多渠道到全渠道：互聯網背景下傳統零售企業轉型升級路徑

高夢浠

內容摘要：本文以理論抽樣原則，選擇銀泰百貨和永輝超市兩大龍頭企業作為研究案例，從全渠道戰略實踐的對比分析等方面闡釋了銀泰百貨和永輝超市從傳統零售轉型的過程，概述了全渠道布局的先決條件和多渠道到全渠道轉型升級的路徑，隨后從多渠道到全渠道如何轉型等方面具體介紹其發展歷程，最后從全文的角度提出政策建議，以期推動傳統零售企業的高效轉型。

關鍵詞：企業轉型? ?多渠道? ?全渠道? ?傳統零售企業? ?轉型升級

本文主要選取了銀泰百貨和永輝超市，在雙案例研究方法的輔助下進行研究。本文以互聯網為背景，探索不同業態的零售企業渠道轉型的方法，繼而在理論上幫助多渠道向全渠道的升級，以期加深企業在此領域的競爭力。

研究設計

（一）研究方法

本文研究方法以雙案例探究為主線，在網絡背景的依托中進行研究，重點調研傳統零售業的全渠道轉型方法，思考其升級途徑。原因如下：重點關注轉型方法，以期指導傳統零售業全渠道升級，針對此產業研究運營系統，在案例的支持下進一步研究全渠道的轉型方法;雙案例研究更具效率，優于單案例研究方法，前者允許跨案例對比分析，能夠針對不同的情況建立發展軌跡，協助論文獲得最終結論，更具針對性地對本領域提出建議。

（二）樣本的選取

1.銀泰百貨的成長概況。銀泰百貨的首個門店是武林店，1998年成立于杭州，主要業態涵蓋購物中心和百貨。銀泰首先提出建設并發展全渠道，并在2009年對其進行大力建設，轉型時間最早，以購物中心為主要發展形式。自身特點集城市綜合體、購物中心和“互聯網+產品”于一身。銀泰百貨重視發展互聯網，因此同阿里巴巴攜手，兩者共同研發了諸多應用，囊括喵街APP、西有、西選、集貨、HomeTimes 家居時代。銀泰規模持續發展，目前擁有百貨公司的數量達64家，和阿里巴巴聯手，促進自身的深度轉型，表1具體描繪了銀泰的成長之路。目前，實體零售整體發展情況不佳，但銀泰百貨的業績卻高歌猛進。2017年，銀泰百貨開始私有化，退市后該企業的營收和利潤進一步增長。在互聯網的推動下，銀泰百貨進一步發展。

2.永輝超市的成長概況。在我國，永輝是首家將生鮮農產品統一并對其進行整合的企業，將生鮮農產品加入現代超市流通中。永輝受到互聯網影響，和京東展開合作，后者進行了投資入股該企業，兩者的合作主要針對互聯網，涉及電商運營和物流配送，通過合作永輝超市解決了線上業務的短板。永輝共有四個主要業務，涵蓋“云超、云創、云商、云金”，以此完善自身體系構建生態，此舉進一步增加了永輝的收入。在2017，凈收入583.95億元，提高18.61%;母公司同樣獲利，凈利潤為18.01億元，提高45%。表2表述了永輝的成長歷程。截止2017年，其大門店、生活家超市、超級物種的數量分別是549、200以及28，且2018年還會增長，業績逐年增加。在四川和華東等地，永輝超市有次新區門店規范效應，因此能夠增加盈利。2018年此類門店數量有望上升，分別為150家、800家和100家。

（三）數據采集

本文為確保研究案例的信度和效度，故采取如下方法收集數據：在銀泰百貨和永輝超市的主頁中搜索，主要查找企業成長背景、自身業務，搜索全渠道轉型的文本資料;在網絡中尋找文獻資料，涉及網站有知網、維普和萬方，在以上數據庫的支持下找到了諸多此領域的文字資料達數百篇，對所獲文獻進行系統分析;通過網絡和社交媒體，搜索相關企業信息，找到有關企業的官方演講和年度報告，在網絡上查閱文章和評論;在寫作過程中，文章重視消費者，親身試用所選零售企業渠道進行購物，體驗后對實體店進行考察，結合所選企業的線上和物流等方面的服務得到相關數據。表3匯總了資料來源。

案例分析

（一）銀泰百貨與永輝超市全渠道戰略實踐的對比分析

1.全渠道布局的先決條件。在本文中，所選兩案例頗具代表性，均是傳統企業;在階段上，兩者均處在多渠道建設時期。網絡浪潮波及了兩企業的發展，首先是流量和數據，其次是消費者體驗以及物流體系。銀泰百貨與永輝超市認識到目前存在的問題，解決方法是需要革新運營模式，可是資金和技術的不足限制了轉型的效果。在這樣的背景下，先決條件就是互聯網企業的加入，這樣才能保證銀泰百貨和永輝超市高效轉型為全渠道模式。銀泰百貨與永輝超市在轉型過程中得到互聯網企業的幫助，所獲資金、數據與流量充足，使轉型更為高效和順利，表4進行了具體描述。

2.銀泰百貨和永輝超市的新渠道布局。在建設新渠道的過程中，零售企業需要著眼于自身實際情況，通過自建渠道在數據的掌控中更為主動。銀泰著重發展會員體系，通過自家網站收集信息，最終整合多方渠道，統一線上、線上與實體店，推動三者共同發展。永輝超市建立了永輝微店，但是此店面入駐“京東到家”后終止運營。永輝微店重整自身業務布局，此后稱為永輝全球購，在作用上同樣是自建渠道。借用模式對諸多中小型傳統零售企業較為高效，企業需要針對自身的特色和發展方向進行選擇。第三方平臺作用巨大，主要功能聚焦在了引流方面，并整合線上和線下兩者。表5為具體案例，銀泰百貨和永輝超市加入第三方平臺，以此發展自己的新模式。重點發展新布局范圍，以此和消費者結合，統一信息搜索平臺。分析案例后得知，銀泰百貨在構建新渠道時以網絡平臺為基礎，而永輝超市則基于移動平臺，無論哪種發展模式，所經歷的過程都無懸殊差距。

3.全渠道基礎上的O2O運營。線下和線上渠道意義重大，兩者資源善加利用才能推動全渠道O2O運營的發展。企業應該充分利用線下渠道，重點發展實體店，以商品服務體驗融合為主，優化自身商品結構，完善供應鏈，以期通過優質優價的商品提高消費者的體驗。通過線上渠道，消費者可以高效檢索商品信息，提高購買體驗;企業也能和消費者互動。在互動的基礎上，信息才能流通于消費者和零售企業之間，閉合線上和線下渠道。表6對線上和線下渠道進行描述，概述全渠道的閉環效應。

4.以消費者為中心的全渠道數字化融合。全渠道模式的定義可從銀泰百貨和永輝超市的全渠道戰略中歸納得出：基于信息流通及大數據技術，提供消費者所需的服務和體驗，渠道不受線上和線下渠道的限制，表7對其予以具體描述。

5.全渠道的支持體系建設。一是優化自身物流水平。若要順利完成全渠道轉型，需要重點建設物流系統，具體則需要自建倉儲物流中心或和第三方物流進行合作。在銀泰，著重以第二種方法完善自身發展，合作方是順豐，在全國各大城市都有實體店包郵業務，以期優化消費者的快遞服務體驗，以物流為基礎，增加實體零售的“人性化服務”;此外，也和天貓菜鳥合作，最終優化了線下渠道，門店自身就是“物流”，通過“喵街”應用，消費者可以線上購物，快遞送貨到家，物流服務效率高，2小時送達。永輝超市的銷售內容以生鮮為主，結合上文所述的方式創立全渠道物流體系，表8中對此詳細描述。2010年5月，永輝超市建立永輝西部物流中心，項目投資11億元，占地面積500畝，功能庫數目達65個。永輝攜手京東到家，優化自身物流水平，避免短板。二是大數據技術的應用。全渠道涵蓋三大范圍即消費者、商品和場地。目前，全渠道的意義有所升級，并非是單純地修飾自身，更重視發展科技和體驗度，更關注交互。全渠道優化了自身的線上和線下渠道，管理模式和效率都會提升。管理時，此渠道趨于數字化發展，提高流量得到大數據的支持，促進傳統零售企業高效轉型。此類數據是全渠道轉型過程中的技術支持，幫助零售企業融合各個渠道，深度指導前者的各個方面，重點優化運營策略，推進營銷的精準度，最終提高研發手段和完善供應鏈。對此渠道而言，重中之重是消費者體驗。需要洞悉此群體的需求和心理，表9對此予以詳細說明。

（二）多渠道到全渠道轉型升級的路徑

本文主要研究銀泰百貨和永輝超市兩個案例。在眾多相關理論中，以多渠道到全渠道升級的判斷標志為基礎進行對比分析，重點探究兩者在多渠道轉型為全渠道時，如何增加渠道數量、整合各方渠道以及關注消費者等方面，繼而得出傳統零售企業轉型為全渠道的方法，包括新渠道布局——O2O運營和全渠道數字化，具體如圖1中所示。本文也研究了相關理論與企業的實踐發展，得出的結論是全渠道的理論發展較為迅速，先于實踐。學術界首先關注零售業的全渠道研究，隨后才有企業分別以實踐的形式摸索全渠道的轉型，許多企業在全渠道轉型的實踐中要落后于理論方面，全渠道戰略有待進一步發展。全渠道時代是大勢所趨，無論是銀泰百貨和永輝超市等國內大型零售企業，還是社區超市，都有自己獨特的全渠道發展模式。

結論與建議

（一）研究結論

本文研究分析后得出多渠道傳統零售企業實施全渠道戰略的先決條件即資金和數據流量。傳統零售企業若要轉型即發展新渠道，以全渠道發展 O2O 運營，著重交互消費者，以此推動數字化融合。在性質上，以上內容是轉型的發展重點，也推動全渠道的順利轉型，如果轉型成功，就會增加此類零售企業的諸多能力和水平，提升全渠道能力。而本文中，所選銀泰和永輝就是典型案例，兩者以“商品”為核心，以此進行全渠道運營，同時發展線下實體的建設。通過商品結構的調整、供應鏈的優化以及商業模式的革新，兩企業優化了自身的全渠道商品組合能力。同時，提升全渠道運營能力時也應該重視發展多渠道，線上線下并舉;結合跨渠道和全渠道，通過不同的運營手段來提高。此類企業應該著重發展大數據，以過硬的資本，加之豐富流量完善信息的檢索。隨后，轉化所獲數據，以期輔助的營銷策略，提升自身全渠道水平，完善數字化營銷，以更優的渠道，達成多渠道并重，繼而做到無縫銜接，多方統一，提高自身能力，高效發展全渠道（見圖1）。因此，本文的研究幫助多渠道傳統零售企業以互聯網背景，助其完成全渠道轉型，對大型傳統零售企業來說，在布局戰略的過程中應該著眼于消費者，以此為中心進行全渠道數字化融合;小型企業在傳統轉型的路上也能以新渠道為基礎進行轉型。

（二）政策建議

1.注重全渠道戰略時機的選擇。全渠道不是附屬品，而是戰略升級的必由之路，在此過程中需要理解和執行并重。傳統零售企業在發展過程中應重視結合線上和線下渠道，進行全渠道決策以新渠道布局發展全渠道。

2.注重無縫式購物體驗的塑造。消費者是渠道最重要的部分，零售企業應該視其為重點發展的對象。具體來看，無縫的購物應該著重發展信息的檢索，提高用戶體驗，統一下單和支付手段，完善物流和售后的體系，最終得到滿意的反饋。在全渠道中，企業能夠以最快的速度得到信息，在一定程度上幫助消費者通過多渠道搜集信息，企業具備此類渠道后自身便會進一步發展。首先是訂單的接受效率，其次是消費者的下單效率也能完善配送效率，最終提升了消費者的快遞體驗。消費者以反饋的形式評論企業的服務，不受地域和時間所限，付款手段也不受限。統一不同的渠道后，消費者的體驗度就會提升，無差別地發展不同的購物模式;無論線上還是線下渠道，在O2O運營的協助下消費者均能可體驗到無縫購物。

3.注重物流與大數據的體系建設。消費者的體驗正在日益改變，受到全渠道影響，訂單方面有碎片化的傾向，收貨速度也有所提高。最終，傳統零售企業受到影響，物流服務能力受到挑戰。在生鮮超市中，所受影響最為顯著。運送此類物品時會產生較高的物流成本，效率問題尚難解決，需要善加利用O2O運營，以此提高實體服務的吸引力，加大消費者線下提貨的意愿。首先，建設物流體系時，需要聯合第三方物流開放平臺，完善物流服務水平。分析案例后，永輝超市主要售賣生鮮品類，通過改革自身商業模式，構建了永輝生活APP線上購物服務，與京東眾包物流聯合，以期高效提升配送體驗;其次，永輝調整了自身定位，向精品超市+精品餐飲的方向發展，創新了實體超市的服務體驗。因此改變了購物態度，更傾向于線下實體。零售企業應該以此為中心，關注消費者，同時輔以大數據技術搜集數據，研究相關數據，以期幫助自身營銷的發展，了解消費者內心，就能實現精準營銷目標，最終幫助消費者獲得心儀的商品和服務，幫助整合供應鏈并高效管理庫存。宏觀上支持傳統零售企業的轉型，幫助優化消費者的體驗，最終降低成本和提高效率。

4.針對不同業態采取差異化的全渠道策略。全渠道戰略的業態有所不同，一般來看，傳統零售企業轉型為多渠道時，其橫向路徑差距不大。差異化全渠道策略著重不同的實施路徑，即線上線下有一定差異。百貨業在發展線下渠道時，重點部分是優化商品品類，革新商業模式，以提高消費者的體驗，消費者的各種需求也能得到滿足。供應鏈對超市而言意義重大，所以更關注其優化，以減少成本，提高效率，優化商品價格。百貨業關注線上線下并重發展，需要著重發展實體，將線上流量轉移到線下，以綜合手段提高消費者體驗，完善商品、服務和體驗。對超市而言，需要大量線上入口，幫助消費者高效檢索信息，最終完成下單、付款、收貨和反饋評論。 綜上，企業應該揚長避短，具體業態具體分析，以自身業態核心為出發點，發展自身的商業模式和生意邏輯，最終構建差異化全渠道策略。

參考文獻：

1.李飛.迎接中國多渠道零售革命的風暴[J].現代經濟信息，2017（3）

2.汪旭暉，張其林.多渠道零售商線上線下營銷協同研究——以蘇寧為例[J].商業經濟與管理，2018（9）

3.李飛.全渠道零售的含義成因及對策——再論迎接中國多渠道零售革命風暴[J].現代經濟信息，2016（2）

4.汪旭暉，徐健，張其林等.顧客信任轉移對傳統零售商線上延伸績效的作用機制[J].中大管理研究，2017（1）

5.施蕾.全渠道時代顧客購物渠道選擇行為研究[J].當代經濟，2016（2）

6.武紹卿.傳統企業轉型：O2O 要以用戶為中心[J].中國制衣，2017（6）

7.郭燕，陳國華，陳之昶.“互聯網+”背景下傳統零售業轉型的思考[J].經濟問題，2016（11）

8.馬慧敏.移動互聯時代我國零售企業全渠道模式的應用[J].中國流通經濟，2017（4）

9.劉向東.移動零售下的全渠道商業模式選擇[J].經濟體制改革，2016（3）

10.鄧少軍，芮明杰，趙付春.多層次信息消費驅動傳統產業轉型升級的路徑模式——供給側與需求側對接的視角[J].中國商貿，2017（3）