關于企業全面預算管理的思考

吳玲玲

（安徽百得思維信息科技有限公司，安徽 合肥 230000）

一、全面預算管理的要點

（一）全面預算定位及有效實施的流程

全面預算管理是一種重要的全局管理控制模式，是企業戰略執行的重要抓手，因此一個有效的全面預算，管理定位應該屬于戰略高度。全面預算的目標來源是戰略，依托戰略基礎上制定的工作計劃，分解為詳細的預算，并通過預算目標與績效考核掛鉤，保持預算的嚴肅性，執行的有效性。

戰略規劃：是圍繞企業現有資源，定位企業未來的核心競爭力。具體落實到企業未來3-5年做什么，聚焦在什么地方？ 風險在哪里，資源如何投入。戰略規劃受環境約束很大，但是沒有戰略就好像沒有方向。

工作計劃：企業根據戰略規劃，制定工作計劃，推行戰略的落地和執行，具體就是做哪些事項，才能實現未來3-5年的戰略。就是實現目標的路徑問題；未來每年要實現多少收入和利潤，在哪些方面投入資源可以達到，具體要分解到每個年度。

全面預算：解決預算年度里各類資源分配問題，投入產出效率，人力、資金的分配。

績效系統：圍繞預算目標設置績效評估方案，定義KPI,解決人的動力問題。

考核指標設置主要掛鉤預算目標，適當平衡其他考核因素。可以借鑒平衡積分卡。但維護預算的剛性也是需要考慮的。

（二）預算的組織和流程保證，企業應構建如下的預算管理結構

實際執行預算管理時，在組織上設立預算管理委員會作為預算的決策協調機構，預算管理辦公室作為預算的執行協調機構。如果企業高層領導對全面預算管理關注度不夠，就無法有效實施預算。預算的編制和執行就會虛設，預算就會變成“為了預算而預算”，不能發揮全面預算管理的戰略支持作用。因此，預算管理委員會應對企業運營最高管理機構董事會負責，在董事會領導下負責預算總體平衡。預算委員會應由總經理、財務總監、各部門負責人組成，主要職責是依據ROE為導向，確定盈利能力、資產效率、經營風險的指標數據，審查各部門編制的預算，平衡預算。預算管理辦公室負責具體事宜，根據管理委員會定義的原則指導編制預算；協調平衡各單位的預算草案；匯總預算并上報預算委員會；監督預算執行；審查預算外項目的合理性；協助預算委員會對預算沖突進行協調、仲裁、評判。同時根據預算單元設定責任中心，分配具體管理員追蹤預算單元。一方面向各管理部門負責人匯報，同時向預算管理辦公室匯報。將預算落實到人和業務單元。

（三）預算目標的設立

企業應立足現實運營，以戰略為導向，構建業務預算和財務預算目標。落實預算指標。總體來說，一家公司可能的指標大概包括如下幾類:收益、運營、成長、社會效益等，因為業務側重點不同，會有所不同。具體確定預算目標時，企業應先運用價值鏈分析法理清企業價值產生的鏈條，將價值鏈拆分為利潤中心、成本中心等不同模塊。明確了各環節對提升核心競爭能力和價值創造能力的作用，企業可以拆解總的預算目標至價值鏈單元（責任）。

企業層面指標有如上幾類。如果要實現這些目標，拆分到具體的價值鏈（責任）單元如銷售、生產車間等，細分指標是具體的工作目標，預算管理員的工作十分重要。這個拆分預算目標的過程實際是整合企業戰略目標、預算目標、價值體系、管理體系，流程以及責任分解的過程。也是管理提升的過程。

（四）預算過程控制

預算一旦編制，為確保執行的有效，需要定期追蹤。因此構建從業務預算到財務預算的信息流，確保業務信息及時傳導到財務端的數據整合工作非常關鍵，有效的信息系統如ERP可以有效融合業務數據與財務數據，將業務數據及時整合到財務端。這樣可以及時將實際執行情況與預算對比分析。

預算開始于戰略，戰略的制定同時受內外制約，因此預算執行中也應保持對年初預算制定時戰略目標的追蹤與反饋。一般可以半年，進行一次戰略規劃的分析，對年初規劃時的宏觀條件進行審視。當然預算具有剛性，預算目標輕易不能改變，但是定期追蹤預算制定時的因素與現有實現因素之間差異是有必要的。

在預算執行過程中應建立動態管理機制，抓住各價值環節，追蹤反饋及時修正與預算的偏差，以確保最終目標的實現。過程控制是預算最終完成的管理保證。定期編制滾動預算可以把實際經營活動結果與預算目標結合，將預算的時點執行狀況及時反饋。

（五）考評和激勵機制

考評機制，是確保預算嚴格執行的最終手段，預算執行結果必須與業績考評掛鉤。缺少與全面預算相配套的績效考評體系，可能導致預算不被認真執行、預算管理流于形式、隨意性強，造成預算執行情況不理想，企業的預算目標也很難實現。

預算考核評價體系可以是多維的，可以借鑒平衡積分卡的理念，從財務、管理、運營等體系進行績效考核，既保證個人績效評價與組織預算的黏性，也保證平衡性。

二、全面預算管理案例

根據筆者曾經的經驗，實際全面預算若能有效運行，在上述框架的基礎上，必須根據各類公司的實際狀況進行分析，針對業務和規模，打通價值鏈，方能在預算目標制定后，確保預算落地，最終方能實現企業的價值增值。

（一）預算時某單一業務IT公司的價值鏈分析

作為客戶單一，業務類型單一扁平的公司，公司價值主要圍繞幾大客戶，價值鏈主要環節是項目。因此主要業務預算目標圍繞項目數量，項目資金以及項目利潤；

這類預算較為簡單，項目為利潤中心，項目管控是重點。

除非公司戰略調整，增加客戶多樣及公司的研發能力。公司年度預算將始終圍繞項目管理，短期目標是尋求項目利潤最大化，長期目標是尋求客戶增加，市場擴大。

（二）多層級和業務的醫藥集團預算難點分析

筆者曾經供職的某大型集團一級并表子公司有7-8家（隨時可能出售）；二級并表范圍可能50多家，雖然集團直接考核一級子公司，但下屬重要子公司的業務狀況也是考核重點。

如此大集團的預算，需要做好很多基礎工作：

1、強化數據流: 由于合并層級及跨度較大，手工合并時間太長，因此必須加強數據整合。公司先通過對大量的財務和經營歷史數據的收集、加工、整理、分析，形成一個可用于數據分析、預算指標制定的完整的數據庫信息，逐步實現了“三個統一”，即涵蓋全部關鍵作業與預算科目的統一、預算統計科目與財務核算科目的對照統一、經營口徑數據與財務口徑數據的統一。同時用ERP系統對接業務數據與財務數據，提高數據流的信息速度。

2、業務價值鏈分析：細化價值鏈到具體可執行單位，同時將各價值鏈環節落實到責任單位或人。

分解年度預算目標，至各業務單元，如零售（品類、門店）、制造單元。由責任單位協調單項價值鏈目標，預算目標完成需要的資源。

對于業務類型類似的不同實體，逐漸開始整合，最終將公司價值鏈與責任單位轉為簡化可控。

3、由于層級較多，匯總預算時間較長，逐漸扁平化集團預算層級也是重要目標。

4、當然由于各子公司發展階段不同，造血能力不同，具體考核指標一定有差異：成熟期公司與創業型公司考核重點必然不同。如成熟型公司主要財務指標有ROE，成長指標有市場占有率及新品或新市場開拓。創業型公司更多是市場成長類指標。

綜合以上，全面預算作為承接戰略與現實的載體管理工具，企業需要根據自身實際情況加以運用。其中圍繞企業價值鏈分析，抓管控抓考核是著力重點，否則所有制度和目標容易虛設，容易執行不到位。預算編制后整個事中監督控制很重要。