優(yōu)化銀保合作模式

蘇婷

銀行代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)是指銀行作為保險(xiǎn)兼業(yè)代理人代理銷售保險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)產(chǎn)品、提供相應(yīng)服務(wù)、獲取代理保險(xiǎn)手續(xù)費(fèi)的行為。對(duì)于保險(xiǎn)公司來說，通過與銀行混業(yè)合作，利用銀行網(wǎng)點(diǎn)和客戶資源，降低銷售和經(jīng)營(yíng)成本，快速覆蓋市場(chǎng)和客戶，促進(jìn)金融資源尤其是客戶資源的共享。對(duì)于銀行來說，銀保合作具有高中收貢獻(xiàn)、高綜合貢獻(xiàn)、不占用資本金、有效增強(qiáng)客戶黏性的“兩高一輕一黏”的顯著特性，同時(shí)保險(xiǎn)作為風(fēng)險(xiǎn)緩釋措施，以防借款人或押品發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)銀行貸款起到保駕護(hù)航作用。

銀行與保險(xiǎn)公司的差異

銀行與保險(xiǎn)公司雖然都屬于金融行業(yè)，但二者的差異較為明顯，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：

企業(yè)文化差異。銀行側(cè)重于過程導(dǎo)向，注重完成任務(wù)的過程和所使用的方法，更加強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)防控，但由于風(fēng)險(xiǎn)防控的要求過高從而會(huì)導(dǎo)致效率降低。保險(xiǎn)公司的結(jié)果導(dǎo)向文化是一種“行動(dòng)文化”，公司內(nèi)彌漫著以業(yè)績(jī)論英雄的戰(zhàn)場(chǎng)氣氛。雙方的文化差異具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是在員工管理方面，銀行人員穩(wěn)定，收入相對(duì)固定，嚴(yán)格日常管理；保險(xiǎn)公司人員流動(dòng)性大，實(shí)行彈性報(bào)酬制，嚴(yán)格銷售指標(biāo)管理；二是在經(jīng)營(yíng)方式方面，銀行工作作風(fēng)保守，更注重風(fēng)險(xiǎn)防控，采用被動(dòng)反應(yīng)的銷售模式；而保險(xiǎn)公司行事作風(fēng)相對(duì)激進(jìn)，喜歡冒險(xiǎn)營(yíng)銷和不畏挑戰(zhàn)，采用主動(dòng)積極的主動(dòng)營(yíng)銷。 三是在客戶信任方面，銀行客戶資源豐富，囿于品牌和習(xí)慣效應(yīng)，多年以來客戶對(duì)銀行的信任度高，而保險(xiǎn)公司在發(fā)展初期的營(yíng)銷模式不被客戶認(rèn)可，行業(yè)形象有待改善和重塑。四是在綜合服務(wù)方面，銀行旨在打造“一站式”金融服務(wù)平臺(tái)，依靠銀行的豐富產(chǎn)品，提供滿足客戶多元化的金融需求；而保險(xiǎn)公司為客戶提供的服務(wù)和產(chǎn)品較為單一，主要依靠員工個(gè)人營(yíng)銷能力。正是由于銀行和保險(xiǎn)公司在經(jīng)營(yíng)理念、組織架構(gòu)、營(yíng)銷方式和對(duì)客戶的態(tài)度上的差異，加之員工激勵(lì)機(jī)制也不同，導(dǎo)致二者文化融合困難，文化沖突導(dǎo)致了合作成本增加。

客戶需求差異。銀行客戶一般來銀行辦理業(yè)務(wù)的多為投資需求導(dǎo)向，首次接觸銀保的客戶通常不會(huì)有意識(shí)在銀行購(gòu)買保險(xiǎn)產(chǎn)品解決意外、重疾、養(yǎng)老等風(fēng)險(xiǎn)需求，即使是保險(xiǎn)公司的投資型保險(xiǎn)產(chǎn)品，與銀行的理財(cái)產(chǎn)品相比，通常也具有產(chǎn)品投資周期較長(zhǎng)、產(chǎn)品種類多、合同條款煩瑣、產(chǎn)品形態(tài)復(fù)雜等特點(diǎn)，需要銀行代銷人員具備很高的銷售技能，且有充分的時(shí)間潛心研究、理解和認(rèn)識(shí)某款產(chǎn)品。銀行營(yíng)銷保險(xiǎn)產(chǎn)品時(shí)，涉及客戶理念疏導(dǎo)、產(chǎn)品講解、利益演示、異議處理、合同簽訂、后續(xù)服務(wù)等多個(gè)環(huán)節(jié)，需客戶花費(fèi)較多的時(shí)間認(rèn)識(shí)并做決定是否購(gòu)買。對(duì)于熟知保險(xiǎn)產(chǎn)品且有需求的客戶，更傾向直接聯(lián)系保險(xiǎn)公司個(gè)險(xiǎn)服務(wù)人員，因?yàn)榛顒?dòng)的折扣力度比銀行大。

戰(zhàn)略定位差異。銀保合作中，銀行和保險(xiǎn)公司的戰(zhàn)略定位是不同的，銀行所投入的資源是其數(shù)以萬計(jì)的銀行網(wǎng)點(diǎn)、良好的銀行品牌口碑和數(shù)萬億的已有客戶和廣大的潛客戶群，銀行投入的這些渠道、銷售人員、品牌和客戶對(duì)于保險(xiǎn)公司來說，是短期內(nèi)無法擁有的、長(zhǎng)期內(nèi)建立也具有極大難度的；相對(duì)應(yīng)的，保險(xiǎn)公司投入的自有資源是同質(zhì)化很高的門檻很低的保險(xiǎn)產(chǎn)品和代理手續(xù)費(fèi)用。毋庸置疑的是，對(duì)于合作雙方來說，手中的籌碼不對(duì)稱，銀行在銀保合作中處于明顯的主動(dòng)地位。代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)僅是銀行中間業(yè)務(wù)收入的一部分，占比不足四十分之一。而銀行渠道銷售的保費(fèi)在保險(xiǎn)公司占比較高，個(gè)別公司占比甚至達(dá)20%以上，銀行渠道是保險(xiǎn)公司的重要支撐。銀行和保險(xiǎn)公司兩者間合作中各自所處的地位的不同，以及相互之間依存度的差異，使得銀行和保險(xiǎn)公司合作在戰(zhàn)略層面上無法對(duì)接，從而無法形成深入合作。

銀保合作模式存在的問題

當(dāng)前銀行與保險(xiǎn)公司合作模式主要采取合作協(xié)議代理模式，即通過銀行與保險(xiǎn)公司簽訂全面業(yè)務(wù)合作協(xié)議或兼業(yè)代理合作協(xié)議、產(chǎn)品協(xié)議等建立合作關(guān)系，雙方就合作中存在的費(fèi)用、反洗錢、管理、協(xié)調(diào)等諸多事宜，通過法律合同將雙方的權(quán)利和責(zé)任進(jìn)行明確。銀行作為兼業(yè)代理人在其網(wǎng)點(diǎn)代理銷售保險(xiǎn)公司產(chǎn)品，由保險(xiǎn)公司重點(diǎn)結(jié)合代理保險(xiǎn)產(chǎn)品介紹、保單售后等對(duì)銀行代銷人員進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，由銀行代理銷售人員完成客戶推介和營(yíng)銷，保險(xiǎn)公司巡點(diǎn)人員進(jìn)行巡點(diǎn)營(yíng)銷。目前銀保合作模式的主要優(yōu)點(diǎn)包括：一是形式靈活。雙方只要溝通達(dá)成一致，簽訂協(xié)議、開通系統(tǒng)后即可開展業(yè)務(wù)；二是自由度高。雙方僅是合作關(guān)系，取消合作的成本較低；三是成本低。保險(xiǎn)公司僅向銀行支付手續(xù)費(fèi)就可以建立銷售網(wǎng)絡(luò)，無需額外投入。

但是這一模式也存在諸多弊端：一是雙方只是簡(jiǎn)單合作，沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，兩個(gè)公司文化理念不同，很難使雙方形成一個(gè)整體。在雙方的合作中，雙方考慮的往往不是共同實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，而是考慮當(dāng)前業(yè)務(wù)增長(zhǎng)量，甚至互相防范客戶和資源的流失等。 二是短期的合作影響雙方合作深入化。目前，C銀行某分行共與19家保險(xiǎn)公司簽署了保險(xiǎn)兼業(yè)代理合作協(xié)議，這些公司絕大多數(shù)都是與 C 銀行保持密切的長(zhǎng)期合作關(guān)系的公司。但是在網(wǎng)點(diǎn)上，基于銀保監(jiān)局“一對(duì)三”要求，每年都對(duì)合作的保險(xiǎn)公司進(jìn)行了調(diào)整，針對(duì)這樣的管理政策，保險(xiǎn)公司就會(huì)使出渾身解數(shù)來營(yíng)銷基層網(wǎng)點(diǎn)，哪個(gè)公司業(yè)務(wù)活動(dòng)方案激勵(lì)力度更大，就與哪個(gè)公司合作，這種逐利現(xiàn)象較為普遍，雖可實(shí)現(xiàn)短期利益最大化，但是不利于代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)整體發(fā)展。

合作模式優(yōu)化路徑

轉(zhuǎn)變銀行經(jīng)營(yíng)理念。銀行代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)理念需與時(shí)俱進(jìn)，對(duì)代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的認(rèn)知不應(yīng)僅僅停留在手續(xù)費(fèi)獲取，更應(yīng)將銀保產(chǎn)品內(nèi)化為銀行綜合理財(cái)?shù)谋貍涔ぞ撸浞终J(rèn)識(shí)保險(xiǎn)產(chǎn)品具備銀行其他產(chǎn)品所不具備的保障功能，借助保險(xiǎn)產(chǎn)品吸引和維護(hù)客戶，擴(kuò)大金融資產(chǎn)。要建立銀行與保險(xiǎn)公司是平等合作的觀念，轉(zhuǎn)變以往“保險(xiǎn)公司求銀行”的錯(cuò)誤理念，主動(dòng)向保險(xiǎn)公司表明合作意愿，最大限度爭(zhēng)取保險(xiǎn)公司資源支持。雙方應(yīng)努力向客戶提供全面的售前和售后服務(wù)，相互配合并做好客戶營(yíng)銷及投訴工作，切實(shí)保障客戶的合法權(quán)益。

強(qiáng)化銀保戰(zhàn)略合作關(guān)系。銀行銀保業(yè)務(wù)的牽頭管理部門不僅是產(chǎn)品部門，更是客戶部門，要將保險(xiǎn)公司作為重要的金融機(jī)構(gòu)客戶進(jìn)行維護(hù)。要以銀行代理保險(xiǎn)為切入點(diǎn)，擴(kuò)大銀保合作范圍，把渠道開放與保險(xiǎn)公司資源掛鉤，密切關(guān)注保險(xiǎn)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)需求，協(xié)調(diào)爭(zhēng)攬保險(xiǎn)公司存款、托管、IPO、購(gòu)買次級(jí)債、保險(xiǎn)資管產(chǎn)品購(gòu)買與代理銷售等業(yè)務(wù)。保險(xiǎn)公司與銀行間可以相互采取長(zhǎng)期深度合作、可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)模式，從服務(wù)銀行新老客戶、定期對(duì)購(gòu)買信息進(jìn)行匯總和分析等入手，增強(qiáng)客戶對(duì)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的忠誠(chéng)度和信賴感，推動(dòng)雙方共贏。

推進(jìn)保險(xiǎn)公司精細(xì)化管理。一是對(duì)保險(xiǎn)公司采用分類合作。采用定性與定量指標(biāo)相結(jié)合的方式，從綜合貢獻(xiàn)度、合作緊密度、公司實(shí)力和經(jīng)營(yíng)水平、公司治理和發(fā)展?jié)摿λ膫€(gè)方面設(shè)置評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)保險(xiǎn)公司進(jìn)行全面評(píng)價(jià)，將保險(xiǎn)公司分為四類合作：第一類為近幾年新崛起的中型保險(xiǎn)公司，公司策略相對(duì)激進(jìn)，產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)比較明顯。第二類為成立時(shí)間較早，在保險(xiǎn)業(yè)界口碑好、實(shí)力強(qiáng)，合作時(shí)間較長(zhǎng)，與網(wǎng)點(diǎn)合作基礎(chǔ)較好，覆蓋面廣，合作業(yè)務(wù)處于中上游的公司。第三類為業(yè)務(wù)實(shí)力雄厚，但由于公司策略或公司自身業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r等原因，合作關(guān)系不緊密，代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)量一直處于中下游水平的公司。第四類為實(shí)力相對(duì)較弱，或成立時(shí)間較晚，與銀行合作時(shí)間較短，在省內(nèi)地市機(jī)構(gòu)覆蓋面窄，只是與個(gè)別地市的部分網(wǎng)點(diǎn)建立有合作關(guān)系，且產(chǎn)品數(shù)量較少，業(yè)務(wù)合作連續(xù)性不強(qiáng)，但會(huì)階段性推出優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，具有區(qū)域性合作優(yōu)勢(shì)的公司。二是合理分配網(wǎng)點(diǎn)資源。網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量對(duì)于各合作保險(xiǎn)公司來說就是保費(fèi)銷量的保證，所以網(wǎng)點(diǎn)資源就是各個(gè)保險(xiǎn)公司在銀行渠道的重點(diǎn)目標(biāo)，合理分配網(wǎng)點(diǎn)資源就是銀行提高代理保險(xiǎn)業(yè)務(wù)生產(chǎn)能力的有力措施。銀行應(yīng)考慮各合作保險(xiǎn)公司與各二級(jí)行的合作融洽程度，根據(jù)各地市行的合作情況，配置不同的網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量和質(zhì)量。同時(shí)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，網(wǎng)點(diǎn)分配資源動(dòng)態(tài)調(diào)整，每年或者每半年進(jìn)行一次后評(píng)價(jià)，根據(jù)合作情況進(jìn)行評(píng)價(jià)，避免保險(xiǎn)公司占據(jù)網(wǎng)點(diǎn)資源而不出單的現(xiàn)象產(chǎn)生。三是建立準(zhǔn)入退出機(jī)制。年內(nèi)根據(jù)合作情況對(duì)保險(xiǎn)公司實(shí)行動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)和不定期調(diào)整。對(duì)業(yè)務(wù)量小、貢獻(xiàn)度低、出現(xiàn)重大監(jiān)管處罰事件、重大風(fēng)險(xiǎn)事件或其他重大隱患的公司和產(chǎn)品及時(shí)調(diào)整合作等級(jí)，或適時(shí)退出。

加強(qiáng)合作方過程管理。隨著監(jiān)管政策的引導(dǎo)、客戶保障需求的日益增強(qiáng)，銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)已從短期儲(chǔ)蓄型向長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄和保障類產(chǎn)品轉(zhuǎn)變。這類保險(xiǎn)產(chǎn)品形態(tài)復(fù)雜、種類多，客戶需求差異大，促成銷售方法多種多樣，每種方法和理念適用人群、適銷產(chǎn)品、操作要點(diǎn)各不相同。因此制定一套針對(duì)不同類型客戶、不同保障需求、不同營(yíng)銷場(chǎng)景的營(yíng)銷運(yùn)作模式，規(guī)范銷售流程，強(qiáng)化過程管理，才能確保一線營(yíng)銷工作有章可循、有的放矢，提高保險(xiǎn)服務(wù)能力，提升業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。