集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制問題與對(duì)策探析

田露

[摘要]在時(shí)代進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越快的今天，企業(yè)迅速發(fā)展壯大，實(shí)力越來越強(qiáng)，集團(tuán)公司如雨后春筍般大量出現(xiàn)。對(duì)于大型集團(tuán)公司的發(fā)展，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制起了很大程度的促進(jìn)和規(guī)范作用，不規(guī)范的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度則成為集團(tuán)公司發(fā)展的制約瓶頸。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，需要構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系，促使集團(tuán)公司獲得更好的發(fā)展。文章從集團(tuán)公司內(nèi)部控制的重要性和存在的問題出發(fā)，探討內(nèi)控加強(qiáng)的對(duì)策，以期為集團(tuán)型企業(yè)的內(nèi)部控制提供參考。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司；內(nèi)部控制；對(duì)策探析

[DOI]1013939/jcnkizgsc201918157

1集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的重要性

在時(shí)代進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展越來越快的今天，企業(yè)迅速發(fā)展壯大，實(shí)力越來越強(qiáng)，集團(tuán)公司如雨后春筍般大批出現(xiàn)，通過親身經(jīng)歷和對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)，對(duì)于大型集團(tuán)公司的發(fā)展來講，財(cái)務(wù)內(nèi)部控制起了很大程度的促進(jìn)和規(guī)范作用，而不規(guī)范的財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度則成了集團(tuán)公司發(fā)展的制約瓶頸。因此，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)地位越來越高的形勢(shì)下，集團(tuán)公司就更需要構(gòu)建完善的內(nèi)部控制體系，促使集團(tuán)公司獲得更好的發(fā)展。

2集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制存在的問題分析

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制不同于單體公司，需要考慮到內(nèi)控制度的一致性及通用性，既能滿足整個(gè)集團(tuán)公司的內(nèi)控需要，又不能太過于限制下屬公司的管理權(quán)限。通過某集團(tuán)的實(shí)務(wù)及對(duì)比研究主要分析以下問題。

21公司高層不重視內(nèi)部控制體系

內(nèi)部控制是由公司全體人員共同建設(shè)執(zhí)行的目的是達(dá)到經(jīng)營(yíng)流程全控制的過程。企業(yè)的管理層和決策層是否重視決定了企業(yè)的內(nèi)控體系是否能順利建立和實(shí)施邁出的第一步。在部分集團(tuán)企業(yè)公司中，管理層和決策層疏于內(nèi)部控制體系的建設(shè)，認(rèn)為簡(jiǎn)單的作為財(cái)務(wù)部工作的一部分監(jiān)管即可，殊不知內(nèi)控體系的設(shè)立與管理是整個(gè)公司乃至整個(gè)集團(tuán)的工程，需舉全員之力上下齊心才能不斷完善。財(cái)務(wù)作為整個(gè)體系中的一部分，既是執(zhí)行單元又是監(jiān)管單元，無法合理有效的起到良好的內(nèi)部控制作用。

22集團(tuán)內(nèi)部控制體系無法兼顧所有公司

作為集團(tuán)的內(nèi)部控制體系，區(qū)別于一般單體企業(yè)的內(nèi)控體系建設(shè)，需要考慮到集團(tuán)內(nèi)所有公司的通用性。如果集團(tuán)公司在建設(shè)內(nèi)控體系時(shí)忽略了體系的通用性，只考慮在集團(tuán)母公司的可行性，則會(huì)造成子公司無法推行或推行困難。例如集團(tuán)公司考慮到項(xiàng)目投資對(duì)公司有重大影響性應(yīng)該作為三重一大事項(xiàng)按層級(jí)上報(bào)，但是金額統(tǒng)一為固定金額的話，金融類企業(yè)則大部分項(xiàng)目都需要上報(bào)請(qǐng)示，而服務(wù)類企業(yè)則很少有項(xiàng)目需要上報(bào)請(qǐng)示，這時(shí)就沒有兼顧集團(tuán)內(nèi)所有行業(yè)類型的企業(yè)，造成金融類企業(yè)監(jiān)管太嚴(yán)而服務(wù)類企業(yè)基本兼顧不到。

23信息化建設(shè)與內(nèi)控體系建設(shè)不匹配

企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的重要手段之一就是信息化系統(tǒng)的打造，通過信息化系統(tǒng)能夠提升內(nèi)控體系的效率和可行性。而在實(shí)際內(nèi)控體系建設(shè)中，很多集團(tuán)將財(cái)務(wù)系統(tǒng)作為內(nèi)控體系唯一的信息化建設(shè)系統(tǒng)。而實(shí)際上，內(nèi)控體系的信息化建設(shè)應(yīng)該是從業(yè)務(wù)前端到終端的全鏈條建設(shè)，應(yīng)該囊括銷售、采購、資產(chǎn)管理、研發(fā)、工程立項(xiàng)、預(yù)算、資金等方方面面的全面建設(shè)；應(yīng)該是全集團(tuán)，深入到各級(jí)公司全面的信息化建設(shè)，這樣才能利用信息化系統(tǒng)對(duì)集團(tuán)的內(nèi)控體系提升到全新的管理高度。

特別是對(duì)于管理層級(jí)較長(zhǎng)的企業(yè)，很多時(shí)候三四級(jí)公司在做什么集團(tuán)公司是基本管理不到的。信息化建設(shè)能大大的改善這種情況，所以信息化建設(shè)若不能與內(nèi)控體系建設(shè)相匹配，則會(huì)給內(nèi)控體系的順暢實(shí)施造成較大的困擾。

24員工素質(zhì)亟待提升

無論什么體系，都是由員工最終執(zhí)行的，內(nèi)控體系建設(shè)的再好，員工執(zhí)行不到位，也是沒有效果的。在接觸過的集團(tuán)公司中，內(nèi)控的規(guī)章制度建立的非常全面，但部分子公司及公司部門的員工，在執(zhí)行起來經(jīng)常覺得麻煩而省略或者干脆直接跳過，將內(nèi)控體系的作用大打折扣。員工對(duì)企業(yè)的組成是統(tǒng)一協(xié)調(diào)的整體，關(guān)鍵員工的個(gè)人方面問題會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的系統(tǒng)問題爆發(fā)，任何一名員工都是工作團(tuán)體不可或缺的組成部分。

25全面預(yù)算管理推行不力

一般情況下，集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理層級(jí)與企業(yè)內(nèi)部層級(jí)相一致。對(duì)于一個(gè)集團(tuán)企業(yè)而言，集團(tuán)層面的全面預(yù)算管理具有全局性、宏觀性等特點(diǎn)。很多時(shí)候集團(tuán)公司中，子公司的預(yù)算流于形式，或者是根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)要求夸大預(yù)算，急功近利，或者過于保守以便于年底能完成情況較好，這些情況都會(huì)造成集團(tuán)預(yù)算偏離實(shí)際情況，造成較大的執(zhí)行偏差，失去了預(yù)算的管理職能。

26資金管理薄弱缺乏有效性

企業(yè)集團(tuán)資金管理有很多形式，其核心內(nèi)容是資金集中管理。資金管理作為內(nèi)部控制體系中較為重要的一環(huán)，不僅要求集團(tuán)企業(yè)能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控到各級(jí)企業(yè)的資金情況，還要求集團(tuán)企業(yè)對(duì)下級(jí)企業(yè)的大額資金進(jìn)出有所監(jiān)控。落后的管理手段會(huì)有較大的風(fēng)險(xiǎn)，在監(jiān)管的時(shí)效性和有效性方面都大大削弱，例如某集團(tuán)公司是以每日資金日?qǐng)?bào)表的形式對(duì)資金進(jìn)行管理，但是這是一種事后控制手段，對(duì)于已經(jīng)發(fā)生的資金進(jìn)出已經(jīng)造成既成事實(shí)無法阻止。

3加強(qiáng)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的對(duì)策

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的目標(biāo)是確保集團(tuán)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)管理的有序、規(guī)范開展。可以從建立標(biāo)準(zhǔn)制度體系、推行全面預(yù)算管理、開展集團(tuán)資金集中管理、強(qiáng)化財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)建設(shè)、加大員工培訓(xùn)力度等幾個(gè)方面著手。

31打造標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)部控制體系

打造一套通用的、高水平的公司內(nèi)部控制體系，是提高企業(yè)管理水平和風(fēng)險(xiǎn)防范能力的高效通道，在公司發(fā)展的路上保駕護(hù)航。內(nèi)部控制應(yīng)該參照國內(nèi)發(fā)布的內(nèi)部控制評(píng)價(jià)指引、審計(jì)指引和配套指引制定，兼顧全面性、重要性、制衡性、適應(yīng)性和成本效益性原則。在集團(tuán)公司中需要注意的就是內(nèi)控系統(tǒng)必須能夠貫穿集團(tuán)所有業(yè)務(wù)流程，能夠深入控制評(píng)價(jià)及監(jiān)督的所有過程，能夠覆蓋集團(tuán)公司及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項(xiàng)，能夠與市場(chǎng)形勢(shì)和風(fēng)險(xiǎn)水平相適應(yīng)，能夠隨著公司情況的變化加以調(diào)整。

32推行全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理應(yīng)是公司上下全員參與，全面預(yù)算的“全員”參與，要求企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位、各崗位，上至最高負(fù)責(zé)人，下至各部門負(fù)責(zé)人、各崗位員工都必須參與編制與實(shí)施。各分子公司根據(jù)自身的戰(zhàn)略及情況制定合理的預(yù)算目標(biāo)，集團(tuán)先自下而上的匯總參照，再按照集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體業(yè)務(wù)安排自上而下的分解調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，這樣保證了預(yù)算的合理性，也增強(qiáng)了全面預(yù)算在內(nèi)控體系中對(duì)下級(jí)公司的指導(dǎo)作用。

33采用多種形式推行集團(tuán)資金集中管理

集團(tuán)公司對(duì)資金的集中管理，是通過對(duì)資金流入流出的監(jiān)控，詳細(xì)知曉分子公司的資金情況，隨時(shí)掌握其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況，有效防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)只要控制了分子公司的資金流量，就能夠動(dòng)態(tài)控制其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，還能同步保障資金安全，達(dá)到內(nèi)控體系的控制和評(píng)價(jià)要求。集團(tuán)資金管理有很多種形式，通過合理的統(tǒng)籌模式，使資金減少沉淀成本，動(dòng)態(tài)調(diào)配資金營(yíng)運(yùn)，降低企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使資金管理做到高效有序、動(dòng)態(tài)平衡。

34強(qiáng)化信息系統(tǒng)建設(shè)

信息系統(tǒng)建設(shè)之于內(nèi)控系統(tǒng)建設(shè)是一種相輔相成的關(guān)系，而信息系統(tǒng)建設(shè)的寬度和廣度則決定了內(nèi)控系統(tǒng)建設(shè)的深度和高度。信息系統(tǒng)建設(shè)是全集團(tuán)的建設(shè)，一定要深入到業(yè)務(wù)前端，包括到業(yè)務(wù)中段，囊括到業(yè)務(wù)后端。管理，一定要深入到最后一步的位置。如果前面九十九步都做的很好，而最后一步?jīng)]有完善到，前面的九十九步都將功虧一簣。信息系統(tǒng)建設(shè)完善后，無論從內(nèi)控系統(tǒng)的建設(shè)還是從內(nèi)控系統(tǒng)的評(píng)價(jià)的角度，都大有利益。強(qiáng)化信息系統(tǒng)建設(shè)，通過技術(shù)手段解決降成本提效率的管理目的，是大型集團(tuán)企業(yè)必然的選擇。

35加大員工培訓(xùn)力度

員工是公司運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)要素也是關(guān)鍵要素，員工的整體素質(zhì)影響了公司的整體運(yùn)行情況。員工培訓(xùn)將公司文化及價(jià)值觀灌輸于員工，增強(qiáng)員工的凝聚力，只有提升了員工技術(shù)、能力水準(zhǔn)，才能達(dá)到人與“事”相匹配，才能保證內(nèi)控系統(tǒng)最后執(zhí)行階段的有效性和可行性。培訓(xùn)是企業(yè)的一種有效投資，員工可以學(xué)到更多的知識(shí)和技能，提高工作規(guī)范性和效率。

4結(jié)論

集團(tuán)公司是現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段，現(xiàn)代企業(yè)全球競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，除去生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的日益精細(xì)化、降成本化，最終競(jìng)爭(zhēng)的必然是管理水平的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)內(nèi)部控制體系的建設(shè)一定能促進(jìn)集團(tuán)公司的管理水平的提高。集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于協(xié)同作戰(zhàn)、優(yōu)劣互補(bǔ)，如何利用內(nèi)部控制體系將集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)順暢發(fā)揮，是值得集團(tuán)公司考慮和重視的問題。

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