國有企業收入分配存在問題及改革對策

姚均榮 王健

[摘要]隨著國企轉制的不斷推進，國有企業將更多地參與市場競爭，實施收入分配機制改革勢在必行。文章在深入研究國有企業收入分配制度改革政策基礎上，針對國有企業收入決定機制和收入結構不合理、收入市場競爭力及內部公平性不足、收入中長期激勵缺位等問題，從收入分配理念、收入決定要素、收入分配策略、收入激勵與調整方面提出改革對策，為國有企業建立符合市場規律和人才激勵的收入分配機制提供借鑒。

[關鍵詞]收入分配；國有企業；問題；改革對策

[DOI]1013939/jcnkizgsc201917076

在經濟全球化持續深入發展、世界產業結構深刻調整的大背景下，企業發展越來越依賴于人才，越來越依賴于知識、技術、創意和創業精神，全球人才競爭呈現出新的特征和發展趨勢，人才資源已成為現代企業搶占未來發展制高點的關鍵資源。收入作為企業吸引保留人才最重要的因素之一，其重要性不言而喻。隨著國企轉制的不斷推進，國有企業將更多地參與市場競爭，實施收入分配機制改革，建立符合市場規律和人才激勵的收入分配機制，既是貫徹落實國家政策的必然要求，也是提升國有企業收入外部競爭性與內部公平性的關鍵所在。

1國有企業收入分配制度改革政策解讀

近年來，推進國有企業收入分配機制改革的政策層出不窮。2013年國務院批轉《關于深化收入分配制度改革若干意見的通知》，十八屆三中全會印發《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》，2015 年中共中央、國務院印發《關于深化國有企業改革的指導意見》，2016 年財政部、科技部、國資委印發《國有科技型企業股權和分紅激勵暫行辦法》，中辦、國辦印發《關于實行以增加知識價值為導向分配政策的若干意見》，2018 年3月， 中央全面深化改革委員會第一次會議審議通過《關于改革國有企業工資決定機制的意見》。

以上政策既有專門針對收入分配機制改革制定的，又有將其作為重要內容進行闡述的，內容涉及收入分配機制改革的方方面面。核心要點可概括為以下七點：一是堅持國有資產保值增值原則，強化收入與效益聯動機制，實現“能漲能降”；二是提升收入分配市場化程度，對于充分競爭領域的商業一類企業，工資總額完全實行備案制，加大職工收入市場對標；三是健全以崗位工資為主的基本工資制度，以崗位價值為依據，以業績為導向，參照勞動力市場工資價位并結合企業經濟效益確定不同崗位的工資水平；四是收入向關鍵崗位、生產一線崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才傾斜，合理拉開收入分配差距；五是在堅持按勞分配為主體的基礎上，形成合理有序的收入分配格局，允許和鼓勵資本、知識、技術、管理等要素按貢獻參與分配，完善有利于科技成果轉移轉化的分配制度，探索建立科技成果入股、崗位分紅權激勵等多種分配辦法，允許和鼓勵品牌、創意等參與收入分配，給予科研院所收入分配上充分的自主權；六是探索實行混合所有制企業員工持股，支持對企業經營業績和持續發展有直接或較大影響的科研人員、經營管理人員和業務骨干等持股；七是加強全員績效考核，加大績效工資分配激勵力度，使職工工資收入與其工作業績和實際貢獻緊密掛鉤，促進內部公平。

2國有企業收入分配存在的問題

21收入外部競爭性不強，高端稀缺人才“引不來、留不住”

國有企業收入水平與市場脫軌嚴重，存在高端科研人員實際貢獻與收入分配不完全匹配、股權激勵等對創新具有長期激勵作用的政策缺位，內部分配激勵機制不健全等問題，導致國有企業進入“高端人才收入低于市場水平、低端及輔助人員收入高于市場水平”的怪圈，高層次人才不足與冗員問題同時存在。在工資總額有限情況下，分配機制的不合理導致高端稀缺管理人才和技術人才引進乏力，核心骨干人員流失加劇，企業可持續創新發展缺乏強有力的人才保障。

22收入決定機制不合理，未能充分體現崗位和績效價值

受體制機制影響，目前國有企業收入分配機制仍然存在“保障有余、激勵不足”特點。在收入策略和資源分配上缺少戰略考慮，對企業發展戰略，轉型升級、創新發展等關鍵崗位及稀缺人才傾斜不夠，收入主要由職務職稱及工作年限決定，未能體現崗位價值差異和績效差異，部分對企業未來發展具有引領作用的關鍵崗位與保障性崗位執行同樣的薪酬體系，收入水平不相上下，未能充分發揮收入分配的引導和激勵作用。

23收入結構不合理，不利于實現內部公平

國有企業收入主要由基本工資、崗位工資、績效工資、年終獎和津補貼（福利）構成。基本工資、崗位工資和津補貼（福利）主要由職務職稱及工作年限決定，且占比較大，作為收入的固定組成部分，主要發揮收入保障作用，激勵作用不明顯。績效工資作為收入的浮動部分，很多企業績效工資都是固定發放，并未與考核結果密切掛鉤，或者即使收入與績效掛鉤，差異也并不明顯，不能體現員工的貢獻大小，既不能起到激勵優秀員工的作用，也無法約束績效較差的職工，績效激勵約束作用難以發揮，不利于實現收入分配的內部公平。

24收入分配注重短期激勵，中長期激勵明顯不足

收入分配主要以年度為核算周期，注重對員工的短期激勵。容易導致組織和職工注重短期績效而忽略企業中長期發展，不符合從事科研創新工作周期較長的研發人員的評估規律，不利于實現對科研成果等具有持續效益的成果的評估。中長期激勵政策仍處于探索中，面對日益激烈的市場人才爭奪戰，難以形成對關鍵稀缺人才的長期吸引，且不利于實現對內部骨干人才的長期激勵保留，骨干人才離職成本較低，導致企業可持續發展缺乏強有力的人才（智力）保障。

3國有企業收入分配制度改革對策

31強化收入分配戰略和績效導向，促進價值分配良性循環

進一步深化落實基于實際績效的激勵機制，形成以價值創造為核心的收入分配統一認識，收入分配向關鍵崗位、生產一線崗位和緊缺急需的高層次、高技能人才傾斜，向績效優秀人員傾斜，提升收入戰略和績效導向。貫徹企業收益全員共享原則，建立收入動態調整機制，健全分層分類全員績效考核體系，加大績效工資占比，充分發揮收入的導向和激勵作用，引導、激勵職工提升個人價值創造能力，調動各級各類職工的積極性和創造性，實現“價值創造—價值評價—價值分配”的良性循環。

32明確收入分配決定要素，合理拉開收入差距

收入分配應堅持以崗位價值為依據，以業績為導向，參照勞動力市場工資價位并結合企業經濟效益確定不同崗位的工資水平，適度考慮個人歷史貢獻及發展潛力。崗位價值決定固定收入及收入相對水平。崗位價值以崗位評價為基礎，對企業內全部崗位歸類后進行評價排序，確定不同崗位的相對價值，以此作為收入分配的基礎；市場價值決定崗位收入的絕對水平及收入區間。崗位在市場上的供求狀態及市場薪酬水平決定崗位的絕對價值，收入分配應對標外部市場，合理確定不同崗位的收入水平；績效價值決定同崗位人員最終收入差異。崗位價值決定固定收入，市場價值決定收入水平范圍，績效價值則決定同崗位人員最終收入差異。通過對職工價值創造進行評價，明確職工是否達到崗位既定目標，對績效優秀職工分配績效工資時實施強激勵，對績效不達標職工實施懲罰，拉開不同績效職工之間收入差異，打破收入分配平均主義，最終通過績效考核實現“優勝劣汰”；個人價值決定收入的特殊調節。對歷史貢獻突出退出重要崗位職工，適當參考歷史收入情況及整體漲幅確定收入水平；對新入職潛力職工，根據學歷能力情況適度調節收入水平。

33優化收入分配策略，加大關鍵人才收入市場對標

優化收入分配策略，針對不同類別人員實施不同收入策略，打破“高端人才收入低于市場水平、低端及輔助人員收入高于市場水平”的怪圈。對影響各業務領域發展的關鍵人才和稀缺人才采取收入領先策略，即收入水平高于同行業市場平均水平；對核心、骨干人員采取適度領先策略，即收入水平略高于同行業市場平均水平；其他人員采取收入跟隨策略，即收入水平與同行業市場平均水平持平。

對國家重大項目工程、關鍵技術基礎、引領企業未來發展和可持續發展的高端技術人才，熟悉企業管理、資本運營、國際化經營、市場營銷等領域的高級管理人才，承擔重大課題攻關、實現重大技術突破、技術精湛的技能人才，可實行協議工資制或項目工資制，對標市場水平制定具有競爭力的收入分配方案，以此吸引保留關鍵稀缺人才。

34健全中長期激勵手段，鼓勵多要素按貢獻參與分配

建立以資本、知識、技術和管理等要素按貢獻參與分配的機制，落實科研成果性收入激勵，實施骨干人員股權激勵、超額利潤分配獎勵、創新效益分享計劃等中長期激勵措施。一是加大力度推動企業高端人才實施股權激勵，對于產業化之后具有較高經濟效益的職務科技成果，鼓勵成立專門從事相應行業研制生產業務的企業，對于其中的高新技術企業，推動實施科技型企業股權激勵；二是建立“工資+獎金+額外獎勵”一體化績效分享計劃，對于超目標完成任務的骨干人員，在取得工資和獎金的基礎上，可獲取超額稅后凈利潤的一定比例作為特殊獎勵；三是加大創新成果轉化，實施創新收益共享。收益共享獎勵可來源于企業內部生產經營收益，也可來源于職務科技成果轉讓、許可他人使用、作價入股所獲得的收益，可采取3～5年收益比例遞減兌現的方式，對完成、轉化科技成果做出重要貢獻的骨干人員給予獎勵。

35建立收入動態調整機制，引導職工持續成長

一方面，要進一步完善全員收入動態增長機制。在國有資產保值增值的前提下，建立健全同勞動力市場基本適應、同國有企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的正常增長機制，確保收入增長與地區、行業收入增長速度基本持平；另一方面，要建立基于能力和績效提升的個人收入動態調整機制。企業應科學合理設置職工崗位發展通道，暢通職工職業成長及收入晉升通道，發揮崗位發展通道引領作用。同時，應明確不同崗位等級任職資格要求，科學設置不同崗位等級之間收入差異，公開崗位等級晉升要求及程序，提供崗位晉升指導和培訓，引導職工持續提升價值創造能力，并持續分享收益。

36發揮物質精神雙向激勵，實現人才激勵保留

收入激勵作為一項重要的物質激勵，在職工激勵中發揮著不可替代的作用。精神激勵作為一種補充激勵方式，其重要性同樣不言而喻。企業應堅持物質激勵與精神激勵相結合、短期激勵和長期激勵相結合、事業激勵和文化激勵相結合的原則，將員工的收入分配、職業發展、培養使用、表彰獎勵與績效考核聯動起來，建立系統、科學的激勵體系。通過工資、獎金、貨幣性福利，提升職工收入水平，實現“待遇留人”；通過構建職位發展通道、培訓與指導、適度賦權與賦能、評價與反饋，提升職工工作成就感，實現“工作留人”；通過企業文化建設，強化愿景與使命，提升職工事業認同感，實現“事業留人”。

參考文獻：

[1]錢誠，馬羽彤改革開放40年國有企業工資分配改革歷程述評[J].中國人力資源開發，2018（10）： 65-74

[2]何鳳秋符合事業單位特點的差異化激勵探析[J].中國人事科學，2018（4）： 22-25