從蘇寧電器到蘇寧云商：企業商業模式的轉型

荊夢陽

摘要：互聯網時代的到來與大數據的發掘運用，帶來了新的商業模式——電子商務的蓬勃發展，這對傳統行業固有的商業模式造成了巨大的沖擊，特別是在零售行業，傳統零售行業由線下實體店向線上線下協同發展模式的轉型迫在眉睫。文章在對蘇寧云商模式研究的基礎上，通過分析其在價值探索、價值塑造與價值傳遞等方面的經營策略，來探尋傳統零售企業線上線下協同發展的新思路新模式，旨在為我國傳統零售企業商業模式轉型提供可供參考的模板。

關鍵詞：商業模式；O2O模式；蘇寧云商

一、相關理論概述

（一）商業模式概念

現今有關商業模式的定義，理論界還未達成共識，很多學者都從不同的研究角度對商業模式進行了定義。在搜集整理有關商業模式概念的文獻資料的基礎上，本文依據不同的標準，對商業模式的定義進行了分類，大致可以分為以下兩類：一類是經濟類+運營類+戰略類+整合類。Timmers和Mahadevan等人則將商業模式定義為一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。這類觀點被歸為運營類定義。另一類是盈利模式論+價值創造論+系統論+基于描述和簡化現實的視角。以Weill為首的系統類提出商業模式是由一個或多個要素構成并相互作用的體系。

（二）O2O模式

電子商務是一個不斷發展的概念，由最初的B2B（Business to Business），B2C（Business to Consumer）和C2C（Consumer to Consumer）不斷發展到今天的O2O（Online to Offline）模式。其中，O2O模式是指將線下的商務機會與互聯網結合，讓互聯網成為線下交易的前臺，這個概念最早來源于美國。O2O的概念非常廣泛，只要產業鏈中既可涉及到線上，又可涉及到線下，就可通稱為O2O。目前，O2O電子商務模式需具備五大要素：獨立網上商城、國家級權威行業可信網站認證、在線網絡廣告營銷推廣、全面社交媒體與客戶在線互動、線上線下一體化的會員營銷系統。2013年6月8日，蘇寧線上線下同價，揭開了O2O模式的序幕。

二、蘇寧現狀分析

自2013年2月19日蘇寧云商新模式正式面世以來，蘇寧一方面不斷拓展經營品類，開拓線上線下銷售渠道，推進營銷及服務創新，以加速推動蘇寧線下實體門店超電器化經營步伐。另一方面，蘇寧持續強化科技創新，在公司內引入SAP/ERP系統，依托信息系統的支撐，建立內部共享服務平臺，以有效實現企業分散經營、集約管理的目標。與此同時，不斷優化供應鏈，提升管理效率。經過多年經營積累，蘇寧已經構建了面向內部員工的管理云、面向供應商的供應云以及面向消費者的消費云，并逐步推進“云服務”模式的全面市場化運作。目前，蘇寧云商主要由線上線下兩大開放平臺，三大經營事業群、28個事業部、60個大區組成。在組織架構方面新增了連鎖平臺經營部、電子商務經營總部以及商品經營總部。其中在電子經營總部下又設八大事業部，其業務類型主要是實體商品經營、生活服務、云服務和金融服務。

三、蘇寧云商模式的描述與分析

（一）市場細分與定位

2009年是網絡購物的爆發年，無論是網購用戶規模、交易規模還是電子商務網站規模都在急劇增長。中國家電的網購經歷了淘寶小賣家C2C模式的起步，京東商城、新蛋中國等B2C模式的發展，進入到現在的線上電子網購平臺與線下實體店協同發展的模式，虛擬網購市場正從傳統零售市場中分離出來，逐漸發展成熟，潛力巨大、前景誘人。

因此，作為渠道商的蘇寧，針對新興的年輕網購消費群體，面對發展潛力巨大的電子網購細分市場，及時把握市場機會轉變傳統單一的實體店模式為“店商+電商+零售服務商”的云商模式，自建蘇寧易購電商平臺，憑借其線下實體店布局與完善的售后服務體系，豐富的品牌供應商供貨資源，以及強大的物流倉儲建設等優勢，在保持對傳統家電行業市場主導地位的同時，最大限度的搶占家電網購市場份額，戰略布局電子商務的“制高點”，是非常明智的戰略決策。

（二）產品采購與定價

蘇寧易購一方面利用自身的全渠道資源，對電子產品進行大批量采購與集成，按照消費者“團購”的大訂單，進行產品種類與數量的優化，通過規模采購降低整體的采購成本，讓消費者能選到物美價廉的產品。另一方面，蘇寧易購加強了自身的全渠道建設，對供應端品質進行了提升。2007～2012年間，蘇寧電器將電子商務作為全渠道建設的重點，打造“一體兩翼的互聯網路線圖”，即一個線上線下相互融合支撐的開放式購物平臺。這實現了線上線下的實體資源和供應渠道的整合，形成開放的市場，提升了零售過程的附加值。在采購價格方面得天獨厚的優勢，使得蘇寧易購（進出貨）價差在22%左右，大家電比小家電多，小家電比3C多，整體毛利率達到17%左右。

（三）產品銷售與配送

“挾渠道以制天下”的蘇寧云商通過線上線下協同的全渠道銷售模式組成了一個立體的銷售網絡，一方面可以通過線下實體店解決線上電子平臺銷售產品時，缺乏專業完善的售后服務體系對產品特別是家電產品進行修理和維護的缺陷，并給顧客帶來良好的購物體驗；另一方面又可以利用線上電商平臺開展多品類經營，有效避免了因一、二線家電市場飽和以及租金與人力成本上漲而帶來的銷售額難以提升的問題，進而大大提高了蘇寧云商的整體運營效益。此外，虛擬網購市場呈現爆炸式發展的今天，電商能否取得長遠發展在很大程度上依賴于其是否具有相匹配的倉儲和物流能力。而作為其中的佼佼者，蘇寧易購的物流配送體系主要分為兩部分：小件商品主要由蘇寧易購自己的物流倉庫負責配送；大件商品則利用蘇寧線下的配送體系。除此之外，蘇寧還有自己的或簽約的車隊，僅北京一地就有七八十輛貨車；以及蘇寧從去年第4季度就已經開始建立的快遞隊伍。

（四）產品價值傳遞與收割

企業產品價值的實現，一方面通過管理產品包裝、實施廣告推廣、推行公關活動等方式來向消費者清楚地宣傳這一價值；另一方面則通過選擇合適的盈利模式來對產品成本進行控制，進而提升企業總體價值。蘇寧一直以來大打“廣告牌”，蘇寧易購的廣告可謂是隨處可見。針對現今電子購物平臺頻頻出現假貨冒充真品欺瞞消費者的情況，蘇寧易購提出了“買正品，到蘇寧”的宣傳口號，以蘇寧多年線下經營建立起的消費者口碑和品牌影響力為其線上商品品質作保障，增加蘇寧易購產品的可信度，使消費者在網購時能把蘇寧易購作為首選平臺。另外，就蘇寧而言，通過利用蘇寧易購電子網絡平臺，可以向消費者推廣企業線下開展的各種優惠活動信息，并進行傳播、擴散，以此節約蘇寧線下門店大量的營銷及廣告費用，大大增強品牌知名度。同時，線上渠道也可以幫助企業更方便地了解商品需求信息、顧客購物反饋等，從而有利于開展線下營銷活動并實現企業的價值。

四、結論

本文從價值探索、價值創造以及價值實現的分析視角出發，結合企業商業模式相關的理論知識，對蘇寧電器轉型為全方位、立體化的蘇寧云商模式進行了研究探討，提出了轉型后的蘇寧云商模式相較于一般純電商企業無可比擬的優越性以及未來無限發展的潛力。

但不能忽視的是，蘇寧云商模式存在著線上線下渠道沖突的問題。在企業成長過程中，蘇寧易購將不可避免地與線下業務產生競爭關系，即“向線下開炮”。多渠道的采用帶來了渠道之間對企業資源和市場份額的爭奪，這種爭奪會對蘇寧云商的健康發展帶來極大的負面效應。因此，如何做到科學合理的處理線上渠道與線下渠道之間的關系是本文后續研究的重點和方向。

參考文獻：

[1]Timmers， Mahadevan. Electronic commerce： strategic and patterns for business-to-business trading[M]. John wiley & Sons Ltd， 2000.

[2]Weill P， Vitale M. Place to Space： Migrating to e-Business Models[M].Boston： Harvard Business Press，2001.

[3]李嶙屹.電子商務環境下蘇寧電器戰略轉型的研究[D].華東理工大學，2011.

[4]張媛.B2C電子商務下家電連鎖業物流配送模式選擇——以蘇寧易購為例[D].南京農業大學，2013（05）.

（作者單位：鄭州科技學院）