代際傳承中的家族企業權威構建

胡敬嬋 吳炯

[摘要]家族企業主要通過與身份、地位相關聯的差序化權威進行資源界定與治理活動，深究其“富貴傳家，不過三代”命運的原因還在于家族權威的喪失，權威不存則家族難存，而以家族為基本單位發展起來的企業自然也就無法存續下去。家族權威的本質是企業的合法性問題，文章以合法性為中心，構建以“一個中心，三種角色塑造和三種角色間關系處理”為核心的家族企業權威關系模型，以期對家族企業代際傳承期的家族權威構建有完整的刻畫。

[關鍵詞]代際傳承；家族權威；合法性；家族企業

[DOI]1013939/jcnkizgsc201913092

經過30多年的發展，我國家族企業即將進入代際傳承的高峰期，但“富貴傳家，不過三代”所折射出的家族企業傳承問題始終是影響家族企業基業長青的關鍵。已有研究表明，家族企業主要通過與身份、地位相關聯的差序化權威進行資源界定與治理活動[1]，無權威則家族難存，家族不存則企業也自然無法存續下去。[2]文章將嘗試以合法性為中心，通過對傳承期交班人、繼任者和高管團隊三種角色的塑造和角色間關系處理模式的揭示，以期對代際傳承中的家族企業權威構建有完整的刻畫，得出對家族企業傳承實踐的有益啟示。

1 一個中心

家族權威的本質是企業的合法性問題。[3]合法性是一種一般化的認知與假定，即在特定制度規范、信仰及價值觀念構建的社會體系內，一個組織的行為被認為是合意的、恰當的。[4]這與中國傳統文化中的名正言順思想相契合，即當一件事被認為是理所當然時，就獲得了最大程度的合法性。事實證明，企業可以通過戰略行為主動謀求并增強企業合法性。[5]新企業存活一方面取決于其自身擁有的可供社會認為是可信的特征要素，即自洽合法性；另一方面則取決于企業從事的旨在使外部利益者相信企業是可信的行為措施，即戰略合法性。[6]所以，解決傳承期家族權威構建問題，就是實現企業所擁有的具有競爭優勢的資源要素在代際間的傳遞與轉移，并通過信號管理使得外部利益相關者的需求得到滿足，從而繼續贏得他們對企業的信任。

2三種角色塑造

在家族企業的傳承過程中，交班人、繼任者和高管團隊都會逐步實現角色上的轉變。繼任者替代交班人成為新的企業主開始獨立掌管家族企業事務，但因年齡、任職經歷和管理經驗的限制，權威合法性不足往往使其面臨著難以服眾的尷尬局面。[7]在已有的典型家族企業傳承實踐中，交班人普遍不會在繼任者剛進入企業就開始放權，而是對其有一段“扶上馬，送一程”的培養期；并在“誰走誰留”問題上表現出了一定的共性規律，不僅注重自身人際關系網絡的傳遞，還重視高管所具有的社會資本在企業中的留存。所以，在家族企業的代際傳承期，交班人和高管團隊都是為繼任者而服務的——交班人主要以顧問角色實現權威在代際間的平穩傳遞，而高管團隊則以支持者角色依靠自身所具有的社會資本和人口統計學信號影響外界對企業的合法性認知，對企業權威合法性起到補充作用。

3三類角色間關系處理

交班人與繼任者間的培養活動。根據韋伯（1997）的權威框架理論，權威主要由受法律保護的法理權威、以血緣關系、宗法關系為聯結紐帶的傳統權威和來源于個人特質的超凡魅力權威一同組成。[8]已有研究表明，“子承父業”繼任模式下必然面臨著權威失落，其中，法理權威可以由簽訂契約進行傳遞，但傳統權威和超凡魅力權威卻只能重建。[9-10]因而在傳承過程中，交班人應有意識地對繼任者展開培養活動，逐步實現企業家精神、默會知識和家族企業價值觀等隱性財富的傳遞，幫助繼任者逐步構建個人權威。交班人為家族企業的核心管理人員，這些隱形知識為其所獨有，而相較于企業家能力和資源稟賦可以通過后天努力和學習獲得，這些隱形財富只有在父輩的言傳身教中潛移默化地習得。所以，在繼任者完成學業之后，應盡早安排其進入家族企業工作，一方面，能夠方便繼任者更快地了解企業的實際運作情況，明晰企業現階段發展的優勢和劣勢，切合實際地制定出適合企業的戰略決策；另一方面，在企業內部歷練的過程，也將增加其與創業元老、高級管理人員、員工的共事時間，在頻繁的接觸和企業實踐中贏得他人的信任和認可。同時，在徹底放權前，交班人還應積極地與子女分享自己的人脈，不遺余力的向外界“宣傳”子女。吳炯（2016）將這部分權威歸結為剩余控制權，并認為剩余控制權的實質是真實權力，而根本支撐就在于企業家所擁有的特殊人力資本和社會資本要素。[11]

交班人與高管團隊間的放權活動。交班人主動利用個人權威合理地安置創業元老，并在正式交接棒時為繼任者組建一個新的領導班子，實則深諳傳承之道。不僅有利于保留自身與創業元老之間形成的隱性契約，避免企業內部資源的流失，還能夠有效防止因繼任者權威不足使得個人決策不為創業元老和其他高管所信服，嚴重時還容易引發正面沖突，造成企業內部人心不齊。而新領導班子與繼任者相似的成長環境和價值觀念，將使得他們重新建立起默契和信任的合作關系，成為支持繼任者決策制定與實施有效性的堅實力量。

高管團隊與繼任者間的輔助活動。由于隱形財富所具有的“黏稠性”特質，不能等價傳遞給繼任者，在繼任者完全成長為名副其實的實際控制人之前，還需外界力量的輔佐。職業化是家族企業的重要發展趨勢，相關研究也已表明，較高的家族控制權涉入會使企業面臨較高的合法性壓力，而采用兩職分離、聘用職業經理人等戰略趨同行為，能夠有效減弱外部利益相關者對家族企業的質疑。[12]所以，交班人通過放權活動為繼任者組建的高質量的領導班子，也將以“智囊團”和職業經理人的身份對企業經營進行輔助活動，而高管團隊所具有的社會資本，也將起到緩解家族企業資源困境的作用。

以強調家族控制為特征的家族企業，家族權威在傳承期合法性評定中居于核心位置。試想，若繼任者擁有了可與父輩比肩的個人權威，就完全可憑借其權威基礎獲得創業元老與外部利益相關者的認可，名正言順地繼承企業。因此，代際傳承中的家族企業權威構建問題對順利實現交接班尤為重要。本文認為，無論是交班人旨在權威傳遞的培養活動，還是高管團隊以輔助活動為主的權威補充，這兩條脈絡在關系上是相輔相成的，互為表里的。僅著眼于任何一方，都不足以對家族企業代際傳承期的權威構建有全面的認知。

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