠道的管控，實現了集團管理中的協同和數字化考核。第三，在信用管控、庫存管控、價格管控能力方面都有極大提升。五年來（2013-2017），即使處于國內外經濟形勢困難的局面，恒安的營業收入和利潤依然取得穩步增長（表2），這與恒安多年信息化改造是分不開的。每天清晨，CEO許連捷都會收到一條恒安前一天在全國的銷售額、出貨量、整體庫存的短信，而不需再有專人報送。

表2 恒安近5年的營業收入和利潤（億元）

三、“傳統商業模式+互聯網”的融合

互聯網進入中國始于1995年，之后，互聯網技術和互聯網應用，對社會經濟領域產生了巨大的影響，“互聯網+”成為各行各業探索的主題。對于具有靈敏的商業意識和創新意識的泉州制造企業，則總走在探索的前列。

首先是探索基于互聯網基礎上的電子商務模式。早在2000年，泉州市政府啟動“萬家企業上網工程”，在此促動下，泉州制造企業變革了由廠家→代理商→零售商→客戶構成的傳統商業模式，建立自己的網站或自己的主頁，在網上發布產品信息，同時開展B2B、B2C等交易活動。具有標志性的事件是阿里巴巴集團于2009年設立的“雙十一”大型購物促銷狂歡節，開展兩屆之后，泉州一些OEM廠商抓住機會，制造出一些爆款產品，也誕生出一些網紅“淘品牌”如“格男仕”“數碼人”“邁途戶外”等，同時引發了傳統品牌商對電商前所未有的熱情，紛紛加入或加快了“互聯網+”的商業模式重構，相繼組建了獨立的電子商務部門。

其次，隨著“互聯網+傳統商業模式”融合的深入，OBM廠商又產生了線上線下融合（O2O）這一新型業務模式。所謂的O2O模式，是指通過無線互聯網打通線上線下，將商場線下體驗和線上方便快捷的優點完美結合。2013年，泉州制造企業還在暢想線上線下，2014年，不少企業已經探索出各自的O2O經營模式。比如，2014年雙十一期間，安踏旗艦店推出了近百款商品，接受消費者線上提前預訂；七匹狼在全國300家終端門店啟動O2O模式，在這些門店共發放雙十一優惠券90余萬張，線上優惠券線下實體店可使用，線下優惠券可用于線上消費；恒安與微信官方通過資源共享的方式，共同探索微信營銷O2O的社區電商模式，消費者可以在社區掃描官微二維碼購買產品，然后商家把貨配送到該社區店，顧客到社區店提貨，或由社區店送貨。[4]

這種“互聯網+傳統商業模式”的融合，產生了三個明顯效應。

首先，增加了產品渠道價值鏈。傳統產品營銷渠道即所謂“線下”，但引入互聯網之后，通過挖掘線上的資源，或者成為消化庫存的有效推手，或者提升了產品品類，形成線下線上的“1+1大于2”的互補效應。前者如左岸服飾。2012年，左岸服飾高薪聘請團隊，先入駐銀泰百貨，又在淘寶、天貓開設旗艦店，同時打造后臺數據庫，保證后臺信息的準確與配送的及時。之后，借助1000多家線下實體店打下的知名度和客戶群體，當年就銷售庫存近6000萬元。[5]后者如食品企業金冠公司。黑糖話梅是金冠公司旗下一款產品，2010年首先在網上推廣，2011年底在網絡上突然熱銷，公司及時把所有資源聚焦于推廣黑糖話梅，銷售額在三年里迅速從2000萬元漲到4.5億元，貢獻了集團的近半營業額，還拉動了線下的銷售。依靠著這一網絡“爆款”，金冠食品創造出以“核心單品帶品牌，以品牌帶品類”的大單品品牌營銷模式和單品突圍的神話。[6]

其次，倒逼企業供應鏈改革。“互聯網+傳統商業模式”的融合，線上線下的互補，適應了消費者個性化需求的趨勢，但也反向要求OBM廠商進行供應鏈改革以支撐這種趨勢。較早前，泉州很多大型OBM廠商的產品設計、生產、物流、營銷，全在一個企業內部完成，或者這些企業的供應商，不是跟企業主沾親帶故，就是已經合作了十幾年的老客戶，這種供應鏈生態對成本、庫存和效率帶來巨大負面作用。安踏、恒安、九牧王等龍頭企業紛紛在大數據的支撐下改革供應鏈生態，在供應端平臺上匯集了大量優質企業，將入駐的企業分為貼牌、加工、面輔料等多個角色，企業可以在平臺上對現有供應商建檔留底，也可以對平臺上的新供應商進行引入和試用。企業通過線上訂單數據追蹤，對供應商的訂單執行情況進行考核及評估。這樣，不僅是作為采購方的企業對自己的供應商動態一目了然，而且不同供應商之間的產品價值也更加透明化。[7]

第三，推動泉州物流業數字化升級以反哺制造企業轉型。制造企業特別是鞋服OBM廠商涉足電商初期，由于業務量較少，企業都設立了自己的物流中心。然而，隨著業務量的急劇增加，企業對于龐大的電商物流體系，感到力不從心。于是，一些意識較強的鞋服品牌企業，開始把其非核心的物流業務外包給專業的物流企業去做。這給一些物流倉儲體系完善、信息化較好的物流企業，帶來新的戰略機遇，倒逼著有志于發力電商物流的泉州物流企業往數字化倉儲物流方向轉型升級。如石獅富星電子商務物流園，園區采用先進的管理系統，配合PDA、全程數字化以及自主研發配套硬件流水線設施，通過精準控制電子商務的采購、倉儲、發貨、送達各個環節，能為電子商務品牌商提供庫存管理、供應鏈管理等符合電子商務需求的全數字化物流服務，吸引了眾多鞋服電子商務龍頭企業入駐，[8]OEM廠商或OBM廠商與物流企業之間形成雙贏的互動。

四、總結

綜上，泉州制造企業圍繞制造向創造轉型而進行融合創新的三種路徑中，加工業+營銷的融合直接推動了企業價值鏈由OEM向OBM的轉換邁出了實質性的升級步伐，然后才有了“管理+信息化”的融合與“傳統商業模式+互聯網”的融合。其中，“管理+信息化”的融合倒逼了管理創新，“傳統商業模式+互聯網”的融合激發了市場創新，共同提升品牌價值，為OEM廠商（制造）向OBM廠商（創造）轉型奠定堅實的基礎。雖然泉州創造的產品還沒真正國際化，但已具備“中國制造”向“中國創造”轉型的雛形，所以即使最近幾年傳統制造業因全球經濟不景氣而受到更多沖擊，泉州制造業仍以較快速度增長，如紡織鞋服、食品飲料、工藝制品在2017年的增加值分別比2016年增長了8%、8.5%、11%，也給其他地區通過融合創新實現中國制造向中國創造轉型提供了有價值的借鑒。