管理培訓生選拔淺析

陳陽

摘 要：管理培訓生項目是針對應屆畢業生的選拔及培養項目，近年來，隨著市場競爭日益加劇，如何吸引以及保留人才逐漸成為企業的核心問題，企業對創新性和復合型人才的需求也日益提升，因此管培生項目逐漸為中國各企業所接納、重視，而如何選拔管培生更成為人力資源部關心的重點。本文通過介紹F公司管培生的選拔流程及標準，從而分析其關鍵問題，進而提出改進建議。

關鍵詞：管理培訓生;選拔流程及標準;關鍵問題;改進建議

隨著社會發展、科技進步、觀念迭代，企業為了適應外部環境變化，在組織架構以及人才招聘方面做出了諸多調整以及創新。自2018年以來，全國數十個一線、二線城市也都發布了新的人才政策，借此吸引并爭奪高學歷、高技能的青年人才，帶動地方經濟發展，標志“人才大戰”進入白熱化。僅2018年，就業形勢之嚴峻又創歷史之最，以金融等行業為代表，較往年來看，招聘的數量明顯降低，但各企業對于高精尖人才或高潛力人才的需求卻進一步提升，隨著人才選拔成本的逐年提高，校園招聘逐漸成為各企業引入人才的重點渠道，管理培訓生的選拔也隨之成為各企業及人力資源部門的關注重點。

一、管理培訓生選拔

管理培訓生項目（ManagementTrainee System）制度及概念最早起源于西方，是企業獲取優秀管理人才，增強人才儲備的一條有效捷徑。管理培訓生計劃在國際上已經有近百年的歷史，該制度主要面向大學應屆畢業生，通過一套科學的招聘系統，對具有高素質、高潛力的學生進行招聘，并對其進行為期1-3 年的培訓，使其拓展視野、增長才干、豐富經驗，從而在短期內成為企業所需要的領導人才，填補企業中層管理者的缺口。

在國外，管培生被稱為是“未來中高層管理者”的代名詞，因此如何選拔管培生成為重要課題。1970年，McBer 咨詢公司和美國管理協會（AMA）對1800 名管理者進行勝任力項目研究，結果分辨出優秀的管理者工作成功的五個重要勝任力分別為：專業知識、心智成熟、企業家成熟度、人際間成熟度、在職成熟度。R.Bo yatzis 建立了管理人員勝任力通用模型，包括6 個特征群，且他提出，企業所需勝任力模型是與組織所面對的環境相依存的，無法被其他企業所借，這一觀點為勝任力模型的不斷發展創新提供了良好的思想基礎，時至今日，也為企業應用勝任力模型提了很好建議。1993 年，Lyle.M.Spence 提出高層管理者的勝任特征模型，將勝任力維度進一步細化。相比西方，我國對勝任力的研究要晚許多，在20世紀90年代才逐漸開始，并經過不斷研究與實踐，以時勘為代表，總結出了適合我國企業管理者的十大勝任力特征：影響力、組織承諾、信息尋求、成就欲、團隊領導、人際洞察力、主動性、客戶服務意識、自信和發展他人。

在國內，管理培訓生項目選拔過程中，很多大型企業都應用了勝任力模型，但從效果來看，管理培訓生的招聘仍然存在許多問題。從企業需求來看，管理培訓生項目更關注成員的動機、潛力以及個性，不僅僅局限在傳統招聘關注的知識和技能的維度，因此，該項目需要更加科學、全面、嚴格的甄選技術，從而確保選拔出的管培生能夠適應企業未來發展需要，本文以F公司管理培訓生項目為案例，淺析其選拔流程，分析問題并提出改進建議。

二、F公司管理培訓生項目概要

F公司是一家國有企業，在行業內，該公司是先行者以及領先者，其主營業務是為國內外企業提供人力資源綜合解決方案。自2015年起，為選拔并快速培養一批青年人才，推動基層管理隊伍建設，助力公司轉型與創新，經內部研究決定，正式開展管培生項目。至今管培生項目已歷時4屆，項目成員中，有4人在項目周期內走上了基層管理崗位，達成培養目標，但也存在人員流失以及人崗不匹配等問題。

該項目自2018年起，在選拔標準、流程以及培養等方面做了諸多創新設計，以適應行業、公司的發展需要，尤其是在人員選拔數量以及選拔標準上變化較大，見表1。

表1-F公司管理培訓生項目前后對比

項目在過去4年中，一方面通過不斷的創新設計使得選拔培養的成員更加貼近企業的實際需要，另一方面，隨著項目的不斷變化，公司在選拔與培養方面也面臨更多的挑戰，本文擬通過對F公司管培生項目成員選拔進行淺析，分析其主要問題并提出改善建議，以供其他企業參考。

二、選拔流程與標準

F公司管理培訓生項目選拔的整體流程（見表2-選拔流程圖）共8個環節，其中“環節5-公司宣講會”環節主要對公司情況、項目情況等進行介紹，因此該項目在完成招聘任務的同時，也承載著雇主品牌建設的使命，從過往情況來看，該環節對促進候選人選擇企業影響較大，因此F公司的領導也會主要參與該環節。

在以上選拔流程中，“現場初面”、“電話面試”、“線上測評”、“現場復試”、“現場終面”等五大環節是應用招聘技術的主要環節，其標準如下：

（一）現場初面：

在雙選會或專場招聘會現場，由招聘人員跟候選人現場進行溝通。

1、選拔范圍：北京市內約15所重點高校及重點院系的應屆畢業生

2、選拔方式：現場溝通-評級

3、選拔標準：碩士/溝通能力良好/黨員優先/學生干部優先。

4、錄用比例：50%

（二）電話面試：

根據現場初面評級，合格者將得到電話面試機會。該環節將進一步溝通候選人的職業發展目標，從而了解其與企業的匹配度。

1、選拔范圍：現場初面通過者

2、選拔方式：電話溝通面試-評級

3、選拔標準：溝通能力/意向度

4、錄用比例：50%

（三）線上測評：

根據線上綜合測評方案，發送給通過電話面試的候選人

1、選拔范圍：通過電話面試的候選人

2、選拔方式：線上測評-測評結果分析

3、選拔標準：酌情推薦及以上（線上測評結果分為：強烈推薦、積極推薦、酌情推薦、保留推薦、不推薦等五個結果）。

4、錄取比例：80%

（四）現場復試：

通過線上測評的人員可到公司進行現場復試。

1、選拔范圍：通過線上測評的候選人

2、選拔方式：無領導小組討論環節-結構化面試-1對1深入溝通

3、選拔標準：邏輯思維能力/人際溝通能力/管理潛質

4、錄取比例：70%

（五）現場終面：

1、選拔范圍：通過現場復試的候選人

2、選拔方式：創新課題研討-情景化面試-多對1深入溝通

3、選拔標準：綜合能力/創新能力/管理潛質

4、錄取比例：90%

三、技術應用與創新

在F公司管理培訓生項目的選拔過程中，主要應用了“簡歷分析”、“測評技術”、“評價中心”等技術和手段。

第一、簡歷分析。

簡歷分析主要應用于現場初面和電話面試兩個環節，考察內容主要是：基本信息、教育背景、活動經歷等，根據崗位要求對其進行綜合分析。

結合F公司情況，簡歷分析的主要側重點包含：年齡（不高于28周歲）、學歷（碩士學歷）、專業、社會活動等。同時，為了確保簡歷分析的更好應用，F公司建立了初步評級的考察手段，即在分析其簡歷時，根據以上多個因素進行判斷、記錄，以便后續，結合線上測評環節，對候選人進行更加全面的評價，避免線上測評的作為評價手段的效度問題。實際應用如下（表3）：

綜上，若簡歷分析中候選人被評為A及A+，則線上測評的通過標準可以降低一個級別至保留推薦。

第二、測評技術。

F公司在管培生選拔中的“線上測評”環節中主要應用了綜合能力測評，主要考察：思維能力、人際交往能力和協調能力。

在2018年后，F公司對管培生選拔的方向進行了細分，從原來的綜合管培生轉變為定向管培生，即有明確培養方向的管培生，例如市場方向管培生。據此，測評維度從原來的三大綜合因素變成了“綜合+鑒別”的兩大類因素，即根據方向不同選擇不同的能力維度作為考察重點，調整維度所占用的權重，例如市場方向的管培生除了正常三大維度的考察之外，根據其方向，若選擇協調能力作為重點考察，則在協調能力這個維度再進行加權20%，從而考察管培生與所選方向的匹配程度。

第三、評價中心。

評價中心技術主要應用于現場復試以及現場終面環節。包括“無領導小組討論”、“情景化面試”、“結構化面試”等多種手段。在此環節中，F公司主要針對無領導小組討論以及情景化面試的題目設計做了進一步的創新。首先在無領導小組討論題目選擇方面，結合公司企業文化，選擇了“共創型”題目，而非“辯論型”等其他類型的題目，其次，在終面環節，在題目內容方面更加貼合企業實際業務情況，借此重點考察管培生與企業的契合度，并考察其創新能力。

四、關鍵問題

（一）缺乏必要性和可行性分析：

2015年，F公司的管培生項目正式啟動，但當時缺乏必要性及可行性分析，從而導致項目沒有系統性方案，也不夠符合企業實際情況，從管培生選拔到培養，都面臨諸多挑戰，比如用人需求不明確、選拔方向不清晰、選拔標準不規范、業務部門也缺乏對項目的認識，因此，管培生的選拔過程中，用人部門參與度不夠高，選拔人員的匹配度略低。

（二）選拔標準不夠貼合企業實際需要：

在F公司，管培生的定位是復合型以及創新型人才，因此，在管培生選拔過程中，不會完全以將管培生與現有崗位的匹配度作為唯一選拔標準。但從實施效果來看，項目仍然缺乏對企業長期人才發展戰略的分析，因此容易出現短期人崗匹配、長期職業發展路徑不清晰等問題。鑒于公司項目運營時間較短，缺乏經驗積累，至今為止，管培生選拔過程中使用的標準是否能夠支持其未來在公司的長遠發展仍然是一個挑戰。在2018年，公司在使用綜合測評的基礎上，創新提出了鑒別勝任力的評價方式，但對于“思維能力”、“人際溝通能力”、“管理潛質”這三個維度是否是F公司管培生能力要求的最重要維度依然有待探討，且從前三屆的管培生隊伍的穩定性來看，這個問題依然突出。

（三）選拔標準與實際執行存在差異：

F公司通過多種形式發布招聘信息， 但崗位職責和素質需求并不清晰， 導致部分崗位的申請人數過多， 增加甄選成本。

五、改進建議

（一）進行必要性分析和可行性分析

管培生作為基層、高層儲備干部，從選拔到培養的整個過程中，企業都需要花費很多精力，管培生項目周期長， 運營風險性高，因此項目的開展以及運營都需要謹慎。在F公司，截至目前，管培生項目尚未進行過必要性分析，運轉4年以來，有必要結合外部環境、內部發展情況對項目繼續運營的必要性進行綜合評定，一則明確項目的必要性，二則也起到動員的作用。

此外， 為提高項目實施的可行性， 減少企業在過程中的成本和風險， 可考慮在條件允許的情況下將該項目實施周期適當前移， 由企業與學校合作實施， 企業教授實際管理技能， 并提供一系列的培訓機會， 在培訓中觀察學生的各項素質， 從中挑選符合要求的加以重點培養， 然后在其畢業時再次考評， 正式錄用為企業的管培生。

（二）制定更加適合企業特色的選拔標準

在企業的日常招聘過程中，是“先崗后人”，而管培生計劃則是“先人后崗”，因此這個人必須要找準，流程將更為嚴格，條件也更為苛刻。所謂“找準”，其實就是管培生與企業長、短期發展、企業文化、崗位等的匹配度。

員工甄選標準的建立，不僅要考慮企業的工作需要，而且要考慮勞動者的能力素質情況，這是因為，企業人力資源來自員工勞動能力的有償轉讓，只有把握勞動者能力素質的客觀情況，才能建立現實可行的員工標準。因此，建議F公司：

第一、與高校聯動，深入院系了解畢業生的實際情況，包括專業學習、社團活動等等，從而為建立標準提供參考。

第二、聯動用人部門共同制定管培生需求計劃：包括管培生的數量、用人標準等。

第三、加入第三方制定選拔標準，并嚴格執行：通過第三方機構，對選拔標準進行重新核定，并在實施過程中的各個環節嚴格執行，確保流程的一致性，從而降低招聘成本。

參考文獻：

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[2] 常少華：《人才測評技術在企業管理培訓生選拔中的應用研究——以大型國企ZY公司為例》，重慶大學碩士論文，2012年.

[3] 劉宏鵬、呂? 臣：《管理培訓生項目的瓶頸問題及其改進》，載《中國人力資源開發》，2011年第5期.

[4] 鄭? 瑀：《管理培訓生項目調查研究》，西南科技大學碩士論文，2014年.

[5] 秦志華：《企業人力資源管理設計》，清華大學出版社，2014年.

作者簡介：

陳? 陽，女，30周歲，從事人力資源工作，本科畢業于中國人民大學。