商業銀行上門收款業務財務分析

李東菊

摘要：隨著我國經濟進入新常態，金融行業監管日趨嚴格，利率市場化進程加快，在息差收窄、盈利增速放緩的壓力下，商業銀行加快推進收入結構轉型，以市場需求為導向，以拓展客戶為核心，大力發展負債業務以及高附加值的中間業務。上門收款作為增進銀企合作機會的重要渠道，給商業銀行帶來穩定的結算類存款以及手續費收入等綜合經濟效益，隨著商業銀行成本管理精細化程度的不斷提高，衡量資源配置效率，綜合評價上門收款業務的投入產出尤為必要。文章從某商業銀行上門收款業務模式的成本核算出發，針對現行上門收款業務存在的主要問題，建立準入準出模型，并提出相應優化對策。

關鍵詞：商業銀行；上門收款業務；盈利模型

一、上門收款業務模式介紹

上門收款業務是指商業銀行對日均交存現金較多且到銀行交款有一定困難的存款大戶，委派社會化押運公司到該單位辦理的上門收款服務，包括當面清點收款以及合同封包收款。在實際運行過程中，商業銀行一般不會因上門收款業務單獨委派押運公司進行出車服務，而是將其合理規劃在各營業網點正常押運尾箱業務的線路中，上門服務時間點與客戶意愿協商。

上門收款業務模式基本分兩種：一是“T+0”模式，即客戶與押運公司交接款箱后，押運車輛直接送至商業銀行清分入賬；二是“T+1”模式，即客戶與押運公司交接款箱后，當天在押運公司庫房過夜寄庫，次日送至商業銀行清分入賬。對應的主要約束條件及財務影響見表1。

二、上門收款業務投入產出分析

（一）上門收款業務成本核算

商業銀行上門收款業務涉及的可量化直接成本主要有：押運費用，寄庫費用，人力成本等。

1. 押運費用

指商業銀行委派社會化押運公司對上門收款進行押運，車輛由保安公司出車，押運人員全部為保安公司員工，押運裝備由保安公司自建，押運費用由商業銀行承擔，費用主要包括押運人員工資、押運車輛油費、防暴器材費、押運公司管理費等。一般按照每輛鈔車的押運路線的經停點數量平均分攤押運費用。

2. 寄庫費用

指客戶與押運公司交接款箱后，當天在押運公司庫房過夜，寄庫所耗費的場租費。一般按照寄存尾箱的數量平均分攤寄庫費。

3. 人力成本

包括商業銀行網點柜員人力費用以及現金庫房清分費用，以清點上門收款款項所耗工時為驅動因素來計量。

（二）上門收款業務產出分析

上門收款客戶的綜合收益有存款凈利息收入、貸款凈利息、各類中間業務收入，但上門收款作為產品營銷客戶，直接目的是常規類存款與手續費。貸款作為稀缺資源，商業銀行具有賣方市場；理財類存款使得客戶獲得高收益，考慮綜合因素在做上門收款投入產出時，可忽略貸款與理財類存款貢獻，僅考慮常規類存款收益與上門收款手續費。

以某商業銀行2017年數據為例，選取40個上門收款點作為樣本進行投入產出分析見表2和圖1。

首先，客戶存款金額與成本收入比呈顯著相關，客戶存款日均越高，業務的成本收入比則越低。如圖2所示，40個樣本中，1個樣本成本收入比超過100%，其存款日均位于末位；21個樣本成本收入比超過對公存款平均成本收入比（一般約為30%），樣本個數占總量的50%，但存款日均合計僅占總樣本量的10%。

其次，商業銀行提供上門收款服務耗費的時間與客戶存款金額并非成正比，上門收款服務未能同步加大存款粘性。如圖2所示，清點耗時5小時、6小時的客戶存款金額均明顯低于耗時0.1小時的客戶存款金額。

再次，商業銀行與客戶簽訂上門收款協議，一般服務條款會承諾存款下限，但上述40個上門收款點至少運行三年以上，商業銀行并未及時回顧客戶承諾與實際貢獻是否存在偏差，未能健全業務退出機制，致使低效業務占據較多資源。

三、完善上門收款業務模式的對策建議

上門收款業務作為商業銀行較為成熟的產品，不同的客戶在耗用相同資源的前提下，為商業銀行創造的收益亦是參差不齊。在運營成本超負荷且講究效率的今天，勢必要引起商業銀行重視。通過前面的闡述分析，應有四個方面應對措施。

（一）構建上門收款業務盈虧模型

商業銀行每日清分款項耗時與客戶存款日均成顯著正相關關系，即耗時越高，要求的存款越多。鑒于商業銀行實際情況，自變量未考慮手續費收入，假若客戶存款未達最低限額，亦可用手續費收入彌補，考慮存款對商業銀行的KPI指標貢獻，換算手續費收入時應用活期存款利差，以某商業實際情況為例，每100萬元存款日均可用2.65萬元的上門收款手續費收入替代。建立模型如下：

設立盈虧方程：C=（P1+P2+P3*X1）/（X2*P4），舉例如表4。

（二）輔助建立財務戰略矩陣

借鑒波士頓矩陣理論制定上門收款業務戰略，矩陣如圖2所示。其中：橫坐標代表商業銀行每日清分款項耗時，體現商業銀行投入的成本；縱坐標代表企業客戶存款日均，體現商業銀行的收益。四個象限分別表示上門收款業務的階段價值，同時也分別對應不同的財務戰略，管理者依據上面收款業務所處的階段，可以更加準確地選擇相應的財務戰略。第Ⅰ象限：現金牛業務，該類業務的特征表現為客戶沉淀日均存款較高，但同時商業銀行每日清點上門收款所耗費時間也較長，商業銀行若想提高創造價值，可選擇與客戶協商適度提高手續費收入。第Ⅱ象限：明星業務，該類業務的特征表現為客戶沉淀日均存款較高，而商業銀行每日清點上門收款所耗費時間較少，屬于高增長、強競爭地位。商業銀行應著力發展此類客戶，對之進行資源傾斜。第Ⅲ象限：問題業務，該類業務的特征表現為客戶沉淀日均存款較低，同時商業銀行每日清點上門收款所耗費時間也較少，商業銀行若想節約成本，可選擇與客戶協商適度降低收款頻率。第Ⅳ象限：瘦狗業務，該類業務的客戶沉淀日均存款較低，但商業銀行每日清點上門收款所耗費時間卻較長，屬于低增長、弱競爭地位，若商業銀行能自我維持，則應收縮客戶范圍；若是難以為繼，則應果斷清理。

（三）優化業務流程

上門收款業務模式基本分為兩類：“T+0”與“T+1”，前面已介紹兩種模式各自的約束條件以及對商業銀行的主要財務影響，商業銀行應當根據客戶與商業銀行網點情況與押運公司溝通押運時間，根據成本考核與路程距離制定合理的路線和押運頻次，據此選擇最優的業務模式，最大化降低運營成本。

（四）完善后評價制度

首先，嚴格按照盈虧平衡模型指導以及財務戰略矩陣，定期對商業銀行上門收款業務進行后評價，若短期內不能改善則需適時取消，押鈔線路可進一步優化，騰挪時間與空間為新增上門點做儲備。其次，杜絕協議條款形同虛設。定期由業務部門核實相關客戶存款數據，對低于存款承諾值的客戶暫停上門服務，督促商業銀行合理有效地使用資源。

（五）推進綜合化服務

加大交叉營銷，提高綜合業務收入。如開辦代發工資服務，以上門收款合作來推出商業銀行的代發工資服務，沉淀儲蓄存款；開辦POS業務，安裝POS機，降低現金收款量，增加POS消費手續費。通過商業銀行的一系列服務，密切與客戶的合作關系，提高客戶的忠誠度，增加存款粘性，為商業銀行日后其他產品的營銷奠定良好的基礎。

四、結語

本文以某商業銀行上門收款服務為例，通過比較不同耗時收款點的直接成本與客戶存款，對其投入產出進行梳理，構建以“上門收款業務盈虧平衡模型”為核心，輔助于財務戰略矩陣，能夠有效幫助商業銀行更好地進行業務決策并制定可持續化優化戰略，從而提升商業銀行的財務管理水平。雖然上門收款服務只是商業銀行的一項附加業務，但值得一說的是，商業銀行財務管理應該具有高瞻遠矚的思維與眼光，積極回應新金融環境對財務成本控制的迫切需要，通過機制的不斷完善提升商業銀行財務管理水平，繼而推動商業銀行轉型升級目標的實現。

參考文獻：

李蕾紅，朱莎莎.企業財務戰略制定新思路——基于生命周期嵌入式財務戰略矩陣的分析[J].財會通訊，2013（05）.

（作者單位：廣發銀行股份有限公司總行財會部）